麥肯錫女神：年輕時不要瞎著急，你才能慢慢找自己
2015年4月，一諾選擇離開麥肯錫，開啟新的人生方向?；厥讜r，她感慨十年前心急的自己：人就是這么一種動物，年輕的時候瞎著急，然后才慢慢找到自己。
而真正成長了的人才知道：日子還很長，最好的時光還在前面。
領(lǐng)英用戶（LinkedIn Member）李一諾， 96級清華本科，UCLA生物學(xué)博士，6年成為麥肯錫全球合伙人。2015年4月離開麥肯錫，即將成為蓋茨資金會中國區(qū)負(fù)責(zé)人。
加入麥肯錫是2005年7月，2015年4月17號是我在公司最后一天。
我05年在洛杉磯辦公室入職，當(dāng)年我是我們那一年唯一一個 “外國人”。當(dāng)年辦公室秘書們基本都是美國大媽，在公司做了20年上下了。她們有一個傳統(tǒng)，就是在每年新人來的時候，大家觀察一下，然后下一個賭注，賭這一批里誰能做到合伙人。據(jù)說她們命中率很高，和我們超級高大上的合伙人評選過程的結(jié)果高度吻合。(所以你說公司費(fèi)這事干嘛)
我想當(dāng)時是沒有人會選我的，因為那時候我最關(guān)心的就是我下周和項目經(jīng)理feedback (反饋) 的時候是不是就把我炒了。我覺得項目經(jīng)理都是今生無法企及的神話，合伙人更是外星球的事情了。而且和我一起入職的MBA畢業(yè)生們，一看就是職場精英的形象，合伙人怎么也得是那樣的吧。
難說再見，因為麥肯錫實在是一個很特殊的地方。早年據(jù)說哈佛商學(xué)院的學(xué)生是3M組成的，Morman (摩門教) 、Military (軍隊) 和 McKinsey (麥肯錫)，這是一個很 “美國” 的說法，不過一定程度上也是因為這三個組織都有很強(qiáng)的文化。
我不是一個很 “美國” 的人。不過這些年，從美國到中國再到美國，在麥肯錫一直沒有離開，一個深層的原因的確是因為公司的很多的核心價值觀和我的個人的價值觀吻合，而且這種吻合越做到 “高層” 越發(fā)深入和明顯。當(dāng)然 “吻合” 是必要非充分條件，機(jī)遇和遇到的人這些 “偶然” 因素也是呆了這些年的重要原因。
價值觀也就是 “value” 的重要性，再強(qiáng)調(diào)也不為過。麥肯錫招的都是有能力的聰明人，管理聰明人，在根本上不能靠流程規(guī)定，要靠 “價值觀”。
麥肯錫每年有一天是 “values day”，就是全球所有員工有一天不工作，專講 “values”，和我黨的組織生活差不多。我當(dāng)時在美國入職，在洛杉磯這個 “紙醉金迷” 的地方知道公司這傳統(tǒng)，還是很震驚了一下的。
麥肯錫的的核心價值觀在網(wǎng)站上有，這里我不給大家講官方版，講講我自己感受最深的幾個。
A 任人唯賢
Meritocracy
Meritocracy這個詞我們翻譯成 “任人唯賢”，我覺得不是特別準(zhǔn)確，它的核心意思就是看一個人內(nèi)在的能力和努力，而不是出身、家庭背景這些外在的東西。
麥肯錫美國的大部分合伙人出身于中產(chǎn)階級家庭，也就是普通人家，這就是meritocracy的結(jié)果吧。用我們現(xiàn)在常用的話說，meritocracy給普通人家的孩子提供一條上升的通路。
我自己就是這一條的受益者。想想我當(dāng)年進(jìn)麥肯錫，沒有任何工作經(jīng)驗，更沒啥背景。公司對所有招進(jìn)來的人一視同仁，既然給了你offer，就是覺得你有潛力會成為合伙人，會成為一個leader，不論你的膚色、語言、國籍、教育背景。
公司下大功夫做各種職業(yè)發(fā)展的投入，唯一的目的就是能讓你最大程度的發(fā)揮潛力，最快的成長。
你也許會說，任人唯賢，這不難吧。但對于一個盈利性的企業(yè)，特別是一個沒有 “產(chǎn)品”，所有的資產(chǎn)都是 “人” 的企業(yè)，能堅持這一點，其實很不容易。
看看各知名大投行在中國靠招聘二代來獲取客戶和 “大單子” 而被美國司法部和SEC調(diào)查的事就看出來了，對 “專業(yè)服務(wù)公司”，特別是在中國，能靠 “人” 拿到客戶是一件多么誘人的事情。
麥肯錫有一個很資深的外部顧問團(tuán)，在麥肯錫入中國之初，就有建議說如果希望能快速在中國開展業(yè)務(wù)，最好的方式就是通過給各類 “二代” 提供一個雇用通道而獲得 “大客戶”。
這是一個很誘人的建議，因為麥肯錫最值錢的就是這塊 “牌子”，”用好” 牌子，不花一分錢，就有生意做。
但明白人都知道，如果真這么用這牌子了，用幾次 “牌子” 也就不值錢了。在招聘這件事上，這么多年下來，有無數(shù)我認(rèn)識的，同事介紹的 “重要人物” 希望他們的孩子來麥肯錫。但不管是誰，都要經(jīng)過一樣的面試程序，沒有例外。
我記得有一次公司的大頭 Dominic Barton 來中國介紹了一個面試者，讓我們看看。我那時候是EM而已，和另外幾個EM分別看了，一致覺得不夠好，就拒了。后來recruiting team 也只是給Dom說了一聲，Dom還寫了個郵件感謝我們幾個面試官。
當(dāng)然這并不是說有 “背景” 的就一定不好，其實麥肯錫招不少了大家耳熟能詳?shù)?“名人” 之后，只是一視同仁，大家都是一個標(biāo)準(zhǔn)的面試。
其實說到底，這種做法不算什么特立獨行。不過在現(xiàn)在這個頗有些浮躁，什么事情都要 “大” 要 “快” 的社會，能堅持這一點慢慢耕耘，給出色的年輕人一條 “meritocracy” 的上升通道，是件難得的事情。
B 導(dǎo)師制：傳承“手藝活”
Apprenticeship & Mentorship
咨詢，說到底是一個手藝活——從結(jié)構(gòu)化解決問題的能力，到有效溝通，一直到 “戰(zhàn)略思維”，其核心都是通過 “先入行“ 帶 ”后入行” 的 “言傳身教” 來傳承的。
另外一個麥肯錫合伙人說過，好的咨詢師是有口碑、有情懷、有逼格的手藝人。我覺得說的很貼切。
由于麥肯錫的培養(yǎng)人的機(jī)制，每一個 “領(lǐng)導(dǎo)” 都是從第一年的商業(yè)分析員 (BA — Business Analyst) 或者咨詢師 (Associate) 開始做起的。
現(xiàn)在公司招很多experience hire (有行業(yè)經(jīng)驗的人)，但哪怕是招來直接做合伙人，還是要求在入職以后能在比較短的時間里從 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入職之初開始的成長是怎么回事。
做Associate的時候是EM (項目經(jīng)理) 手把手帶，做EM的時候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手帶。
“培養(yǎng)人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “資深” 越如此。
麥肯錫對咨詢師沒有 ”人力資源“ 部門，有的是 “職業(yè)發(fā)展” 團(tuán)隊。這個團(tuán)隊是麥肯錫內(nèi)部的 “引擎”，讓Apprenticeship和Mentorship 能夠在每天在每個團(tuán)隊里運(yùn)轉(zhuǎn)。
我有一個理論，就是不論在哪兒，決定你職業(yè)滿意度的東西，其實不是公司的牌子，更不是職位待遇 (當(dāng)然待遇很重要)，而是你周圍的4-6個人，包括你最近的 “上級”，你合作多的 “平級”，和你最近的 “下級”。
在這幾個人里，如果能有全力支持你的mentor導(dǎo)師，有無間的朋友，有得力干將，你就是職場最幸福的人了。Apprenticeship + Mentorship 的人才培養(yǎng)模式，使得這種 “幸福” 的幾率大大增高。
回顧這十年，我在不同的時候，這 “4-6個人” 在變，但總是有，所以很幸運(yùn)。特別幸運(yùn)的是遇到的 mentor，在我各種迷惑和動搖的時候以不同的方式推我一下或拉一把。
我其實是一個很不 “理性” 的人，在公司這么多年，說到根兒上的原因是因為這些人，我喜歡他們，愿意和他們在一起，而且覺得和他們之間有某種承諾。以后有機(jī)會我會在奴隸社會寫寫這些人。
C 完美主義
Perfectionism
我在以前的一篇文章里寫過“麥肯錫到底招什么樣的人”，說的難聽一點，麥府招的人都很 “賤”。其實這個 “賤” 的意思就是追求完美。
對一件決定要做的事，做到你能做的最好。
我覺得任何一個 “品牌” 的建立，都是需要一種 “偏執(zhí)” 的。麥肯錫的這種 “完美” 就是一種偏執(zhí)。
麥肯錫工作時間長，當(dāng)然一方面是 “時間緊任務(wù)重”，另一方面就是對自己要求高。
我記得當(dāng)年做EM的時候，一個項目的客戶很友好，對我們做的東西也都很滿意，有些東西我就覺得 “差不多就行了"。當(dāng)時給我們合伙人做problem solving session (就是我們內(nèi)部工作會)，他挑了很多毛病。我很有些不服，說客戶都沒意見了。
他說的一句話我現(xiàn)在都記得："如果我們只是以客戶沒意見為標(biāo)準(zhǔn)，我們早就不是麥肯錫了。” 所以你看，自覺自虐到骨頭里。
作為公司，追求完美，還有一個深層原因，就是相比其他專業(yè)服務(wù)公司 (財務(wù)、報稅、法律)，咨詢是公司的一個“discretionary spending“，就是不是一定要花的錢。
企業(yè)請律師、財務(wù)、稅務(wù)顧問經(jīng)常是必須的，但沒有任何法律要求你什么事情一定要找咨詢公司。所以咨詢行業(yè)，能立足，完全得靠自己“有用”。
要想長期有用，就得對自己高要求。
如何實現(xiàn)這”完美“呢？
在工作方式上，除了對自己要求高，和有一套方法論之外，麥肯錫還有一條極具特色的要求，叫做 “Obligation to dissent” 就是說如果你對問題有不同意見，你有義務(wù) (注意，不是權(quán)利) 說出來。
大家互相”挑戰(zhàn)“、討論，尋找新的事實、數(shù)據(jù)，從新的角度考慮問題，直到我們能達(dá)到的最好答案。
D 理想主義
Idealism
這是一個大詞。
我在麥肯錫之前讀博士，研究生院有些"象牙塔"的意思。
麥肯錫一定程度上是商業(yè)世界里的“象牙塔”。這不是說不食人間煙火，而是說麥肯錫對發(fā)現(xiàn)和解決問題的態(tài)度，是脫離了“眼前利益”的。
包括公司最終考核合伙人，最核心的維度也是“impact” (影響力) 這個看起來極虛的東西。所謂的 “impact”，最終是對客戶有長期顯著的幫助。
我們不是不"賺錢”，只是相信如果做的是對客戶真正有價值的事，錢是會來的。
“理想主義”有幾個表現(xiàn):
一是考慮“大問題”
麥肯錫每年會花大功夫和銀子去研究會對經(jīng)濟(jì)和商業(yè)產(chǎn)生深刻和巨大影響的問題。
麥肯錫研究院就是一個例子。研究的問題內(nèi)容很廣，一個例子是"城市化"。這個近幾年在中國大家耳熟能詳?shù)膯栴}，麥肯錫在08年左右就開始著眼著手研究了。
二是以“個人和內(nèi)在”為最終動力
新合伙人有New Partner Orientation，我去的時候想，好了，現(xiàn)在要看公司賬本了，要和我們談"number"了。
不過這一周的Orientation做的只有一件事，就是讓每一個人深究我們的"Deep Intent”，說俗一點，就是如何定義自己的人生價值。 然后以這為起點，規(guī)劃自己想做一個怎樣的合伙人 。
第三就是總存“善意”
不管是對客戶的問題，對客戶的個人，還是對我們自己的同事。一切的基本假設(shè)是“善” ——就是客戶是想做有價值的事情，個人是希望能做到最好，是上進(jìn)的。
我自己曾經(jīng)是一個愛“judge”，會很快下判斷的人 （現(xiàn)在好一些，不過也還要改進(jìn)），這些年“溫和”了很多。
麥肯錫對人的態(tài)度，就是如果客戶雇了我們，就是有實際的我們可以幫助的問題，我們雇了員工，就相信他們有潛力做到最好。
所以在內(nèi)部不斷改進(jìn)培養(yǎng)人和考核人的機(jī)制，核心的原則是擁抱多樣性，最大限度發(fā)揮大家的長處，而不是靠競爭和壓力"出成績”。
告別郵件有幾封回復(fù)，我是看哭了的。有不少同事說“My McKinsey would have been different without you.” 我想對我又何嘗不是。
我最近的一位 mentor 郵件的最后說，“I still remember the many discussions we had in my office on a wide range of topics and your singular ability to make fun of me…” 讓我看得淚里帶笑。
說到底，這是為什么我們不舍，是這些記憶，這些人，這些美好的東西。雖然揮別，但記憶和美好的東西不會消失，成為了我的一部分。
我入職麥肯錫的時候不到28歲，沒孩子，那時候覺得28歲老得不得了，而且時間轉(zhuǎn)瞬即逝，每天的時間不夠用。讀博士的時候成天想著要早畢業(yè)，一個小心眼兒就是覺得如果博士讀六年，我就30歲了，這一輩子就完了。
現(xiàn)在我快38歲了，有了三個孩子，倒是覺得在每天的紛亂中能有空閑想想大問題，而且覺得日子還很長，最好的時光還在前面。
人就是這么一種動物，年輕的時候瞎著急，然后才慢慢找到自己。
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