2018-05-07 16:20:47 來源：
萊豐網(wǎng)是山東省萊州市的一家生鮮社區(qū)店品牌，目前有十家門店。這家以網(wǎng)站命名的企業(yè)曾經(jīng)有一段并不成功的電商試水經(jīng)歷。經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，萊豐網(wǎng)將重點放在了實體店的發(fā)展上面，未來計劃將門店更名為“萊豐良品”。
與大多數(shù)零售企業(yè)的總部相比，萊豐網(wǎng)的辦公地頗顯寒磣，但你看過它的門店之后就會明白，它這是把最好的一面留給了顧客。在萊豐網(wǎng)的門店，你會看到清一色的預(yù)包裝果蔬，豐滿、標(biāo)準(zhǔn)的商品陳列，專業(yè)的燈光配置以及時尚大氣的裝修設(shè)計。對四線城市萊州而言，這樣的門店堪稱“驚艷”。
更加“驚艷”的是它的經(jīng)營數(shù)據(jù)。潘書建告訴我們，萊豐網(wǎng)門店面積大多在120平方米-150平方米之間，單店日均銷售額最低可達15000元，效益好的門店可達30000元，平均下來每家門店日均銷超過兩萬元，毛利率區(qū)間為27%-30%。
通過兩天時間的走訪，我們發(fā)現(xiàn)，萊豐網(wǎng)是一家不按照常理出牌的企業(yè)，它的一些做法可以用“奇葩”來形容。
比如，它強制推行蔬菜水果以預(yù)包裝的方式銷售。這種看上去違背消費者購物習(xí)慣的做法在一二線城市尚難普及，而它卻在萊州這樣的縣級市場做得風(fēng)生水起。
比如，它從不經(jīng)營主流一線品牌。在它的門店你找不到農(nóng)夫山泉、伊利、蒙牛、雀巢等消費者耳熟能詳?shù)闹髁髌放?，取而代之的是一些進口商品、網(wǎng)紅產(chǎn)品以及地方特色商品。菜豐網(wǎng)將商品差異化做到了90%。
再比如，它的會員消費占到了90%以上。萊州市區(qū)人口20萬，而萊豐網(wǎng)的會員就有五萬，占到了市區(qū)人口的四分之一。
萊豐網(wǎng)的商業(yè)邏輯是什么？它的模式可以復(fù)制嗎？看得見的門店背后，看不見的經(jīng)營秘密是什么？
水果加強型生鮮店
商品差異化90%以上
下午五點半，萊豐網(wǎng)紫金花園店的客流開始多了起來，兩臺收銀機前排起了長隊。該店店員告訴我們，這家店每天來客數(shù)少則800人，多的時候超過1000人，平均客單價35元。按此推算，萊豐網(wǎng)紫金花園店日均銷售額可達三萬元。
乍看起來，萊豐網(wǎng)門店與其他生鮮社區(qū)店并無多大差異：1300多個SKU的商品分布在一百多平的長方形空間，中間陳列的是水果、蔬菜、肉類和一些冷凍商品，四周靠墻的貨架上是飲料、休閑食品、海鮮以及調(diào)味品。但仔細研究其商品結(jié)構(gòu)就會發(fā)現(xiàn)它的玄機所在。
最大的特征就是水果占比非常高。相關(guān)負責(zé)人表示，水果在菜豐網(wǎng)的銷售占比達到了41%，這一比例遠遠高出業(yè)內(nèi)主流的生鮮超市。舉例來說，生鮮傳奇水果銷售占比大概為20%；首航超市相關(guān)負責(zé)人表示，其社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)中水果占比為13%；而中百鄰里生鮮超市的水果占比僅為12%左右。
從水果品類的豐富度來講，萊豐網(wǎng)水果SKU數(shù)也要高于大部分生鮮業(yè)態(tài)。萊豐網(wǎng)相關(guān)負責(zé)人告訴我們，萊豐網(wǎng)水果品類總共經(jīng)營370個SKU，門店正常陳列的水果SKU也要接近100，這一數(shù)字也要高于傳統(tǒng)意義上的社區(qū)生鮮店。
這說明，萊豐網(wǎng)其實是一家水果加強型的生鮮店，水果是它的拳頭產(chǎn)品。其中有一些歷史淵源。潘書建的另一個身份是萊州市最大的水果批發(fā)商，他旗下的潘氏果業(yè)占到了當(dāng)?shù)厮l(fā)40%的市場份額。此外，他曾經(jīng)以聯(lián)營商的身份在當(dāng)?shù)匾患页兄薪?jīng)營水果區(qū)域。多年的水果經(jīng)營使得他吃透了水果上下游環(huán)節(jié)。因此，萊豐網(wǎng)雖然是一家社區(qū)生鮮店，但身上有深厚的水果店基因。
或者，可以用一個粗暴簡單的方式來比喻，萊豐網(wǎng)就好比“百果園+生鮮傳奇”的綜合體。這也解釋了一些業(yè)界人士的質(zhì)疑：一家面積一百多平的社區(qū)生鮮店為何日均銷售能過兩萬，它的客單價為何能夠高達35元？如果你把它當(dāng)成一家水果店來看，這個數(shù)據(jù)并不算離譜。
萊豐網(wǎng)另一特色在于它的商品差異化。在萊豐網(wǎng)的門店，除了中糧旗下幾個單品之外，你找不到任何市場上的主流品牌，例如農(nóng)夫山泉、伊利、蒙牛、可口可樂、雀巢等，取而代之的是進口商品、網(wǎng)紅商品以及本地化特色商品。
舉例來說，萊豐網(wǎng)不會銷售農(nóng)夫山泉或者娃哈哈的瓶裝水，而會大力推廣一款產(chǎn)自廣西的巴馬活泉飲用水；再比如，它把傳統(tǒng)超市常見的樂事薯片用韓國的一款進口產(chǎn)品來替代；在萊豐網(wǎng)，你甚至可以買到50元一根的進口雪糕。
我們認(rèn)為，萊豐網(wǎng)的商品差異化出于兩方面的考慮。其一是獲得更高毛利率。萊豐網(wǎng)商品毛利率為27%-30%，這使得它必須以現(xiàn)金直采和產(chǎn)地對接的方式獲得一手貨源，而強勢的一線品牌不會留給零售商太高的毛利空間。
此外，萊豐網(wǎng)還有一個小秘密。為了打破品牌商區(qū)域保護的策略，萊豐網(wǎng)會以網(wǎng)絡(luò)平臺銷售的身份去跟廠家談判，而事實上，引進的商品是在實體店銷售。
其二是迫于競爭壓力。萊豐網(wǎng)擁有十家門店，不到一億元的銷售規(guī)模在當(dāng)?shù)貙儆谛€頭。而萊州市的幾個大型商超分別是萊州百大、家家悅以及利群集團，后者借助巨大的采購體量，能夠獲得一線品牌的大力支持和政策傾斜，如果萊豐網(wǎng)不劍走偏鋒，沿用傳統(tǒng)的商品結(jié)構(gòu)，那么它就會在幾大巨頭的價格戰(zhàn)中被耗死。
另一方面，過于極致的差異化也使得萊豐網(wǎng)在滿足消費者基本需求方面有所缺失。以酒水為例，萊豐網(wǎng)只經(jīng)營少數(shù)幾款紅酒和當(dāng)?shù)氐臉漭?，缺少大眾化的白酒和啤酒。這使得消費者無法滿足一站式購齊的訴求。
潘書建對此并不在乎。在他看來，萊豐網(wǎng)的定位就是給消費者提供新鮮、健康、高品質(zhì)的商品，它的消費者非常明確這家店經(jīng)營什么，不經(jīng)營什么。至于別的需求，大可選擇附近的家家悅、大潤發(fā)或者萊州百大去解決。
不過，萊豐網(wǎng)也在不斷完善商品結(jié)構(gòu)。“未來計劃上線面點、豆腐、熟食等品類，5月17日我們新的配送中心投入使用，這些品類會逐漸補充上來”。
獨特的利潤分配機制
將人員工資和商品損耗控制在5個點
一家生鮮店的人力成本占銷售額的比重是多少？行業(yè)平均水平在6%-7%之間，而萊豐網(wǎng)的這一數(shù)字為5%，這其中還包括商品損耗率，它是怎么做到的？
萊豐網(wǎng)在薪酬體系和激勵措施上采取了一種簡單有效的做法——在給門店員工基本工資的基礎(chǔ)上，再設(shè)置銷售額5%作為獎勵的上限。也就是說，萊豐網(wǎng)總部將門店銷售額的5%作為人力成本和損耗“承包”給門店，店長、店員的工資和商品損耗在這里面扣。因此，銷售額越高，損耗和人力成本控制越好，店長和店員的收益就最大。當(dāng)然，對于一些剛剛開起來的門店，總部對它的人力成本進行“兜底”，店長月薪為2500元、店員月薪為2200元——這一薪資水平與當(dāng)?shù)赝械乃较喈?dāng)。
萊豐網(wǎng)平均每家店員工6-8人。我們以日均兩萬元的銷售來計算，一個月銷售額的5%是3萬元，平均到每個人可拿到3700元-5000元月薪。對于萊州這樣的縣級城市來講，這筆收入算是可觀。而對于損耗這部分，按照潘書建的說法是，萊豐網(wǎng)損耗為“零”，這事兒后面細說。
對于萊豐網(wǎng)總部而言，銷售額5%的人力成本外加損耗，已經(jīng)比行業(yè)平均水平有一到兩個點的優(yōu)勢了。換言之，在其他經(jīng)營數(shù)據(jù)相同的情況下，萊豐網(wǎng)的凈利率要比同行高出一到兩個點。
再來看損耗，為什么說萊豐網(wǎng)的損耗為“零”。其中一個秘訣是全部采用預(yù)包裝的方式銷售生鮮，從而阻止了消費者挑選、翻動商品而帶來的損耗。
潘書建講了這樣一個故事。此前他作為聯(lián)營供應(yīng)商給當(dāng)?shù)啬吵兴麉^(qū)域供貨的時候，他曾經(jīng)嘗試將水果用預(yù)包裝的方式銷售。但他的這一做法遭到了超市經(jīng)營者的反對，后者認(rèn)為，賣場需要的是氣氛，不讓消費者挑選就沒有氣氛。但從經(jīng)營結(jié)果來看，采用預(yù)包裝銷售水果銷量沒有下降，反而是損耗得到了有效控制。理念不同，也觸動潘書建從聯(lián)營供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為零售商。畢竟，自己的地盤自己能做主。
為了抵消因偷盜和在包裝過程中產(chǎn)生的損耗，萊豐網(wǎng)還推出果切獎勵政策——即授權(quán)門店可以將部分不新鮮的水果做成果切進行銷售。果切毛利率高，從而彌補了上述損失。一些做得好的門店可以真正意義上實現(xiàn)“零損耗”。
綜上所述，萊豐網(wǎng)能夠?qū)⑷肆Τ杀竞蛽p耗控制在5%以內(nèi)，核心有兩點：其一是萊州市的人員工資普遍較低；其二是預(yù)包裝的生鮮銷售方式最大程度減少了用工數(shù)量和門店人員操作難度。從整個行業(yè)發(fā)展來看，預(yù)包裝的生鮮也是一個趨勢。
共性O(shè)R個例
萊豐網(wǎng)模式可以復(fù)制嗎？
業(yè)界或許關(guān)心的是，萊豐網(wǎng)模式可以復(fù)制嗎？筆者認(rèn)為，很難！在萊豐網(wǎng)看上去不按套路出牌的背后，一些特殊的因素是很多企業(yè)難以具備的。
一、萊豐網(wǎng)在當(dāng)?shù)氐母偁幁h(huán)境。萊州市共有幾個大型超市連鎖企業(yè)，分別是萊州百大、家家悅、大潤發(fā)等。作為傳統(tǒng)商業(yè)的萊州百大已經(jīng)垂垂老矣，而家家悅和大潤發(fā)都是上千平方米甚至數(shù)千平方米的大賣場，社區(qū)生鮮這個業(yè)態(tài)尚屬空白。萊豐網(wǎng)的創(chuàng)立也是迎合了當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆?/span>
二、潘書建本人的經(jīng)營能力。小攤販出身的潘書建是個生意人，與一些有資本加持的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最大的不同在于，潘書建具有非常敏銳的商業(yè)洞察能力和成本控制意識。在潘書建看來，賺錢和企業(yè)生存是第一位的，因此他不按套路出牌的背后其實是迫不得已。而他經(jīng)營的潘氏水果已經(jīng)是當(dāng)?shù)刈畲蟮乃l(fā)企業(yè)。退一萬步，即便不開萊豐網(wǎng)，以潘書建掌握的供應(yīng)鏈資源和對水果市場的了解，開一個水果連鎖店也是可以賺錢的。
三、萊豐網(wǎng)做電商燒錢獲得的口碑和影響力。萊豐網(wǎng)此前是一個B2C的生鮮電商，燒了幾年錢。按照潘書建的說法，一個月成本就要20萬元，但銷售額只有兩萬。雖然電商沒能做成功，但把萊豐網(wǎng)這個品牌燒出來了。因此當(dāng)消費者得知萊豐網(wǎng)要開線下店的時候就非常期待。比如，萊豐網(wǎng)五萬名的忠實會員就是很好的例子。
另外，電商業(yè)務(wù)也培養(yǎng)了一些團隊，例如文案和美編。萊豐網(wǎng)微信公眾號的編輯寫得一手好文案，公眾號粉絲只有5萬人，但頭條的閱讀量幾乎篇篇都能上萬。
萊豐網(wǎng)董事長潘書建把辦公室設(shè)置在配送中心的生鮮加工車間里面。這是一座用彩鋼板搭建起來的簡易閣樓，透過辦公室的玻璃窗戶，便可看到下面忙碌的操作人員和來來往往的配送車輛。潘書建很享受這種場景。
萊豐網(wǎng)是山東省萊州市的一家生鮮社區(qū)店品牌，目前有十家門店。這家以網(wǎng)站命名的企業(yè)曾經(jīng)有一段并不成功的電商試水經(jīng)歷。經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，萊豐網(wǎng)將重點放在了實體店的發(fā)展上面，未來計劃將門店更名為“萊豐良品”。
與大多數(shù)零售企業(yè)的總部相比，萊豐網(wǎng)的辦公地頗顯寒磣，但你看過它的門店之后就會明白，它這是把最好的一面留給了顧客。在萊豐網(wǎng)的門店，你會看到清一色的預(yù)包裝果蔬，豐滿、標(biāo)準(zhǔn)的商品陳列，專業(yè)的燈光配置以及時尚大氣的裝修設(shè)計。對四線城市萊州而言，這樣的門店堪稱“驚艷”。
更加“驚艷”的是它的經(jīng)營數(shù)據(jù)。潘書建告訴《第三只眼看零售》，萊豐網(wǎng)門店面積大多在120平方米-150平方米之間，單店日均銷售額最低可達15000元，效益好的門店可達30000元，平均下來每家門店日均銷超過兩萬元，毛利率區(qū)間為27%-30%。
通過兩天時間的走訪，《第三只眼看零售》發(fā)現(xiàn)，萊豐網(wǎng)是一家不按照常理出牌的企業(yè)，它的一些做法可以用“奇葩”來形容。
比如，它強制推行蔬菜水果以預(yù)包裝的方式銷售。這種看上去違背消費者購物習(xí)慣的做法在一二線城市尚難普及，而它卻在萊州這樣的縣級市場做得風(fēng)生水起。
比如，它從不經(jīng)營主流一線品牌。在它的門店你找不到農(nóng)夫山泉、伊利、蒙牛、雀巢等消費者耳熟能詳?shù)闹髁髌放?，取而代之的是一些進口商品、網(wǎng)紅產(chǎn)品以及地方特色商品。菜豐網(wǎng)將商品差異化做到了90%。
再比如，它的會員消費占到了90%以上。萊州市區(qū)人口20萬，而萊豐網(wǎng)的會員就有五萬，占到了市區(qū)人口的四分之一。
萊豐網(wǎng)的商業(yè)邏輯是什么？它的模式可以復(fù)制嗎？看得見的門店背后，看不見的經(jīng)營秘密是什么？《第三只眼看零售》為你一一解讀。
免責(zé)聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責(zé)任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個人認(rèn)為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，請及時通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
