在企業(yè)界流行這么一句話：三流的企業(yè)人管人，二流的企業(yè)制度管人,一流的企業(yè)文化管人。這些話在理，但仔細(xì)想來(lái)，管理到處都是坑坑井井，稍不留意，斷送的不僅僅是個(gè)人，有時(shí)甚至是企業(yè)。比如，這8個(gè)管理大坑，你知道嗎？
第一次管理別人是在七年前，當(dāng)時(shí)我已經(jīng)畢業(yè)三年并且開始了我的第一份設(shè)計(jì)工作。那時(shí)的我真的是個(gè)非常不合格的管理者，因?yàn)槲規(guī)缀鯖](méi)有被別人管理的經(jīng)歷，更不用說(shuō)管理別人了。我真的一直很感激我那時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任。如果換做是我的話，一定不會(huì)把賭注放在那樣的我身上。
話說(shuō)回來(lái)，這件事讓我們明白，一個(gè)有見(jiàn)識(shí)的管理者能看到你看不到的東西，并且能推動(dòng)你去完成你本認(rèn)為不可能完成的事。
在這七年里，我主要管理的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，還有一些UI設(shè)計(jì)師和用研。最近我管理的是其他設(shè)計(jì)主管。
我很熱愛(ài)我的工作，這份工作很困難也很讓人抓狂，但同時(shí)又很美妙，因?yàn)檫@份工作的一切都跟“人”有關(guān)，要與他人打交道，要去理解他人，還要找到最優(yōu)秀的人才。我明白我們每個(gè)人都不完美，但即便如此，我們?nèi)匀粫?huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)去完成我們無(wú)法獨(dú)立完成的事。
做管理雖然和為人父母一樣是一種沒(méi)有什么現(xiàn)成教條和既定規(guī)則的工作，但還是有優(yōu)秀管理者和糟糕管理者之分。優(yōu)秀管理者能帶來(lái)更好的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果可能在一周、一個(gè)月、甚至好幾年都沒(méi)法衡量，但總有一天它的影響會(huì)像黎明的曙光一樣浮現(xiàn)出來(lái)。
在我剛開始做主管的時(shí)候還是有一定優(yōu)勢(shì)的，我比較有親和力，也很有責(zé)任心，而且總是習(xí)慣去發(fā)掘事物的兩面性；但同時(shí)我的內(nèi)心也有一頭“白鯨”（譯者注：源自小說(shuō)《Moby Dick》，白鯨可被看作大自然無(wú)常力量的象征，也代表兇殘，無(wú)時(shí)無(wú)刻都在給捕殺它的人們帶來(lái)宿命般的恐懼與哀傷）：作為一個(gè)在教育體制僵化、模式化環(huán)境中長(zhǎng)大的亞洲人，渴望完美，但又缺乏安全感。
如果你認(rèn)為每天連續(xù)8小時(shí)和人交流很可怕，那么你可能不會(huì)喜歡日常的管理工作。我并不是在暗示說(shuō)每天的管理工作就是一個(gè)接著一個(gè)的會(huì)議，但你也不能忽視“管理的命脈就在于人”這個(gè)事實(shí)。如果與人交流不是你的菜，那么管理對(duì)你來(lái)說(shuō)很可能是件苦差事。
毫無(wú)疑問(wèn)，作為管理者，總會(huì)有人帶著問(wèn)題來(lái)找你，比如他們和同事相處不來(lái)，他們感覺(jué)工作很累想要休息一個(gè)月，或者他們對(duì)項(xiàng)目的未來(lái)沒(méi)有信心。每當(dāng)這種時(shí)候，你真的會(huì)感到你真的很討厭做這些事，而且是再也不想做了。你會(huì)開始懷念以前做具體執(zhí)行的日子，與像素、文字、代碼、音樂(lè)為伍，安靜地戴上耳機(jī)，沉浸在那個(gè)幸福的世界里，不需要與人溝通，也不需要你幫別人卸下重?fù)?dān)。
在這方面我有很深刻的教訓(xùn)。因?yàn)槲以?jīng)將一些我認(rèn)為有管理能力的人提拔成管理者，沒(méi)想到卻毀了他們，最后徹底地失去了他們。當(dāng)被你提拔的主管在一年后向你吐槽她每天起床都很困難，對(duì)每天處理各種讓人提不起興趣的報(bào)告感到前路迷茫的時(shí)候，我的內(nèi)心是崩潰的。
很不幸的是，除了成為一名管理者，你的職業(yè)發(fā)展道路又在哪里呢，一輩子做具體執(zhí)行工作？當(dāng)一個(gè)不善與人相處的人成為糟糕的管理者時(shí)，只會(huì)采用物質(zhì)激勵(lì)將會(huì)導(dǎo)致失敗的結(jié)局，這會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都很受罪。好在我們還是比較幸運(yùn)的，不少公司提供了越來(lái)越多的與管理崗位相對(duì)獨(dú)立但平等的純技術(shù)崗位，當(dāng)你的經(jīng)驗(yàn)累積到一定程度的時(shí)候你可以自己選擇是繼續(xù)在專業(yè)技術(shù)方面深入發(fā)展還是去從事管理工作。如果你發(fā)現(xiàn)自己正處在職業(yè)生涯的十字路口，那么先問(wèn)問(wèn)你自己是否真的對(duì)管理感興趣。
能夠成為了優(yōu)秀管理者的都是真正樂(lè)于與人溝通的人。他們關(guān)心的是薪酬激勵(lì)，個(gè)人遇到的瓶頸，或是能夠?qū)崿F(xiàn)抱負(fù)但具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。他們喜歡一對(duì)一的溝通，他們的滿足感來(lái)自于團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)。
在我做管理工作前，我以為某個(gè)人會(huì)成為管理者是因?yàn)樗麄兊膶I(yè)水平是最高的，畢竟一個(gè)主管的主要工作就是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見(jiàn)，還要指出他們哪些做的好哪些做的不好，如果你自己不是在各個(gè)方面都很優(yōu)秀，又如何做到這一點(diǎn)呢？
這也是我在很長(zhǎng)一段時(shí)間都對(duì)當(dāng)設(shè)計(jì)主管缺乏信心的原因。我從來(lái)不覺(jué)得我是團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。但是，我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都希望我是最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，或者說(shuō)我不得不做好管理工作。更糟的是，我對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)也是抱有同樣的想法，我更傾向于認(rèn)為他們都是對(duì)的，這意味著我基本不會(huì)質(zhì)疑他們的決定（即使這個(gè)決定有時(shí)會(huì)造成負(fù)面后果）。如果團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了什么問(wèn)題，我會(huì)把問(wèn)題拋給他們，認(rèn)為這是他們應(yīng)該解決的問(wèn)題。
這種線性思維對(duì)我自己、我的團(tuán)隊(duì)以及我的領(lǐng)導(dǎo)都是破壞性的。正是這種思維導(dǎo)致了我們以完美為導(dǎo)向的企業(yè)文化，我們害怕承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，不敢面對(duì)失敗。我們都在偽裝，就像鴨子一樣，在水面上看起來(lái)是在優(yōu)雅的滑行，其實(shí)在水下雙腳卻在拼命地劃動(dòng)。
期待團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在技術(shù)方面比團(tuán)隊(duì)中任何人都牛X是件不現(xiàn)實(shí)的事。
作為管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用裝作什么都懂。最好的教練也不是最好的運(yùn)動(dòng)員。你的職責(zé)是挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的潛力，最終即使沒(méi)有你他們也能做出成績(jī)，不是因?yàn)楹ε履悖褪且驗(yàn)槟阏{(diào)動(dòng)起了他們的積極性。
你是怎樣激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)的？說(shuō)來(lái)話長(zhǎng)，不過(guò)我首先要說(shuō)的是不要當(dāng)個(gè)混蛋，要去做那些能夠鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你認(rèn)為別人期待你做的事。
我曾經(jīng)以為，判斷一名管理者是否優(yōu)秀是看他們是否符合那些管理者素質(zhì)清單中的標(biāo)準(zhǔn)。他們受人尊重嗎？他們有戰(zhàn)略眼光的嗎？他們善于演講嗎？他們一天能完成20個(gè)重要任務(wù)嗎？他們能調(diào)解沖突嗎？等等等等。
我并不是說(shuō)這些不是好的品質(zhì)，但是檢驗(yàn)一個(gè)管理者是否成功的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：他們的團(tuán)隊(duì)很出色。但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻不突出。
從最基本的層面上來(lái)講，你的個(gè)人成就（是的，說(shuō)的就是你），并不會(huì)對(duì)他們?cè)斐啥啻蟮挠绊憽?/div>
你可以是這個(gè)世界上工作最努力的，最聰明的，或者是最受愛(ài)戴的領(lǐng)導(dǎo)，但是如果你的團(tuán)隊(duì)超過(guò)20人卻在業(yè)內(nèi)毫無(wú)名氣，那么很遺憾的告訴你，你在任何地方都不會(huì)被認(rèn)為是個(gè)出色的管理者。
當(dāng)然，話說(shuō)回來(lái)，有時(shí)候有一個(gè)糟糕的管理者反而會(huì)比較幸運(yùn)，因?yàn)樵愀獾墓芾碚邲](méi)能力去推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員，最后可能還得到了出乎意料的結(jié)果，或者他們繼承的就是一個(gè)本來(lái)就很出色的團(tuán)隊(duì)。
但是長(zhǎng)久來(lái)看，他們還是會(huì)面臨這樣的情況：優(yōu)秀的員工不會(huì)在他們并不尊重的領(lǐng)導(dǎo)下工作太久，那些不是真心想幫助團(tuán)隊(duì)獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。
如今，我非常欽佩那些擁有殺手級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，即使我對(duì)他們并不了解。畢竟，他們能夠吸引并留住那些天才都是有原因的。
這就是為什么想要以最快的速度成為10級(jí)經(jīng)理人就是要招聘做的好的原因。我還記得我第一次招人的時(shí)候，我會(huì)傾向于尋找那些職業(yè)生涯和我相似或是我能理解的人，我會(huì)不由自主地將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成我能接觸到的那類人。比如，當(dāng)我只有5年工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我很難想象一個(gè)有10年工作經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)樂(lè)于加入我們的團(tuán)隊(duì)。很不幸，這種觀點(diǎn)意味著團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)將變得非常遲緩。
如果作為管理者，你在很多方面都是團(tuán)隊(duì)中最強(qiáng)的，這樣雖然看起來(lái)自我感覺(jué)會(huì)比較良好，但請(qǐng)相信我，你的團(tuán)隊(duì)不可能很出色。
團(tuán)隊(duì)的多樣化有諸多的好處，有些人的強(qiáng)項(xiàng)正好是你的弱項(xiàng)，有的人能教會(huì)你很多東西或者能讓你從新的視角去看待問(wèn)題。這是一個(gè)管理者成長(zhǎng)最快的方式。如果你不確定你的團(tuán)隊(duì)是否符合這一點(diǎn)，那么問(wèn)問(wèn)你自己是否從你的成員中學(xué)到過(guò)任何有價(jià)值的東西。如果你很難舉出這些例子，那么是時(shí)候把目光放在建設(shè)更有野心的團(tuán)隊(duì)上面了。
4.高級(jí)管理者相比初級(jí)管理者最大的優(yōu)勢(shì)就是廣闊的視野
新任管理者時(shí)常會(huì)問(wèn)我，“有沒(méi)有什么課程能幫助我快速提升管理技巧？”我曾經(jīng)也問(wèn)過(guò)自己同樣的問(wèn)題，期望著有一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒臀壹铀俪砷L(zhǎng)。
然而現(xiàn)在，如果要我說(shuō)真話的話，我會(huì)說(shuō)很多管理方法如果沒(méi)有真正的實(shí)踐，是沒(méi)有辦法單從理論上學(xué)習(xí)到的。也就是說(shuō)，我相信要成為一名真正有實(shí)力的高級(jí)管理者至少需要3年或更長(zhǎng)時(shí)間的磨礪。
這是沒(méi)有捷徑的，單靠幾個(gè)月甚至是一年的時(shí)間來(lái)看書、讀文章、向其他人請(qǐng)教是不夠的，雖然這么做的確會(huì)讓你更快地積累這方面的經(jīng)驗(yàn)。
管理并不是像畫畫一樣靠長(zhǎng)時(shí)間閉關(guān)訓(xùn)練或許就可以煉成的。為了學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，你應(yīng)該抓住各種能夠擴(kuò)展自己視野的機(jī)會(huì)。
舉個(gè)例子，我們來(lái)探討一下一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師具有哪些特質(zhì)的問(wèn)題。假設(shè)某個(gè)公司有100名設(shè)計(jì)師。如果你只管了其中5個(gè)人，那么按照你的經(jīng)驗(yàn)，最好的設(shè)計(jì)師就是他們5個(gè)中最好的那個(gè)。如果我問(wèn)你，“一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師有哪些特質(zhì)”，你可能多半會(huì)列出與那名設(shè)計(jì)師優(yōu)點(diǎn)相似的項(xiàng)。
現(xiàn)在我們?cè)倏纯戳硗饽敲芰似渌?5名設(shè)計(jì)師的主管。
平心而論，你認(rèn)為你們兩個(gè)人，誰(shuí)管理了公司最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和相對(duì)較差的設(shè)計(jì)師？“一名優(yōu)秀設(shè)計(jì)師應(yīng)該是怎樣的”這個(gè)問(wèn)題誰(shuí)更有資格評(píng)判。
這同樣適用于其他眾多不同的管理情形，比如對(duì)待表現(xiàn)不佳的員工、擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)成員、招募高級(jí)人才、產(chǎn)品發(fā)布失利、對(duì)付長(zhǎng)時(shí)間低落的士氣、團(tuán)隊(duì)成員突然的離職等等。
當(dāng)你第一次面對(duì)上述任何一種情況時(shí)，無(wú)論你看過(guò)多少關(guān)于此類話題的書籍，這都是一個(gè)困難的新問(wèn)題。但是當(dāng)這些問(wèn)題第5次、10次、20次發(fā)生的時(shí)候，你不會(huì)再畏懼。你知道一切都在你的掌握中，可以很輕松的應(yīng)對(duì)，因?yàn)槟阒岸寄軕?yīng)對(duì)過(guò)去。你會(huì)像巖石一樣，面對(duì)變幻莫測(cè)的狂風(fēng)暴雨巋然不動(dòng)。
如今我面試管理者時(shí)，如果碰到那些有多年經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)過(guò)多種類型團(tuán)隊(duì)的過(guò)來(lái)人，我會(huì)非常興奮。因?yàn)槟銜?huì)迅速感受到他們進(jìn)門就帶著的一股自信和堅(jiān)定，感受到他們經(jīng)歷過(guò)許多（享受過(guò)最好的，忍受過(guò)最差的），不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)風(fēng)吹雨打就被擊垮。
5.關(guān)注“為什么”要比關(guān)注“怎么做”重要
我曾經(jīng)花了大量的時(shí)間來(lái)思考一些問(wèn)題，比如：“我如果不事必躬親，怎么能保證一切事務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢？”、“怎么保證給予員工的反饋意見(jiàn)是足夠正確的呢？”、“設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師合作最好的協(xié)作方式是什么？”。
這些問(wèn)題都很有意思，現(xiàn)在我意識(shí)到我在無(wú)意中假設(shè)了獲得出色成績(jī)的最好方式是建立在“怎么做”上面的，或者是建立在每個(gè)人日常都可以完成的事情上面。所以我和我的團(tuán)隊(duì)傾注了大量的精力在這些細(xì)節(jié)上面，比如現(xiàn)在有個(gè)具體的問(wèn)題A，我們就全部一擁而上來(lái)討論能解決這個(gè)問(wèn)題A的最好方法。
但后來(lái)我漸漸的開始理解，獲得出色成績(jī)不是依靠討論“怎么做”，而是依靠探究“為什么”。
假如你們團(tuán)隊(duì)都是一群聰明能干的人才的話，有兩個(gè)因素會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的發(fā)展：一是缺乏積極性，二是沒(méi)搞懂什么是真正重要的事情（如果你們團(tuán)隊(duì)沒(méi)有聰明能干的人才，這又是另外一個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)移步文章第3條）
對(duì)什么是真正重要的事情感到困惑（或者缺乏積極性）一般是發(fā)生在沒(méi)有明確目標(biāo)的情況下。舉個(gè)例子，如果給你一個(gè)任務(wù)是要將某個(gè)操作的效率提高20%以上，你會(huì)每天積極早起晚歸，把你的激情和精力傾注在這個(gè)任務(wù)上嗎？如果出了什么bug，你會(huì)推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把問(wèn)題解決嗎？我不會(huì)。我無(wú)法真正的被數(shù)字、圖表、或者“最有效率”這樣抽象的概念所激勵(lì)。
但是如果你跟我說(shuō)，“嗨，如果你把這個(gè)操作的效率提升20%，那么使用該服務(wù)的500萬(wàn)用戶在loading頁(yè)面上將少花5秒以上的時(shí)間”，我立馬就會(huì)有很高的積極性。如果我自己有類似的這種要等待5秒的令人惱火的經(jīng)歷的話，那我會(huì)有雙倍的動(dòng)力。
同時(shí)，我在很多地方都會(huì)高度贊賞并推崇“快速行動(dòng)”。為了迎合這種價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)在上線新功能的時(shí)候可能會(huì)設(shè)立激進(jìn)的 Deadline 。但如果不是所有人都明白為什么要快速行動(dòng)，那么激進(jìn)的 Deadline 就會(huì)讓人覺(jué)得蠻橫無(wú)理。
為什么我一定要在周六的時(shí)候加班寫代碼，然后在下周三發(fā)布？如果推遲一兩周，天會(huì)塌下來(lái)嗎？這件事真那么重要嗎？長(zhǎng)此以往，人們會(huì)感到憤怒，積極性也會(huì)被打消。
更糟的是，如果這個(gè)Deadline不能給產(chǎn)品帶來(lái)任何好處，你會(huì)怎么辦？你會(huì)繼續(xù)做下去并將這個(gè)產(chǎn)品發(fā)布嗎？任何一個(gè)理智的CEO都會(huì)說(shuō)：當(dāng)然不會(huì)。如果我們沒(méi)有信心讓別人都想用這個(gè)產(chǎn)品，那么顯然我們也沒(méi)有急于發(fā)布這個(gè)產(chǎn)品的必要。但是如果團(tuán)隊(duì)成員不明白你們更重要的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品，那么他們可能會(huì)被 Deadline 帶偏方向，不能做出對(duì)整個(gè)公司最好的決定。
羅馬不是一天建成的，也不是只靠做一個(gè)任務(wù)來(lái)完成的。一個(gè)優(yōu)秀的結(jié)果是組織內(nèi)的每個(gè)人朝著同一個(gè)正確的方向努力的副產(chǎn)品。你永遠(yuǎn)無(wú)法完全掌握“怎么做”。應(yīng)該給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的信任，讓他們?cè)谟龅酵话l(fā)狀況時(shí)能夠即興發(fā)揮。你可以控制團(tuán)隊(duì)的愿景，讓他們理解為什么他們?cè)谶@里工作，讓他們知道如果你們成功了，會(huì)是怎樣的一番景象。
當(dāng)你花時(shí)間來(lái)討論“為什么”時(shí)，一次是不夠的，當(dāng)然，兩次也不夠。
你要一直重復(fù)“為什么”，直到你覺(jué)得周圍人都被你弄煩了，感覺(jué)你就像個(gè)復(fù)讀機(jī)（PS：他們不會(huì)被你弄煩的。以我的經(jīng)驗(yàn)，大部分人在聽(tīng)你說(shuō)這些之前，都會(huì)感覺(jué)你已經(jīng)說(shuō)了不下10遍）。你要將“為什么”的理念貫徹到每個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)任務(wù)中，直到你聽(tīng)到周圍的人也開始給“為什么神教”傳播福音。
如果團(tuán)隊(duì)中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會(huì)按照正確的軌道運(yùn)轉(zhuǎn)，磚塊會(huì)砌在正確的位置，康莊大道會(huì)迅速的浮現(xiàn)出來(lái)，到時(shí)候，每個(gè)人心中所構(gòu)想的光明城堡的景象將會(huì)從一片塵埃中閃耀地升起。
6.有時(shí)候，一個(gè)優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合不來(lái)，那也沒(méi)關(guān)系
在我最開始做管理的時(shí)候，我相信人性本善，可能你會(huì)認(rèn)為我太樂(lè)觀。我覺(jué)得如果兩個(gè)聰明又善良的人合不來(lái)，那一定是這中間有什么誤會(huì)。所以，我有責(zé)任去化解這些誤會(huì)。最后，我獲得了管理者的超能力：能辯證的看待雙方的陳述、超有耐心、以及（作為管理者本來(lái)就該具備的）對(duì)每天花費(fèi)大量時(shí)間與人溝通的極度忍耐力。
所以，當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員告訴我他們對(duì)某些事情不滿時(shí)，我會(huì)立馬進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，來(lái)幫他們看到這件事情的另外一面。我會(huì)動(dòng)之以情,曉之以理地告訴他們，事情沒(méi)有他們想的那么糟糕，并且堅(jiān)信他們看到的是最糟糕的一面。
然后我會(huì)以同樣的方式從另一個(gè)人的角度來(lái)考慮，對(duì)他們不滿的地方進(jìn)行解釋，嘗試達(dá)成一個(gè)讓每個(gè)人都高興的結(jié)果……我總是覺(jué)得一定有某種有效的方法能夠解決這些問(wèn)題。
但我并不是每次都能調(diào)解成功。有一次，在嘗試說(shuō)服一個(gè)好朋友兼同事改變他的想法后，他非常氣憤的跟我說(shuō)：“你真的是天真的無(wú)可救藥。”他告訴我，這種情況沒(méi)有辦法解決，兩個(gè)人之間的這種關(guān)系是沒(méi)法繼續(xù)下去的，必須把其中一個(gè)人從項(xiàng)目中調(diào)走。他說(shuō)的是對(duì)的。
這些年，我也時(shí)常會(huì)經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)中那些有才華、也很nice的成員流失，他們都是我非常樂(lè)意繼續(xù)共事的人。每一次讓他們離開都很艱難，因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)者可能意味著是一種失敗。當(dāng)某個(gè)有才華又很nice的人不能和另外一個(gè)我同樣認(rèn)為有才華又很nice的人一起工作時(shí)，我沒(méi)法調(diào)解。這就像不能拼在一起的樂(lè)高部件，不能放在一起煮的豌豆和胡蘿卜。顯然我確實(shí)做錯(cuò)了什么。
現(xiàn)在，我的看法有了一點(diǎn)點(diǎn)改變。我當(dāng)然不是完美的，我也做過(guò)一些最終導(dǎo)致成員離開的錯(cuò)誤決定。但是我現(xiàn)在也明白了一個(gè)人的價(jià)值觀以及她所在環(huán)境的價(jià)值觀對(duì)特定關(guān)系是否融洽有著至關(guān)重要的作用。
有一種東西，你可以叫它“默契”、“化學(xué)反應(yīng)”、或者“和諧”……意思就是說(shuō)一個(gè)成員最在乎的事情也是一定要是他們團(tuán)隊(duì)或公司最在乎的。
否則，當(dāng)事態(tài)嚴(yán)重到需要作出艱難決定時(shí)，那個(gè)人將會(huì)感到她所偏愛(ài)的東西在被不停的踐踏。
有時(shí)候，如果無(wú)法與某個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成“默契”， 跳到同一個(gè)公司的另一個(gè)新團(tuán)隊(duì)也可以解決這個(gè)問(wèn)題：新的同事、經(jīng)理以及面對(duì)的截然不同的難題，有時(shí)也會(huì)轉(zhuǎn)變得具有驚人的生產(chǎn)力。如果這也不管用，那么可能這種“默契”是貫穿全公司的，只有與公司分道揚(yáng)鑣才是對(duì)每個(gè)人都好的選擇。
一個(gè)很好的比喻就是約會(huì)。你完全可以想象一個(gè)人有很多的加分點(diǎn)，比如很友善，有財(cái)務(wù)能力，有同情心，有趣，而且擁有迷人的微笑，但如果你要與他交往就得糾結(jié)了，他們可能是跳傘冠軍，但你恐高；他們可能想要很多孩子，但你又不想以后每天看著臟兮兮的手和黏糊糊的臉；他們也許追求的是本分安逸的生活，你卻夢(mèng)想做一名流浪者。這很酷，但你以后很有可能是邀請(qǐng)他們參加一次party并把他們介紹給另外一個(gè)朋友。
最近，我在面試的時(shí)候花了很多時(shí)間來(lái)了解求職者的價(jià)值觀是怎樣的，同樣需要非常明確我自己還有我的公司的價(jià)值觀是怎樣的。如果我說(shuō)的話能夠讓他們就像聽(tīng)到美妙的樂(lè)曲那樣激動(dòng)，那么說(shuō)明他們會(huì)熱愛(ài)這份工作。如果沒(méi)有，即使他們是絕頂?shù)奶觳?，為了我們雙方好，還是不要湊合的好。我們每個(gè)人都應(yīng)該去做我們真正想做的事，呆在一個(gè)和自己價(jià)值觀一致的壞境中。畢竟人生苦短。
7.你永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)檫^(guò)早地將一個(gè)不合格的人踢走而后悔，你只會(huì)后悔踢走得太晚
在我最開始管理別人的時(shí)候，我認(rèn)為我最重要的角色定位是團(tuán)隊(duì)的捍衛(wèi)者。我有責(zé)任支持他們，保護(hù)他們，傾聽(tīng)他們的聲音。如果某個(gè)人的處境很艱難，比如項(xiàng)目進(jìn)展很艱難、受到同事尖銳的批評(píng)、和其他人合作遇到麻煩，我會(huì)對(duì)自己說(shuō)，我不挺身而出誰(shuí)挺身而出？作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，我是最后的防線。而且每個(gè)人在犯錯(cuò)時(shí)都應(yīng)該得到第二次機(jī)會(huì)。
這樣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人開始暴露出問(wèn)題的時(shí)候，我會(huì)投入雙倍的精力到他們身上。我會(huì)花更多的時(shí)間與他們一對(duì)一面談，會(huì)越來(lái)越頻繁的給予他們反饋意見(jiàn)，會(huì)更加投入到他們的項(xiàng)目中。我會(huì)在他們的同事面前站出來(lái)，幫助他們獲得更多的理解和時(shí)間，這樣他們就有充足的時(shí)間來(lái)回應(yīng)反饋意見(jiàn)，并且改掉他們的行為。
可惜的是，80%的情況我做的這些努力并沒(méi)有什么用。
實(shí)際上，有些人在團(tuán)隊(duì)中工作不好有三點(diǎn)原因：
他們沒(méi)有意識(shí)到他們的行為是有問(wèn)題的；
他們不具備相應(yīng)的職業(yè)技能；
他們的價(jià)值觀和所處環(huán)境的價(jià)值觀有沖突（見(jiàn)上面第6條）。
只有對(duì)問(wèn)題有清醒的認(rèn)識(shí)才能解決問(wèn)題，而且需要合適的時(shí)機(jī)和大量的時(shí)間。如果一個(gè)人缺乏他所在崗位的必備技能，那么無(wú)論你給他提了多少建議和意見(jiàn)，也很難期待他能快速轉(zhuǎn)變。同樣，一個(gè)人的動(dòng)力源如果與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀根本不合拍，那么與他談心可能會(huì)緩解短期內(nèi)的癥狀，但是沒(méi)法從根本上解決問(wèn)題。
故事的結(jié)局通常是，我花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力嘗試幫助那些在工作中苦苦掙扎的人，最后驚醒的發(fā)現(xiàn)我把一周整整一半的時(shí)間花在了這些人身上，壓力山大，筋疲力盡。我向其他人尋求建議后，他們會(huì)覺(jué)得我花費(fèi)這么多時(shí)間不值得，應(yīng)該把主要的精力放在那些最優(yōu)秀的人上面。我還依然覺(jué)得這個(gè)過(guò)程是必須的一步，一個(gè)用心的管理者犧牲大量的時(shí)間也是應(yīng)該的。
后來(lái)我的觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變，因?yàn)槲乙庾R(shí)到盲目的為某人出頭實(shí)際上對(duì)那個(gè)人是有害的，同樣也會(huì)給一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)增加成本。當(dāng)這些人意識(shí)到他們不被信任時(shí)，我?guī)椭麄兎炊鴷?huì)讓他們倍感壓力，意志消沉，因?yàn)樗麄冇X(jué)得我管得太多了，對(duì)他們做的任何事情都要批評(píng)一番。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有耐心等待我做出更果斷的決定，每次我插足這些事就意味著團(tuán)隊(duì)成員不得不忍受著和那些不能讓人興奮還會(huì)影響心情的人一起工作。
說(shuō)到最后，你對(duì)那些工作吃力的人做出的最善意，最關(guān)懷的事情就是向他們坦白，對(duì)他們?cè)谀男┓矫婺芙o團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供幫助設(shè)立明確的期望，如果你覺(jué)得他們不能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)助力那就盡快把他們從團(tuán)隊(duì)剔除。你可以問(wèn)問(wèn)你自己，如果這個(gè)人今天走了再找一個(gè)人來(lái)替代他，我會(huì)不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展更有信心？以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，大多數(shù)管理者都沒(méi)有及時(shí)地剔除不合格的成員，實(shí)際上他們想剔除也已經(jīng)太晚了。
8.你的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該尊重你，但你也沒(méi)有必要讓他們贊成你說(shuō)的或做的任何事
在我最開始當(dāng)主管時(shí)犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，以為要得到其他人的尊重和喜歡，那么我做事情就要征求組內(nèi)所有人的意見(jiàn)。畢竟還有比邀請(qǐng)他們一起參與決策過(guò)程更好的方式能證明我在傾聽(tīng)并重視他們的意見(jiàn)嗎？再加上我不想讓人感覺(jué)我很官僚，好像我總是拿著一張“我是老大”的牌子在四處嘚瑟。
我希望我的團(tuán)隊(duì)組員和我一起會(huì)感到舒適，就像他們會(huì)信任我一樣。我希望他們認(rèn)可我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)?？偸歉杏X(jué)如果做一些他們不同意的決定會(huì)讓自己迅速地陷入“孤家寡人”的境地，就是總是被人暗地里抱怨，容易遭白眼的那種。
以前每當(dāng)招聘新人時(shí)，我都盡量讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都去見(jiàn)一見(jiàn)受聘者，只要團(tuán)隊(duì)有人投了“不錄用”的票，最終我也不會(huì)錄用。另外，如果有一個(gè)非常重要的任務(wù)下來(lái)，而我指派的人委婉地告訴我：“我不是太想做這個(gè)”，那么我會(huì)找其他人來(lái)替代。
還有，如果我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人具有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，但團(tuán)隊(duì)中另外某個(gè)人不喜歡他，那我也不會(huì)提拔他，除非所有人都覺(jué)得提拔他是個(gè)好主意。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果團(tuán)隊(duì)某人跟我說(shuō)，“嗨，我想做面試官/這個(gè)暑假帶個(gè)實(shí)習(xí)生/參與X項(xiàng)目”，我都非常樂(lè)意幫助他們達(dá)到目的，我?guī)缀醵蓟卮鸬氖?ldquo;當(dāng)然可以，我支持你”。
事后看來(lái)，這些舉動(dòng)非常明顯的證明我是一個(gè)耳根子有點(diǎn)軟的人。想做一個(gè)受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈渴望讓我即使在批評(píng)別人時(shí)語(yǔ)氣也很柔和。我根本不能將那些家伙推出他們的舒適區(qū)，即便推出舒適區(qū)能給他們帶來(lái)好處；總是毫無(wú)原則的支持他們自己的意愿，即使不能帶來(lái)最大的團(tuán)隊(duì)利益（舉個(gè)例子，某人想要個(gè)實(shí)習(xí)生或者想做X項(xiàng)目，并不意味著他們是最合適的人選）；在其他方面，如果其他人不同意某件事，我也不能強(qiáng)制要求，即使這件事是最有成效的。
老實(shí)講，我對(duì)別人的支持、為團(tuán)隊(duì)成員考慮都是源自于內(nèi)心的恐懼和不確定，我怕產(chǎn)生沖突。如果其他人不同意我的要求，我也會(huì)對(duì)那個(gè)要求猶豫不決。這些癥狀你自己無(wú)法察覺(jué)，但是一個(gè)旁觀者可以很明顯地看到。他們會(huì)看到你的優(yōu)柔寡斷，會(huì)發(fā)現(xiàn)你如果不挨個(gè)詢問(wèn)每個(gè)人并重復(fù)他們的觀點(diǎn)就很難做出決定。亦或他們會(huì)發(fā)現(xiàn)你很受團(tuán)隊(duì)成員的喜愛(ài)，但你并不能公正的指出他們的缺點(diǎn)并改正他們的壞習(xí)慣（這和某些熊父母表現(xiàn)出來(lái)“我的孩子沒(méi)有錯(cuò)”的癥狀比較類似）。
顯然在盲目的做出決定之前多聽(tīng)聽(tīng)其他人的意見(jiàn)是好的，顯然你應(yīng)該得到團(tuán)隊(duì)成員的信任。但是以你一個(gè)管理者的角色，你通常會(huì)比其他成員了解更多的信息，你對(duì)“哪些事情對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是重要的”的理解應(yīng)該會(huì)比其他人更透徹。然后你被迫做的是和預(yù)想的截然不同的事情。
我沒(méi)法想象一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在其他人不同意甚至強(qiáng)烈反對(duì)時(shí)，卻不能做出大膽的決定。傾聽(tīng)他人并不意味著接受他們提的所有意見(jiàn)。你的主要工作也不是僅僅當(dāng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)聲筒，而是要讓團(tuán)隊(duì)獲得最好的成果。
那么怎樣獲得尊重呢？下面是我發(fā)現(xiàn)的其他優(yōu)秀管理者的一些特征：
理解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，反復(fù)打磨自己的判斷能力，能分辨出何為平庸、何為糟糕、何為優(yōu)秀；
對(duì)自己的優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)有自知之明，然后發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)讓團(tuán)隊(duì)更好的發(fā)展；
了解團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的目標(biāo)，然后通過(guò)輔導(dǎo)、培訓(xùn)、或給予其他機(jī)會(huì)幫助他們達(dá)到目標(biāo)；
明確地表達(dá)自己的信念和理由，而不僅僅只是簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)；
為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立明確的目標(biāo)，并時(shí)常給他們反饋意見(jiàn)；
從別人那里尋求反饋意見(jiàn)，并予以發(fā)揚(yáng)或改正；
有遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，并能用一個(gè)清晰的圖景來(lái)鼓舞他人；
讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都感覺(jué)到你是個(gè)真誠(chéng)體貼的人。
這些都是說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難。理論上講，這幾條都很普通，甚至有些陳詞濫調(diào)。管理的藝術(shù)在于，在大部分情況下你都沒(méi)法在當(dāng)時(shí)明確的知道自己做的事情是不是正確的。像權(quán)衡短期的利益和長(zhǎng)期的利益、搞清楚當(dāng)反饋意見(jiàn)有沖突時(shí)應(yīng)該選擇哪個(gè)并付諸實(shí)踐、在出現(xiàn)意外狀況時(shí)選擇損失最小的一條路、知道哪些該斗爭(zhēng)哪些該妥協(xié)等等這些問(wèn)題，你不可能在哪本書里面得到答案。
你如果問(wèn)別人該怎么做，100個(gè)聰明人可能會(huì)給你100種截然不同的答案。最終，你還是要對(duì)自己有信心，并遵從自己的內(nèi)心。當(dāng)你對(duì)事情最后的結(jié)果進(jìn)行反思時(shí)，要認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的地方，當(dāng)做教訓(xùn)。
以上所有的這些都是我自己在管理中學(xué)到的東西，也是目前我所犯過(guò)錯(cuò)誤的一些教訓(xùn)。如果你和我一樣也是走在管理的道路上，或者只是單純的對(duì)管理細(xì)節(jié)抱有好奇心，我都希望你能從我的觀點(diǎn)中獲得一點(diǎn)啟發(fā)。
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責(zé)編：zhangwenwen
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