白金漢說：“偉大的經(jīng)理人只做一件事，發(fā)現(xiàn)人的不同之處，并加以利用。”其實(shí)他表達(dá)的只有一個意思——管理者要用人所長。優(yōu)秀的公司，不一定有十分尖端的人才，也不一定就有雄厚的資本靠山，但是，內(nèi)部的團(tuán)結(jié)的穩(wěn)定，人盡其才，卻是一定的。
日月似箭，光陰如梭，時間總是過得特別快。
每到辭舊迎新的日子，我們每個人可能都會暗下決心，希望自己能變得更優(yōu)秀，能賺更多的錢，干更大的事，可問題是，怎么做呢？
不灌雞湯，只講道理。我覺得，職場上那些所謂的成功者，比如明星員工、杰出管理者、行業(yè)領(lǐng)袖等等，他們往往都是集中所有資源，做好了某一件事，才取得耀眼的成就。
什么事，有這么神奇的效果？
對于不同位置的人，有不同的解讀。
前段時間跟幾位朋友小聚聊天，交流了許多問題的看法，不可避免地聊到了彼此公司的狀況，我們在交談中無意提到大名鼎鼎的馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham），這倒讓我聯(lián)想起白金漢曾經(jīng)說過的兩個很有意思的觀點(diǎn)。
白金漢說：“偉大的經(jīng)理人只做一件事，發(fā)現(xiàn)人的不同之處，并加以利用。”白金漢還說：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也只做一件事，發(fā)現(xiàn)人的共同之處，并加以利用。”
這兩句話是根據(jù)英文原文直譯過來的，英語的修辭手法和表達(dá)方式，還是不大適合中國國情。在中國，管理者也好，領(lǐng)導(dǎo)者也罷，不管有多牛，是不會使用“偉大”這個詞來形容的，那是形容民族英雄和國家領(lǐng)袖的，商界人士頂多也就說成優(yōu)秀。而且，對公司人員，中國人也絕不會說出“利用”二字。
所以，這句話用意譯可能更貼切：白金漢有兩個觀點(diǎn)，優(yōu)秀的管理者，只做一件事，用人所長；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，只做一件事，凝聚人心。
順著這個思路，還可以再加一句：優(yōu)秀的員工，只做一件事，恪盡職守。
關(guān)于白金漢的背景，稍微交代一句。
馬庫斯·白金漢，是目前管理學(xué)界久負(fù)盛名的人物，曾在蓋洛普公司工作17年，然后單飛創(chuàng)辦了自己的顧問公司。他出過不少暢銷書，最有名的兩本書是《首先，打破一切常規(guī)》和《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》。這兩本書的影響力很大，許多名人大佬都曾大力推薦，沒讀過的朋友建議去讀一讀，必有收獲。
回到正題。優(yōu)秀的人只做一件事，這種看法靠不靠譜呢？我個人覺得非?？孔V，大道至簡。
作為一名員工，如果連自己的本職工作都做不好，那就是不合格，還提什么優(yōu)秀呢。大家可以看看自己身邊那些榮獲“優(yōu)秀員工”稱號的同事，他們的具體情況也許是千差萬別，但是一定有一個共同點(diǎn)，本職工作做得特別好，否則是不可能被樹為典型的。那種“今年你當(dāng)明年我當(dāng)，大家輪流坐莊”的做法在計劃經(jīng)濟(jì)時代曾經(jīng)流行過，現(xiàn)在基本上已銷聲匿跡了。
作為一名管理者，如果做不到用人所長，帶領(lǐng)的團(tuán)隊就很難有突出表現(xiàn)，大家表現(xiàn)一般般，你自己縱使有通天的本事，也是難有什么大作為的，不可能成為優(yōu)秀管理者。正如杰克·韋爾奇所言，“在你成為管理者之后，成功的標(biāo)志就是使別人成長。”如何使下屬成長呢，用其所長就是很重要的一環(huán)。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果做不到凝聚人心，那公司就屬于無本之木無根之萍，難以長久。我見過大大小小許多老板，他們最擔(dān)心的問題，不是現(xiàn)金流斷了，而是感情流斷了。沒錢了去找就是了，辦法總比困難多，但是如果人心散了，那就真沒招了。很多公司之所以一夜崩盤，并不是因為債臺高筑，而是因為希望破滅人心渙散。
話說回來，上面說的恪盡職守、用人所長、凝聚人心，看似只是“一件事”，實(shí)際上都是復(fù)雜而系統(tǒng)的大工程。
員工該怎樣恪盡職守呢？
這個問題很淺顯，就不細(xì)說了。只要記住一條，不管是職場新人，還是職場老司機(jī)，做好自己的本職工作，是你立足的基礎(chǔ)和存在的價值。事實(shí)上，我們每個人今后在職場上所取得的任何成就，都是建立在此基礎(chǔ)之上的。
管理者該怎么用人所長呢？
老祖宗其實(shí)早就給出了答案，孔子在春秋時代就提出了“因材施教”的主張，大家平時也會把“知人善任”掛在嘴邊，這些說法所表達(dá)的意思，就是用人所長。如果要說具體做法，我認(rèn)為，要想做到用人所長，至少要把握兩條基本原則。
第一個基本原則，要想用人所長，請先容人所短。
老天爺大致還是挺公平的，一個人如果在某個方面很強(qiáng)，那其他方面可能就弱。比如在電視電影里，最頂尖的科學(xué)家一般都是“怪蜀黍”，天才們在小時候一般都是“問題兒童”，就是這個道理。這可不是藝術(shù)手法上的胡編亂造，而是源自生活的啟示。
所以，跟能力特別出眾的下屬打交道，就要學(xué)會主動屏蔽一些東西，多看對方的優(yōu)點(diǎn)，少看對方的缺點(diǎn)。大凡才高的人，都會有點(diǎn)恃才傲物的感覺，所以管理者必須大人有大量，尊重對方的習(xí)慣，不是觸及根本的事情，沒有必要刨根問底上綱上線，這就需要?dú)饬苛恕?/div>
第二個基本原則，要想用人所長，就必須在具體管理過程中做到因人而異。
心理上，我們要堅持一視同仁，獎功罰過，但是在手段上，卻要學(xué)會區(qū)別對待。比如批評大大咧咧的下屬，咆哮于公堂也沒事，但是批評面子薄的下屬，就要?dú)w過于私室，否則對方一旦覺得受的刺激太大，就有可能出現(xiàn)過激反應(yīng)，那樣一來，誰都下不了臺。
管理上搞“一刀切”的模式，對什么人都一個樣，或許能降低管理難度，但一定會影響管理效果。如果你想最大限度地激發(fā)每個人的特長時，就得學(xué)會具體問題具體分析，做得好的話必能事半功倍。
管理大師德魯克曾經(jīng)說過一句簡單而深刻的話，“發(fā)揮人的長處，是組織的惟一目的。”請各位管理者務(wù)必牢記。
領(lǐng)導(dǎo)者該如何凝聚人心呢？
當(dāng)過一把手的人都知道，帶隊伍最怕什么？不是要面對難以克服的困難，也不是承擔(dān)超乎想象的壓力，而是人心渙散。就像黎叔當(dāng)年說的那句話一樣，“人心散了，隊伍不好帶啊。”
很多倒在半路上的老板們，痛定思痛，得出的結(jié)論大同小異：“最終擊垮人的，是自己放棄了希望，最終擊倒公司的，是公司內(nèi)部問題。”而內(nèi)部最大的問題，就是士氣不振，人心不齊。團(tuán)隊怕的不是出問題，而是失人心。出了問題，及時解決就OK，因為只要是“問題”，就一定有解決方案，但是人心散了可不是問題，而是生死。
大家可以看到現(xiàn)在那些紅遍全球的企業(yè)大佬，他們在公開場合從來不談具體工作細(xì)節(jié)或管理技巧，而是在談?wù)麄€公司的方向、氛圍、文化、價值觀等這些務(wù)虛的東西。因為這些東西看似虛無縹緲，實(shí)則非常重要，它們是判斷一家公司有沒有凝聚力的重要指標(biāo)，在某種程度上決定著公司的前景與未來。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人一定要門清，自己的最大作用就是為公司凝聚人心，所以要深刻理解和運(yùn)用“做正確的事”這個原則。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能把一大幫志同道合的人凝聚在一起，擰成一股繩，集中力量辦大事。
凝聚人心最有效的辦法，就是能透過大家表面上的不同，發(fā)現(xiàn)內(nèi)心深處的共同之處，并勾畫藍(lán)圖，描繪夢想，激勵大家一起追夢，追夢途中，奇跡就慢慢產(chǎn)生了。
順便提一句，管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個詞，雖然有區(qū)別，更多的卻是關(guān)聯(lián)。
二者之間的關(guān)系，就像是兩個圓，圓心位置不同，半徑長短不一，不是同一個圓，決不能劃等號。但它們之間也不是完全沒關(guān)系，因為這兩個圓之間，有很大的交集。
管理者只知道用人所長，而不知道凝聚團(tuán)隊，就好像是個冷血無情的工頭，恐怕說不上優(yōu)秀。領(lǐng)導(dǎo)者如果只知道凝聚人心，而不懂得知人善任，終究難免禍起蕭墻。大多數(shù)時候，這兩件事情都要做，只不過側(cè)重點(diǎn)要把握好。
管理者，以用人所長為主，以凝聚人心為輔，主輔兼顧。領(lǐng)導(dǎo)者，以凝聚人心為本，以用人所長為標(biāo)，標(biāo)本兼治。員工呢，好好工作是第一要務(wù)。
身在職場的人，終究逃不開上述三件事，只要擺正位置集中精力做正確的事，做好做到位，就一定能變得更優(yōu)秀。
第三十四屆CIO班招生
國際CIO認(rèn)證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
責(zé)編：zhangwenwen
免責(zé)聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進(jìn)一步核實(shí)，并對任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個人認(rèn)為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時，請及時通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
