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在微信朋友圈大秀18歲照片的集體狂歡中，我們迎來了2018年。對(duì)于剛剛過去的2017年，管理學(xué)家陳春花把它定義為“不確定的時(shí)代”。

投射到零售業(yè)，有太多事情始料未及：我們沒有想到，盒馬鮮生和超級(jí)物種會(huì)在不到一年時(shí)間內(nèi)火爆業(yè)界，“超市+餐飲”成為零售業(yè)標(biāo)配；我們沒有想到，殿堂級(jí)超市企業(yè)大潤(rùn)發(fā)會(huì)被阿里收購(gòu)，實(shí)體店的精神偶像瞬間崩塌；我們沒有想到，無(wú)人便利業(yè)態(tài)會(huì)在短期內(nèi)集中爆發(fā)，然后又倏然冷卻；我們不會(huì)想到，生鮮傳奇、錢大媽這樣的“小身板”也能受到資本青睞，創(chuàng)辦不過半年時(shí)間的猩便利便更是獲得3.8億元投資……

2018年還會(huì)像去年那樣“不確定”嗎？答案是否定的！未來的趨勢(shì)非常清晰，2018年零售業(yè)關(guān)鍵詞是：賽點(diǎn)。

“阿里-騰訊”兩極格局基本成型，在此架構(gòu)之下，誰(shuí)最先跑通模式，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，誰(shuí)便立于未來的舞臺(tái)中央。因此，2018年零售業(yè)雖然局部或有迷失和茫然，但主旋律已經(jīng)敲定，那就是舍命狂奔。“你必須不停地奔跑，才能停留在原地”，羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇在他的跨年演講中感嘆道！

舊的商業(yè)秩序被打破，新的商業(yè)秩序在建立。在此背景下，一些趨勢(shì)值得關(guān)注：

1、資本作為重要的生產(chǎn)要素由幕后走向前臺(tái)。資本的立場(chǎng)和主張更加鮮明，它將直接影響未來的行業(yè)格局；

2、數(shù)量與質(zhì)量的平衡關(guān)系被打破。搶占“賽點(diǎn)”階段，企業(yè)規(guī)模和門店數(shù)量的優(yōu)先級(jí)要高于開店質(zhì)量，我們?cè)?jīng)主張的“工匠精神”需要重新審視；

3、數(shù)字化水平成為零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分水嶺，零售業(yè)的后半場(chǎng)角逐將圍繞實(shí)體門店數(shù)字化展開。

舍命狂奔！這是在不久前走訪生鮮傳奇時(shí)得到的一個(gè)信號(hào)。生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽表示，2018年生鮮傳奇要開出200家門店。這意味著平均1.8天開出一家新門店，速度可謂夸張。

生鮮傳奇“舍命狂奔”是有原因的，因?yàn)橥瑯又鞔蛏鐓^(qū)生鮮的永輝生活已經(jīng)進(jìn)入了它的大本營(yíng)合肥市場(chǎng)，并計(jì)劃在2018年開出60家門店。而在全國(guó)范圍，永輝生活提出了2018年開店1000家的口號(hào)。

作為“新零售”樣板，盒馬鮮生在已經(jīng)擁有25家門店的基礎(chǔ)上，計(jì)劃2018年在武漢、廣州、成都、南京、福州、西安六大省會(huì)城市繼續(xù)開店；超級(jí)物種2018年的目標(biāo)是開店100家，并打算進(jìn)軍美國(guó)曼哈頓。

從小業(yè)態(tài)到“超市+餐飲”的大型店，大家都在“舍命狂奔”，這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者們清醒意識(shí)到，舊的商業(yè)秩序被打破，新的格局正在形成中。然而這個(gè)窗口期稍縱即逝，一定要率先搶占到“賽點(diǎn)”。這個(gè)時(shí)候，規(guī)模和數(shù)量擴(kuò)張甚至比門店打磨還要重要。經(jīng)營(yíng)者的邏輯是，只要把門店虧損數(shù)量控制在能夠承受的范圍內(nèi)，能跑多快就跑多快。

舉例來說，永輝生活目前盈利的門店占到10%，2018年將提升到30%；而沈華烽對(duì)生鮮傳奇的要求是，至少七成門店要實(shí)現(xiàn)盈利。

零售業(yè)“舍命狂奔”還有一個(gè)重要因素，那就是資本的驅(qū)動(dòng)力。甚至說，這一波新零售業(yè)態(tài)的跑馬圈地，根本就是資本的主張。一位投資人對(duì)生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)說，生鮮傳奇的最大問題就是虧損還不夠多。王衛(wèi)在生鮮傳奇的管理年會(huì)上提出，不僅要?jiǎng)?chuàng)造模式壁壘，更要有速度壁壘。

與前些年零售企業(yè)依靠自有資金和銀行貸款進(jìn)行擴(kuò)張不同，在窗口期即將閉合的階段，零售業(yè)“產(chǎn)融結(jié)合”已經(jīng)到了非常密切的地步，“零售模式+資本”成為未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)配置。筆者提出一個(gè)觀點(diǎn)：資本將是一張入場(chǎng)券，拿到融資，才有機(jī)會(huì)進(jìn)入下一輪競(jìng)爭(zhēng)。

我們也從身邊的企業(yè)了解到，無(wú)論是在全國(guó)市場(chǎng)上嶄露頭角抑或希望在區(qū)域市場(chǎng)有所作為的零售企業(yè)，大家都在積極做一件事情：對(duì)接資本。

在零售業(yè)“舍命狂奔”的大潮之下，筆者觀察到這樣一個(gè)樣本：多點(diǎn)Dmall。最早報(bào)道它是在2017年7月31日，當(dāng)時(shí)它只在物美系統(tǒng)進(jìn)行“內(nèi)測(cè)”，在業(yè)界并不顯山見水。我們當(dāng)時(shí)斷定，它是新零售“諸神之戰(zhàn)”被低估的選手，必將在業(yè)內(nèi)掀起風(fēng)暴。

果然在隨后的數(shù)月內(nèi)，多點(diǎn)Dmall跑通物美之后迅速擴(kuò)張，“拿下”銀川新華百貨、武漢中百、湖南步步高、邯鄲美食林等區(qū)域零售企業(yè)，完成在華北、華東、華中以及西北的布局。近期又傳出它簽約秦皇島興龍廣緣超市的消息。

作為一個(gè)為實(shí)體零售企業(yè)賦能的工具，多點(diǎn)Dmall跑得比盒馬還要快。一位做類似業(yè)務(wù)的新零售平臺(tái)負(fù)責(zé)人不無(wú)焦慮地說：多點(diǎn)Dmall每下一城，我們就越被動(dòng)一分。（詳細(xì)情況請(qǐng)見分析報(bào)道：）

經(jīng)過多年的發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)體店通過復(fù)制門店的橫向擴(kuò)張空間非常有限。在未來，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將圍繞著線上的增量部分展開。

舉例來說，永輝生活的線上訂單平均占比已經(jīng)達(dá)到50%，一些成熟門店這一比例更是達(dá)到70%，足以見得線上增量的巨大空間。不過，永輝生活相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，永輝線上銷售包含在門店內(nèi)使用永輝生活A(yù)PP或者小程序下單的顧客（即可以通過信息識(shí)別身份的顧客比例），而單純通過門店配送到家的銷售占比只有30%。

零售業(yè)的后半場(chǎng)角逐將圍繞門店數(shù)字化展開，而決定這部分業(yè)務(wù)成功與否的很重要的一個(gè)因素，就是實(shí)體零售業(yè)的數(shù)字化水平。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮在接受媒體采訪時(shí)表示，有51%的零售企業(yè)尚未進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這意味著多數(shù)零售企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

對(duì)于一些最早嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)而言，由于已經(jīng)在這方面交了足夠的學(xué)費(fèi)、在設(shè)備投入、組織架構(gòu)甚至思想理念方面有較好的鋪墊，在未來將有較好的潛力，比如天虹商場(chǎng)、孩子王、大商集團(tuán)等。

不可否認(rèn)的是，在這場(chǎng)大躍進(jìn)似的“舍命狂奔”中，泡沫也在急劇增長(zhǎng)。泡沫與機(jī)會(huì)并存，是當(dāng)前行業(yè)的特征。在諸多受到資本熱捧的零售模式中，哪些跑通了自己的商業(yè)邏輯？哪些只是在講故事，吹泡泡？可以說泥沙俱下，難以分辨。

一個(gè)深深疑問是：當(dāng)前的新零售浪潮會(huì)不會(huì)向當(dāng)年O2O泡沫那樣，經(jīng)歷瘋狂增長(zhǎng)之后瞬間破滅，最終留下一地雞毛。

2014年被稱為O2O元年，各類O2O備受資本青睞，動(dòng)輒上千萬(wàn)美金的融資，不斷刷新著創(chuàng)業(yè)公司早期融資的最高記錄。根據(jù)IT桔子當(dāng)年的數(shù)據(jù)，僅社區(qū)O2O這一個(gè)類別，在2014年拿到A輪融資的就有800多家，進(jìn)入B輪有200多家。

然而到了2015年，網(wǎng)上瘋傳的一份O2O“死亡名單”，宣告了O2O泡沫的破滅。以現(xiàn)在的眼光看來，O2O只是一個(gè)過程產(chǎn)物，它不能形成一個(gè)具有生態(tài)閉環(huán)的行業(yè)。

那么，當(dāng)前的新零售潮流也會(huì)是這樣嗎？不會(huì)的！原因有二：

其一、伴隨著移動(dòng)支付應(yīng)用的普及、落地配送服務(wù)的成熟以及各類賦能平臺(tái)的不斷完善，線上線下打通已經(jīng)不存在技術(shù)上的難題和成本上的障礙。《第三只眼看零售》做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，超過半數(shù)的百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)都自建了電商平臺(tái)，而且只要線上訂單超過10%便可打平履約成本，并且能夠逐步消化前期投入。

當(dāng)然，取得這些進(jìn)展亦是踩在此前O2O幻滅的“尸體”上，畢竟諸多試錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)和一些保留下來的技術(shù)能夠?yàn)楹髞碚咚谩?/span>

其二、一些新零售物種具備了自我造血的能力，并且積極學(xué)習(xí)實(shí)體店的傳統(tǒng)功夫。以盒馬鮮生為例，它近期在供應(yīng)鏈和商品上面的發(fā)力值得關(guān)注?，F(xiàn)已經(jīng)知道，盒馬從永輝挖掘大量人才來彌補(bǔ)它的供應(yīng)鏈短板。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)具有說服力的案例，向來低調(diào)務(wù)實(shí)的永輝也開始提倡“科技永輝”。據(jù)悉，永輝已經(jīng)在美國(guó)硅谷成立機(jī)構(gòu)專門研究大數(shù)據(jù)和云計(jì)算在零售業(yè)上面的應(yīng)用。

一切都指向很明顯的趨勢(shì)：零售業(yè)的迭代速度和對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用將越來越快。2018年零售業(yè)更精彩！