李一諾， 96級(jí)清華本科，UCLA生物學(xué)博士，6年成為麥肯錫全球合伙人。2015年4月離開(kāi)麥肯錫，即將成為蓋茨資金會(huì)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人。
加入麥肯錫是2005年7月，2015年4月17號(hào)是我在公司最后一天。
我05年在洛杉磯辦公室入職，當(dāng)年我是我們那一年唯一一個(gè) “外國(guó)人”。當(dāng)年辦公室秘書們基本都是美國(guó)大媽，在公司做了20年上下了。她們有一個(gè)傳統(tǒng)，就是在每年新人來(lái)的時(shí)候，大家觀察一下，然后下一個(gè)賭注，賭這一批里誰(shuí)能做到合伙人。據(jù)說(shuō)她們命中率很高，和我們超級(jí)高大上的合伙人評(píng)選過(guò)程的結(jié)果高度吻合。(所以你說(shuō)公司費(fèi)這事干嘛)
我想當(dāng)時(shí)是沒(méi)有人會(huì)選我的，因?yàn)槟菚r(shí)候我最關(guān)心的就是我下周和項(xiàng)目經(jīng)理feedback (反饋) 的時(shí)候是不是就把我炒了。我覺(jué)得項(xiàng)目經(jīng)理都是今生無(wú)法企及的神話，合伙人更是外星球的事情了。而且和我一起入職的MBA畢業(yè)生們，一看就是職場(chǎng)精英的形象，合伙人怎么也得是那樣的吧。
難說(shuō)再見(jiàn)，因?yàn)辂溈襄a實(shí)在是一個(gè)很特殊的地方。早年據(jù)說(shuō)哈佛商學(xué)院的學(xué)生是3M組成的，Morman (摩門教) 、Military (軍隊(duì)) 和 McKinsey (麥肯錫)，這是一個(gè)很 “美國(guó)” 的說(shuō)法，不過(guò)一定程度上也是因?yàn)檫@三個(gè)組織都有很強(qiáng)的文化。
我不是一個(gè)很 “美國(guó)” 的人。不過(guò)這些年，從美國(guó)到中國(guó)再到美國(guó)，在麥肯錫一直沒(méi)有離開(kāi)，一個(gè)深層的原因的確是因?yàn)楣镜暮芏嗟暮诵膬r(jià)值觀和我的個(gè)人的價(jià)值觀吻合，而且這種吻合越做到 “高層” 越發(fā)深入和明顯。當(dāng)然 “吻合” 是必要非充分條件，機(jī)遇和遇到的人這些 “偶然” 因素也是呆了這些年的重要原因。
價(jià)值觀也就是 “value” 的重要性，再?gòu)?qiáng)調(diào)也不為過(guò)。麥肯錫招的都是有能力的聰明人，管理聰明人，在根本上不能靠流程規(guī)定，要靠 “價(jià)值觀”。
麥肯錫每年有一天是 “values day”，就是全球所有員工有一天不工作，專講 “values”，和我黨的組織生活差不多。我當(dāng)時(shí)在美國(guó)入職，在洛杉磯這個(gè) “紙醉金迷” 的地方知道公司這傳統(tǒng)，還是很震驚了一下的。
麥肯錫的的核心價(jià)值觀在網(wǎng)站上有，這里我不給大家講官方版，講講我自己感受最深的幾個(gè)。
1 任人唯賢
Meritocracy
Meritocracy這個(gè)詞我們翻譯成 “任人唯賢”，我覺(jué)得不是特別準(zhǔn)確，它的核心意思就是看一個(gè)人內(nèi)在的能力和努力，而不是出身、家庭背景這些外在的東西。
麥肯錫美國(guó)的大部分合伙人出身于中產(chǎn)階級(jí)家庭，也就是普通人家，這就是meritocracy的結(jié)果吧。用我們現(xiàn)在常用的話說(shuō)，meritocracy給普通人家的孩子提供一條上升的通路。
我自己就是這一條的受益者。想想我當(dāng)年進(jìn)麥肯錫，沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)，更沒(méi)啥背景。公司對(duì)所有招進(jìn)來(lái)的人一視同仁，既然給了你offer，就是覺(jué)得你有潛力會(huì)成為合伙人，會(huì)成為一個(gè)leader，不論你的膚色、語(yǔ)言、國(guó)籍、教育背景。
公司下大功夫做各種職業(yè)發(fā)展的投入，唯一的目的就是能讓你最大程度的發(fā)揮潛力，最快的成長(zhǎng)。
你也許會(huì)說(shuō)，任人唯賢，這不難吧。但對(duì)于一個(gè)盈利性的企業(yè)，特別是一個(gè)沒(méi)有 “產(chǎn)品”，所有的資產(chǎn)都是 “人” 的企業(yè)，能堅(jiān)持這一點(diǎn)，其實(shí)很不容易。
看看各知名大投行在中國(guó)靠招聘二代來(lái)獲取客戶和 “大單子” 而被美國(guó)司法部和SEC調(diào)查的事就看出來(lái)了，對(duì) “專業(yè)服務(wù)公司”，特別是在中國(guó)，能靠 “人” 拿到客戶是一件多么誘人的事情。
麥肯錫有一個(gè)很資深的外部顧問(wèn)團(tuán)，在麥肯錫入中國(guó)之初，就有建議說(shuō)如果希望能快速在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，最好的方式就是通過(guò)給各類 “二代” 提供一個(gè)雇用通道而獲得 “大客戶”。
這是一個(gè)很誘人的建議，因?yàn)辂溈襄a最值錢的就是這塊 “牌子”，”用好” 牌子，不花一分錢，就有生意做。
但明白人都知道，如果真這么用這牌子了，用幾次 “牌子” 也就不值錢了。在招聘這件事上，這么多年下來(lái)，有無(wú)數(shù)我認(rèn)識(shí)的，同事介紹的 “重要人物” 希望他們的孩子來(lái)麥肯錫。但不管是誰(shuí)，都要經(jīng)過(guò)一樣的面試程序，沒(méi)有例外。
我記得有一次公司的大頭 Dominic Barton 來(lái)中國(guó)介紹了一個(gè)面試者，讓我們看看。我那時(shí)候是EM而已，和另外幾個(gè)EM分別看了，一致覺(jué)得不夠好，就拒了。后來(lái)recruiting team 也只是給Dom說(shuō)了一聲，Dom還寫了個(gè)郵件感謝我們幾個(gè)面試官。
當(dāng)然這并不是說(shuō)有 “背景” 的就一定不好，其實(shí)麥肯錫招不少了大家耳熟能詳?shù)?“名人” 之后，只是一視同仁，大家都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的面試。
其實(shí)說(shuō)到底，這種做法不算什么特立獨(dú)行。不過(guò)在現(xiàn)在這個(gè)頗有些浮躁，什么事情都要 “大” 要 “快” 的社會(huì)，能堅(jiān)持這一點(diǎn)慢慢耕耘，給出色的年輕人一條 “meritocracy” 的上升通道，是件難得的事情。
2 導(dǎo)師制：傳承“手藝活”
Apprenticeship & Mentorship
咨詢，說(shuō)到底是一個(gè)手藝活——從結(jié)構(gòu)化解決問(wèn)題的能力，到有效溝通，一直到 “戰(zhàn)略思維”，其核心都是通過(guò) “先入行“ 帶 ”后入行” 的 “言傳身教” 來(lái)傳承的。
另外一個(gè)麥肯錫合伙人說(shuō)過(guò)，好的咨詢師是有口碑、有情懷、有逼格的手藝人。我覺(jué)得說(shuō)的很貼切。
由于麥肯錫的培養(yǎng)人的機(jī)制，每一個(gè) “領(lǐng)導(dǎo)” 都是從第一年的商業(yè)分析員 (BA — Business Analyst) 或者咨詢師 (Associate) 開(kāi)始做起的。
現(xiàn)在公司招很多experience hire (有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人)，但哪怕是招來(lái)直接做合伙人，還是要求在入職以后能在比較短的時(shí)間里從 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入職之初開(kāi)始的成長(zhǎng)是怎么回事。
做Associate的時(shí)候是EM (項(xiàng)目經(jīng)理) 手把手帶，做EM的時(shí)候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手帶。
“培養(yǎng)人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “資深” 越如此。
麥肯錫對(duì)咨詢師沒(méi)有 ”人力資源“ 部門，有的是 “職業(yè)發(fā)展” 團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是麥肯錫內(nèi)部的 “引擎”，讓Apprenticeship和Mentorship 能夠在每天在每個(gè)團(tuán)隊(duì)里運(yùn)轉(zhuǎn)。
我有一個(gè)理論，就是不論在哪兒，決定你職業(yè)滿意度的東西，其實(shí)不是公司的牌子，更不是職位待遇 (當(dāng)然待遇很重要)，而是你周圍的4-6個(gè)人，包括你最近的 “上級(jí)”，你合作多的 “平級(jí)”，和你最近的 “下級(jí)”。
在這幾個(gè)人里，如果能有全力支持你的mentor導(dǎo)師，有無(wú)間的朋友，有得力干將，你就是職場(chǎng)最幸福的人了。Apprenticeship + Mentorship 的人才培養(yǎng)模式，使得這種 “幸福” 的幾率大大增高。
回顧這十年，我在不同的時(shí)候，這 “4-6個(gè)人” 在變，但總是有，所以很幸運(yùn)。特別幸運(yùn)的是遇到的 mentor，在我各種迷惑和動(dòng)搖的時(shí)候以不同的方式推我一下或拉一把。
我其實(shí)是一個(gè)很不 “理性” 的人，在公司這么多年，說(shuō)到根兒上的原因是因?yàn)檫@些人，我喜歡他們，愿意和他們?cè)谝黄?，而且覺(jué)得和他們之間有某種承諾。以后有機(jī)會(huì)我會(huì)在奴隸社會(huì)寫寫這些人。
3 完美主義
Perfectionism
我在以前的一篇文章里寫過(guò)“麥肯錫到底招什么樣的人”，說(shuō)的難聽(tīng)一點(diǎn)，麥府招的人都很 “賤”。其實(shí)這個(gè) “賤” 的意思就是追求完美。
對(duì)一件決定要做的事，做到你能做的最好。
我覺(jué)得任何一個(gè) “品牌” 的建立，都是需要一種 “偏執(zhí)” 的。麥肯錫的這種 “完美” 就是一種偏執(zhí)。
麥肯錫工作時(shí)間長(zhǎng)，當(dāng)然一方面是 “時(shí)間緊任務(wù)重”，另一方面就是對(duì)自己要求高。
我記得當(dāng)年做EM的時(shí)候，一個(gè)項(xiàng)目的客戶很友好，對(duì)我們做的東西也都很滿意，有些東西我就覺(jué)得 “差不多就行了"。當(dāng)時(shí)給我們合伙人做problem solving session (就是我們內(nèi)部工作會(huì))，他挑了很多毛病。我很有些不服，說(shuō)客戶都沒(méi)意見(jiàn)了。
他說(shuō)的一句話我現(xiàn)在都記得："如果我們只是以客戶沒(méi)意見(jiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)缇筒皇躯溈襄a了。” 所以你看，自覺(jué)自虐到骨頭里。
作為公司，追求完美，還有一個(gè)深層原因，就是相比其他專業(yè)服務(wù)公司 (財(cái)務(wù)、報(bào)稅、法律)，咨詢是公司的一個(gè)“discretionary spending“，就是不是一定要花的錢。
企業(yè)請(qǐng)律師、財(cái)務(wù)、稅務(wù)顧問(wèn)經(jīng)常是必須的，但沒(méi)有任何法律要求你什么事情一定要找咨詢公司。所以咨詢行業(yè)，能立足，完全得靠自己“有用”。
要想長(zhǎng)期有用，就得對(duì)自己高要求。
如何實(shí)現(xiàn)這”完美“呢？
在工作方式上，除了對(duì)自己要求高，和有一套方法論之外，麥肯錫還有一條極具特色的要求，叫做 “Obligation to dissent” 就是說(shuō)如果你對(duì)問(wèn)題有不同意見(jiàn)，你有義務(wù) (注意，不是權(quán)利) 說(shuō)出來(lái)。
大家互相”挑戰(zhàn)“、討論，尋找新的事實(shí)、數(shù)據(jù)，從新的角度考慮問(wèn)題，直到我們能達(dá)到的最好答案。
4 理想主義
Idealism
這是一個(gè)大詞。
我在麥肯錫之前讀博士，研究生院有些"象牙塔"的意思。
麥肯錫一定程度上是商業(yè)世界里的“象牙塔”。這不是說(shuō)不食人間煙火，而是說(shuō)麥肯錫對(duì)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的態(tài)度，是脫離了“眼前利益”的。
包括公司最終考核合伙人，最核心的維度也是“impact” (影響力) 這個(gè)看起來(lái)極虛的東西。所謂的 “impact”，最終是對(duì)客戶有長(zhǎng)期顯著的幫助。
我們不是不"賺錢”，只是相信如果做的是對(duì)客戶真正有價(jià)值的事，錢是會(huì)來(lái)的。
“理想主義”有幾個(gè)表現(xiàn):
一是考慮“大問(wèn)題”
麥肯錫每年會(huì)花大功夫和銀子去研究會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)和商業(yè)產(chǎn)生深刻和巨大影響的問(wèn)題。
麥肯錫研究院就是一個(gè)例子。研究的問(wèn)題內(nèi)容很廣，一個(gè)例子是"城市化"。這個(gè)近幾年在中國(guó)大家耳熟能詳?shù)膯?wèn)題，麥肯錫在08年左右就開(kāi)始著眼著手研究了。
二是以“個(gè)人和內(nèi)在”為最終動(dòng)力
新合伙人有New Partner Orientation，我去的時(shí)候想，好了，現(xiàn)在要看公司賬本了，要和我們談"number"了。
不過(guò)這一周的Orientation做的只有一件事，就是讓每一個(gè)人深究我們的"Deep Intent”，說(shuō)俗一點(diǎn)，就是如何定義自己的人生價(jià)值。 然后以這為起點(diǎn)，規(guī)劃自己想做一個(gè)怎樣的合伙人 。
第三就是總存“善意”
不管是對(duì)客戶的問(wèn)題，對(duì)客戶的個(gè)人，還是對(duì)我們自己的同事。一切的基本假設(shè)是“善” ——就是客戶是想做有價(jià)值的事情，個(gè)人是希望能做到最好，是上進(jìn)的。
我自己曾經(jīng)是一個(gè)愛(ài)“judge”，會(huì)很快下判斷的人 （現(xiàn)在好一些，不過(guò)也還要改進(jìn)），這些年“溫和”了很多。
麥肯錫對(duì)人的態(tài)度，就是如果客戶雇了我們，就是有實(shí)際的我們可以幫助的問(wèn)題，我們雇了員工，就相信他們有潛力做到最好。
所以在內(nèi)部不斷改進(jìn)培養(yǎng)人和考核人的機(jī)制，核心的原則是擁抱多樣性，最大限度發(fā)揮大家的長(zhǎng)處，而不是靠競(jìng)爭(zhēng)和壓力"出成績(jī)”。
告別郵件有幾封回復(fù)，我是看哭了的。有不少同事說(shuō)“My McKinsey would have been different without you.” 我想對(duì)我又何嘗不是。
我最近的一位 mentor 郵件的最后說(shuō)，“I still remember the many discussions we had in my office on a wide range of topics and your singular ability to make fun of me…” 讓我看得淚里帶笑。
說(shuō)到底，這是為什么我們不舍，是這些記憶，這些人，這些美好的東西。雖然揮別，但記憶和美好的東西不會(huì)消失，成為了我的一部分。
我入職麥肯錫的時(shí)候不到28歲，沒(méi)孩子，那時(shí)候覺(jué)得28歲老得不得了，而且時(shí)間轉(zhuǎn)瞬即逝，每天的時(shí)間不夠用。讀博士的時(shí)候成天想著要早畢業(yè)，一個(gè)小心眼兒就是覺(jué)得如果博士讀六年，我就30歲了，這一輩子就完了。
現(xiàn)在我快38歲了，有了三個(gè)孩子，倒是覺(jué)得在每天的紛亂中能有空閑想想大問(wèn)題，而且覺(jué)得日子還很長(zhǎng)，最好的時(shí)光還在前面。
人就是這么一種動(dòng)物，年輕的時(shí)候瞎著急，然后才慢慢找到自己。
第三十四屆CIO班招生
國(guó)際CIO認(rèn)證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
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