快消品B2B這兩年很火，做的人也很多，但是很多人在認(rèn)知層面上，還有很多誤區(qū)，沒(méi)有想明白就下手去做，這就導(dǎo)致，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，踏坑不斷。今天筆者就和各位梳理一下：B2B行業(yè)的六個(gè)認(rèn)知大坑！
認(rèn)知誤區(qū)一：做服務(wù)的時(shí)候同時(shí)做交易
很多人以為做B2B，建倉(cāng)，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，然后搭建平臺(tái)，賣貨，想通過(guò)做倉(cāng)，切斷和小店之間服務(wù)的聯(lián)系，通過(guò)切交易，切斷小店與經(jīng)銷商之間的交易關(guān)系。最后控制當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)交易。
趙波解讀：這是很多經(jīng)銷商做B2B平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，初期都會(huì)犯這個(gè)病！
這么做是司馬昭之心，其他經(jīng)銷商沒(méi)有那么傻，明知道你會(huì)去抄他的后路，他怎么會(huì)進(jìn)你的倉(cāng)？這根本不可能實(shí)現(xiàn)，而且B2B也沒(méi)有那么強(qiáng)，解決不掉原來(lái)經(jīng)銷商和品牌商做的終端理貨，退換貨等工作，也解決不掉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。
當(dāng)滿足不了，還想都吃掉。這么干的經(jīng)銷商，結(jié)果可想而知了。
所以，做交易就不要做服務(wù)，做服務(wù)就不要碰交易！專注做第三方的統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，做好就很厲害了。至于再切交易，可以當(dāng)投資人，但是想一個(gè)平臺(tái)搞定，基本不可能。
認(rèn)知誤區(qū)二：阿里京東來(lái)了，B2B這個(gè)生意不能做了
面對(duì)京東阿里等巨頭的進(jìn)場(chǎng)，千米網(wǎng)CEO石正川曾經(jīng)問(wèn)過(guò)筆者：“京東阿里到底能不能成功？如果成功了，這些經(jīng)銷商怎么辦？”云端信聯(lián)CEO陸德興也曾問(wèn)過(guò)筆者：“如果我是創(chuàng)業(yè)者，問(wèn)如何抵擋阿里、京東？”
京東阿里擠進(jìn)這個(gè)本來(lái)就不好做的行業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者都非常害怕，而且連很多不懂行的投資人都不敢投B2B了，認(rèn)為這個(gè)行業(yè)規(guī)模就是壁壘，巨頭進(jìn)來(lái)，其他平臺(tái)都得死。
趙波解讀：這的確是每個(gè)B2B創(chuàng)業(yè)者繞不過(guò)去的一個(gè)話題，這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，是大家都在思考，B2B會(huì)不會(huì)像B2C那樣，馬太效應(yīng)凸顯？一家獨(dú)大，贏家通吃？
有人認(rèn)為不會(huì)，B2B有別于B2C，B2B追求的是長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的甲乙交易關(guān)系，這種關(guān)系是建立在交易成本最低化的結(jié)果之上，那么，規(guī)模是否可以實(shí)現(xiàn)交易成本最低化？答案是否定的，規(guī)模與成本有一定的關(guān)系，但是不是必然的結(jié)果。
其一：B2B雖然是技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)效率提升，但是這仍然是一個(gè)非常復(fù)雜，而且勞動(dòng)密集型行業(yè)，巨頭可以通過(guò)資本堆積起來(lái)規(guī)模，但是卻堆積不起來(lái)低成本高效的供應(yīng)鏈組織，靈活而又吸引人的線上運(yùn)營(yíng)，以及終端良好的交付與服務(wù)，這都需要一套有效，規(guī)范，可高度復(fù)制的運(yùn)營(yíng)體系，而這套運(yùn)營(yíng)體系，是需要時(shí)間來(lái)積累的，而且，越大的組織，運(yùn)營(yíng)體系就會(huì)越復(fù)雜，搭建的周期就會(huì)越長(zhǎng)，所以，等他搭建起來(lái)，你也形成規(guī)模了。
其二：B2B是一個(gè)講究密度，講究服務(wù)的行業(yè)，不同的行業(yè)，需要不同渠道伙伴的個(gè)性化服務(wù)，大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化，必然意味著個(gè)性化服務(wù)的喪失，低溫，短保，多SKU，這三樣，巨頭就搞不定，所以，不用怕巨頭的規(guī)模，專心打磨自己的運(yùn)營(yíng)體系，專注于服務(wù)，專注做區(qū)域密度。巨頭會(huì)坐下來(lái)找你談收購(gòu)的。
所以，B2B不是一個(gè)贏家通吃行業(yè)，這個(gè)局，資本才會(huì)贏家通吃。
認(rèn)知誤區(qū)三：渠道層級(jí)多，成本高，效率低，行業(yè)亟待變革
傳統(tǒng)的分銷渠道，渠道成員多，層級(jí)多，成本極高，效率低下，信息不透明，資金使用效率低，亟待變革。
趙波解讀：這段話，相信是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的BP上必定寫的內(nèi)容，這是一個(gè)錯(cuò)誤，層級(jí)是有價(jià)值的。經(jīng)銷商為品牌做深度市場(chǎng)服務(wù)，幫助品牌商解決了渠道資金緩沖，商品蓄水，終端理貨，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。這些問(wèn)題，目前來(lái)看，由于B2B交付場(chǎng)景過(guò)于單一，根本無(wú)法滿足大品牌多渠道分銷的需求。更核心的，B2B一但做大，必定會(huì)壓榨上游。這和經(jīng)銷商有本質(zhì)的區(qū)別。
這里要多說(shuō)兩句：渠道所有的變化，本質(zhì)是消費(fèi)者的變化所導(dǎo)致。
對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，目前最痛苦的事情是，消費(fèi)者變得越來(lái)越“花心”、越來(lái)越“挑剔”，越來(lái)越“喜新厭舊”，原來(lái)生產(chǎn)一款產(chǎn)品，可以賣10年，滿足14億消費(fèi)者?？墒乾F(xiàn)在生產(chǎn)一款產(chǎn)品，生命周期可能只有一年，而且這款產(chǎn)品只能滿足1億人，甚至只能滿足1000萬(wàn)人，這就導(dǎo)致，品牌商想要滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，就必須要不斷的針對(duì)不同的人群，推出不同的商品，而且還要快速迭代，升級(jí)產(chǎn)品來(lái)去滿足不斷變化的消費(fèi)者，而且還要找到他們，把商品放到他面前。
傳統(tǒng)的代理體系，根本無(wú)法承載品牌商為了適應(yīng)消費(fèi)者的變化而去做的改變，未來(lái)品牌商為了滿足消費(fèi)者的需求，就必須快速迭代產(chǎn)品，一個(gè)月可能就要出十幾款，甚至幾十款新品，經(jīng)銷商根本不可能同時(shí)推廣多款新品，也無(wú)法承載這種運(yùn)營(yíng)頻率。
還有門店的交易數(shù)據(jù)，渠道內(nèi)的庫(kù)存情況等等問(wèn)題，都是經(jīng)銷商從基因當(dāng)中帶來(lái)的bug，是解決不掉的。
所以，消費(fèi)者的變化，導(dǎo)致品牌商必須去迎合，就必須重塑渠道結(jié)構(gòu)，這才是渠道變革的本質(zhì)。
認(rèn)知誤區(qū)四：撮合不行，自營(yíng)才行，最好是翻牌
筆者剛剛了解這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，也是這么認(rèn)為的，純粹的撮合沒(méi)有價(jià)值，當(dāng)然，現(xiàn)在這么看，也對(duì)，但是純粹的自營(yíng)真的行嗎？
趙波解讀：B2B服務(wù)的最終對(duì)象，還是小店，小店的采購(gòu)需求多元，高頻，而且非常復(fù)雜，任何單一模式都無(wú)法簡(jiǎn)單滿足小店的各種需求。
自營(yíng)模式，可以把高頻暢銷品采購(gòu)上線，但是管理能力有限，不可能無(wú)限制拓展SKU，這樣就無(wú)法滿足小店多元長(zhǎng)尾需求。
撮合模式，商戶入駐的好處是可以滿足用戶長(zhǎng)尾的商品需求，但是高頻商品難以上線。
所以，只有兩種模式結(jié)合成為混合模式，前端自營(yíng)，后端撮合，中間做聯(lián)營(yíng)（代銷），才可以滿足小店高頻，剛需，長(zhǎng)尾，新品多重需求。
認(rèn)知誤區(qū)五：混合模式，才是真正有效的滿足小店需求的模式
為了和小店構(gòu)建粘性，為了給資本看商業(yè)模式的可行性，補(bǔ)貼、賣大單品，通過(guò)跑大單品做大GMV。
趙波解讀：大單品最大的毛病在于利潤(rùn)差不夠，B2B行業(yè)現(xiàn)階段商品平均加價(jià)率不超過(guò)8%，核心的原因在于無(wú)法對(duì)小店控貨，為了和小店之間構(gòu)建交易關(guān)系，服務(wù)粘性，賣了太多連二批都不愿意送的低毛利的大單品。甚至還通過(guò)滿減，滿返，滿贈(zèng)等形式做了大量的補(bǔ)貼性促銷。
但是小店真的只看重價(jià)格嗎？我很認(rèn)可萬(wàn)家彩供應(yīng)鏈創(chuàng)始人王怡棟說(shuō)的一句話：做B2B，你因?yàn)槭裁吹玫降模阋欢〞?huì)因?yàn)槭裁词ァ?/div>
前面說(shuō)了，規(guī)模從來(lái)不是壁壘，運(yùn)營(yíng)體系才是，運(yùn)營(yíng)體系里面，不僅僅是商品的價(jià)格優(yōu)惠，更重要的是供應(yīng)鏈組織，平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，商品的快速交付能力，而這些，做補(bǔ)貼，做大單品來(lái)實(shí)現(xiàn)的大GMV，沒(méi)有任何價(jià)值！
對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，B2B不僅僅是賣大單品的地方，更是為賣小眾產(chǎn)品創(chuàng)造了可能。
經(jīng)銷商有的，B2B沒(méi)有，同樣B2B有的，經(jīng)銷商也沒(méi)有，原來(lái)大單品是用機(jī)關(guān)槍掃射，現(xiàn)在個(gè)性化商品要用狙擊步槍做精準(zhǔn)的點(diǎn)射，這是B2B的長(zhǎng)處，所以，B2B不僅僅要賣大單品，而且還要幫品牌商解決掉小眾商品的精準(zhǔn)分銷問(wèn)題。這才是B2B的優(yōu)勢(shì)與價(jià)值。
認(rèn)知誤區(qū)六：為了改善商品毛利，做代理
趙波解讀：很多平臺(tái)都在做代理，而且做得還不錯(cuò)，《新經(jīng)銷》提出這個(gè)觀點(diǎn)很多人會(huì)質(zhì)疑。當(dāng)然，也有很多人說(shuō)可以代銷。在這里說(shuō)明一下，代銷和經(jīng)銷，完全不是一回事。代銷是二批性質(zhì)，經(jīng)銷是一批性質(zhì)，職能完全不一樣。代理模式，是為了滿足廠家資金和商品蓄水職能，一旦蓄水，資金的使用效率，商品的周轉(zhuǎn)效率就全部沒(méi)有了。而且占了倉(cāng)位，這不是B2B的核心價(jià)值與能力。
B2B核心的價(jià)值在于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，玩的是周轉(zhuǎn)率，是資金的周轉(zhuǎn)，商品的周轉(zhuǎn)。為了改善利潤(rùn)結(jié)構(gòu)做代理沒(méi)有價(jià)值，所以，商品利潤(rùn)再高，也不是B2B的菜。
對(duì)于B2B創(chuàng)業(yè)的認(rèn)知誤區(qū)，還有很多，在這里不再一一細(xì)表，但是大趨勢(shì)已定，筆者堅(jiān)定看好B2B的未來(lái)，經(jīng)銷商注定會(huì)邊緣化，由區(qū)域代理模塊向?qū)I(yè)職能模塊化轉(zhuǎn)變，但是要怎么轉(zhuǎn)，一定要想清楚，看明白再下手。
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責(zé)編：yulina
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