一名同事告訴我，她被她的婆婆驚到了，她說她要是老板，一定給她婆婆開兩萬塊錢的月薪。
她說她婆婆做家務，能把很簡單的一件事做到極致，他們全家都受到婆婆的感染，做任何事情，都力求認真、做到極致。
就拿拖地來說，她婆婆的做法是先用掃把掃一遍，然后用濕拖把拖一遍，再用干拖把拖干水。
OK，相信至少有一半的保潔員能做到這三道工序。如果她婆婆能做到這一點，就屬于這50%的人，已經相當不錯，也不會有人苛求她。
但總覺得，做到這一步還不至于用極致來形容。
難就難在她婆婆還多出第四道工序和第五道工序。這兩道工序就是她婆婆跪在地上，用濕毛巾和干毛巾一點一點，分別再擦一遍！
相信能做到第四道、第五道工序的人，就不到5%的了。這似乎已經是極致了，不過總覺得還欠缺點什么。
原來，她婆婆拖地板的五道工序堅持不是一天兩天，而是每天！能持續(xù)堅持這么干的，恐怕確實連1%的人都做不到，這不是極致又是什么？
什么叫不簡單？就是把簡單的事情上重復千遍、萬遍的堅持做，就叫不簡單。
一個小小的拖地都能拖出極致來，更何況在其他工作上？
據(jù)說喬布斯在蘋果的產品發(fā)布會前，會對自己的產品發(fā)布會PPT修改100多次而樂此不疲。
一部《紅樓夢》，曹雪芹披閱十載，增刪五次！
周星馳為了拍一部優(yōu)秀的電影，常常為了一個鏡頭拍上幾百遍，《國產凌凌漆》有一個槍斃犯人的鏡頭，其中一位犯人在槍斃之前有一場哭戲，哭了幾十遍都沒有通過，就因為那場戲，此演員與周星馳徹底決裂，周星馳是出了名的苛刻。但正是這種“苛刻”，才造就了周星馳的經典。
這些都是把工作做到極致的例子。既然要做到極致，就必然要大量的投入，否則無法做到這一點，這就是“慢工出細活”，這就是“工匠精神”的體現(xiàn)！
但是，世事無絕對，也要看什么時候，既不能為了完成交付任務粗制濫造，也不能純粹為了追求某一點的極致而坐失戰(zhàn)略機會窗口，凡事得講究輕重緩急和優(yōu)先次序。
有個笑話，說地主家有兩個長工，一個急性子，一個慢性子，有一天地主要出門收租，地主心里盤算，該帶誰一起去呢？想著還是帶急性子去，可能收租效率更高一些。在路上，有一條河擋住了去路，要趟過去，急性子二話不說，背起地主就往河對岸走，地主很感慨的說：還是急性子好，我選你跟我一起收租選對了。急性子一聽，馬上把地主放到河中央，撲通一聲跪謝，弄的地主哭笑不得。晚上回到家，看到慢性子在井口邊搓繩子，地主問他在干什么，他慢悠悠的答道：少爺不小心掉到井里去了，我在搓繩子來救他呢。
我們要尊敬每一位普通勞動者，因為很多人都是在平凡的崗位上做出了不平凡的事。
不過也要考慮到，很多事情值不值得做到極致？比方說，每天把地拖五遍，這種精益求精、追求極致的精神確實令人欽佩，但是拖地這件事情本身能否帶來更高的價值？
這就是為什么很多普通崗位，哪怕做到了極致，也無法提升內在價值的原因。
在一個多變的、動態(tài)化的世界里，時機稍縱即逝，以不變應萬變的策略可能會失效，這時候，要想抓住時機，不僅要埋頭做事，也要抬頭看路。
比方說，當有一天掃地機器人比任何人工打掃的更干凈、更有效率的時候，那掃地是不是不需要人工了？
有些完全可以先上車再買票、先做著再優(yōu)化、迭代，要與時間賽跑，不能什么都想清楚了再干。一切按部就班、朝九晚五是干不成事的！
所以，對一件事情投入的同時，一是要考慮時間成本，二是要考慮有沒有工具可以替代。能夠移動大山的一定不是愚公，而是推土機。在移動辦公的時代，無法想象還在用毛筆去抄抄寫寫，在計算機時代，也無法去想再用算盤劈哩啪啦的結賬。
很多東西早就用秒來計量了，又何必去練習毛筆字（從書法藝術的角度另當別論）和珠算技能？所以，在這個變化發(fā)展的世界，不能不計一切代價的強調用人工的方式去做，那就是得不償失了。
那么，究竟怎樣才是做最有價值的事？
一是看這件事情影響有多大。
打掃衛(wèi)生這樣的工作，出再大的力，影響的也只是有限的區(qū)域，做的再好，也只是限定在一個范圍內，無法影響到更大的地方。相反，如果發(fā)明了超級打掃機器人，可能情況就會大不相同。
二是看這件事情是否包含“元技能”。
就是做這件事，需不需要基礎“元技能”，像拖地、擦玻璃這樣的事，只要你想做，確實能做到最好，但是這些技能不是元技能，沒有多大的技術含量，技能的可遷移性較差，不會因為你地拖的最好，就能把電腦操作的好。反之，你擁有了寫作這項元技能，就能擴展到很多領域，商務寫作、文學創(chuàng)作、文案、應用文寫作……領域很廣泛，這就大不一樣了。
三是在核心關鍵點上絕非簡單的重復。
做最有價值的事，不僅體現(xiàn)在行業(yè)、產業(yè)和崗位的分工上，更體現(xiàn)在最關鍵的環(huán)節(jié)和細節(jié)上，要敢于投入和反復琢磨和測試。在價值不高的地方，就沒有必要浪費太多時間。一個產品，最核心的功能就那幾項，如果核心技術和基本功能沒有核心競爭力，甚至不達標，其他方面搞的再好，都是舍本逐末。我去吃飯，不管你裝修怎么樣，服務體驗有多好，最重要的是你的菜品要好，這是核心。一段時間以來，中興通訊事件所反應出來的“無芯之痛”，受制于人，就是個典型例子。所以，在核心關鍵點上，要集中資源重兵投入，不是搞簡單的平均分配投資、精力和時間，每一次也絕非簡單的重復，而是每一遍都有新意，都有進步！
管理大師德魯克很多次都在講一個石匠的故事：
一個過路人問三個正在鑿石的石匠在做什么。第一個回答說：“我在掙錢過日子。”第二個說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠抬起頭來，眼中閃爍著光芒，說：“我在建設一座大教堂。”
德魯克先生認為第三個石匠才是管理者，因為他才有愿景以及管理者的“整體觀”。
不過我倒認為，是個人貢獻者（類似于第二個石匠）還是領導者（類似于第三個石匠）的差別在于：個人貢獻者讓自己變的最好，領導者要讓團隊變的更好。
個人貢獻者，要把事情做的最有價值，因為他要將石頭“磨的更圓，看上去更美”。但是這個石頭的美能不能引起其他人的共鳴，甚至讓其他人買賬，則要靠管理者“化腐朽為神奇”，只有個人貢獻者與領導者相互配合，才能成其為團隊。
任正非說過：“在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”
任正非不是技術總工，但是真正的管理者，他能讓千千萬萬的個人貢獻者匯集一起，形成一股巨大的力量，這就是他的貢獻。所以，優(yōu)秀的管理者和領導者還是非常匱乏的，因為只有這種“企業(yè)家精神”才能整合資源并創(chuàng)新，創(chuàng)造財富，產生廣泛的社會效應和經濟效應。
這個世界的分配方式，總是以貢獻大小來決定，而貢獻的根據(jù)，就是你所創(chuàng)造的價值大小。對于個人貢獻者而言，要把事情做到極致，做到最有價值。對于領導者來說，就是如何讓更多的人把事情做到極致，實現(xiàn)價值的加乘和復利效應，這才是最重要的。
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