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　　講落地，我把它總結(jié)了一下，起碼有三種落地的方式，大的方式，一個(gè)層面是從實(shí)踐的角度來講怎么樣落地？就像是海陸空三軍一起落地。第二是以項(xiàng)目的方式落地，以某種項(xiàng)目切進(jìn)去，這是從一種層面切進(jìn)去EA。第三種從痛點(diǎn)落地，就是從某一個(gè)點(diǎn)殺進(jìn)去，然后再實(shí)踐你的業(yè)務(wù)。大概是這么三種大的方式，哪一個(gè)對你們公司合適？我到時(shí)候就這三個(gè)方式都會(huì)講一些案例，大概借這個(gè)大的方向讓你大概知道一下。每一種方式它都會(huì)有不同的驅(qū)動(dòng)力，不同的原因，會(huì)針對不同的人（who），選擇不同的點(diǎn)（where），然后也會(huì)在不同的地方，不同的項(xiàng)目上去實(shí)施你的業(yè)務(wù)。what就是你需要什么東西去實(shí)踐這些業(yè)務(wù)，我到時(shí)候會(huì)舉一些例子大家就知道了。

 

　　當(dāng)然了最關(guān)鍵的是你做EA一定要有人來做，人需要一定的技能，不是什么人都可以做的。當(dāng)然你需要有一定的測試的方式，你怎么知道EA你做的好還是不好，到底它的效益體現(xiàn)在哪些地方，你一定要知道你用什么方式來測試，當(dāng)然你需要錢。講就是講這些東西，就落地有不同的方法，然后每一種方式你要解決一些關(guān)鍵的，一些層面上的問題。

 

　　上次學(xué)員講的很簡單一個(gè)問題，怎么樣讓我老板知道，怎么樣說服我老板？這是第一個(gè)問題，我們大家都有的痛點(diǎn)。在說服你老板的時(shí)候，基本上你要掌握三個(gè)東西，要把握的住，你能說動(dòng)你的老板。

 

　　第一個(gè)你一定要用老板所理解的商業(yè)語言，從商業(yè)的價(jià)值去跟他溝通這是第一點(diǎn)，光從技術(shù)說，技術(shù)有多好它能解決什么，不夠。

 

　　第二點(diǎn)定性。

 

　　第三點(diǎn)定量。

 

　　三個(gè)都要講，或許其中一個(gè)就能把你老板打動(dòng)，那沒問題，你老板很容易被說動(dòng)，一個(gè)不夠兩個(gè)，再不夠三個(gè)。如果三個(gè)都不夠你就需要換老板，就這么簡單。因?yàn)樽罱K最終他是人，他要不想做，因?yàn)镋A這個(gè)東西是這樣，你想撈筆錢就走的，那這個(gè)企業(yè)沒有必要做EA，就是這么簡單。如果你真正想發(fā)展你這個(gè)公司的競爭力，要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，要做長遠(yuǎn)的打算，他才會(huì)去做那個(gè)東西。我做個(gè)兩三年，掙了錢我就走人了，他為什么要做？這一點(diǎn)要清楚，就是這個(gè)意思。

 

　　在和老板講之前，首先你要確定你老板知道什么是EA嗎？我做這個(gè)測試屢試不爽，我們可以今天試一次。我們在座的各位，有誰認(rèn)為你知道什么是EA？只是EA定義，或者我這么講，簡單一點(diǎn)。有誰認(rèn)為你不知道EA，你舉手，你不知道什么是EA，我沒講說你是專家，我只說你不知道EA的定義是什么，你看基本上都知道，對不對？

 

　　那么下一個(gè)問題，你認(rèn)為你所理解的EA和你老板所理解的EA是一樣的。你老板和你公司其他的一些業(yè)務(wù)部門的那些人所理解的EA是一樣的，那么再請舉一下手，那就是百分之五十，百分之五就是這么跳上去的。你跟你老板談，剛才講過，他跟老板說老板沒聽懂，但是老板的老板聽懂了，怎么講？我們先看看，你現(xiàn)在想想你認(rèn)為的EA是什么，然后下面給你看，我認(rèn)為的EA是什么樣的？

 

　　ANSI和IEEE這是大部分人理解的EA，EA是關(guān)于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，有它一些組件和組件之間的關(guān)系，并且也包括一些原理去管理這個(gè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和發(fā)展。從技術(shù)的角度從IT的Operation organization的角度講一點(diǎn)點(diǎn)變。這是ANSI美國標(biāo)準(zhǔn)化研究結(jié)構(gòu)和IEEE的定義，TOGAF同意他的觀點(diǎn)再加上也是從IT operation  organization那個(gè)方面講，從IT的運(yùn)行和組織結(jié)構(gòu)層面講，說這個(gè)EA要包括對系統(tǒng)和研發(fā)的描述，對管理的描述。

 

　　MIT認(rèn)為企業(yè)架構(gòu)是業(yè)務(wù)和IT的邏輯結(jié)構(gòu)以及標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)過程。這個(gè)就已經(jīng)不僅僅是IT 的 Operation包括業(yè)務(wù)的運(yùn)行和組織結(jié)構(gòu)，不光光是IT了。

 

　　是一種實(shí)踐，什么樣的實(shí)踐？是關(guān)于機(jī)構(gòu)去建立它的基礎(chǔ)，企業(yè)的基礎(chǔ)，什么樣的基礎(chǔ)呢？使這個(gè)企業(yè)能夠生存，演變，并且能夠贏得現(xiàn)在和未來商業(yè)的競爭。這個(gè)就從商業(yè)或者業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的角度來講。如果你能看出來，這個(gè)縱深度，是從IT往商業(yè)的角度看，你如果和你的CEO講，你就講這一層。CEO在這一層然后你就倒著往上走，看你和誰講，如果你和IT的總監(jiān)或者IT的領(lǐng)導(dǎo)層你可以把所有這些都講，但如果你和CEO講你就講這一層，你和商業(yè)的VP，總經(jīng)理你就講這一層再加這一層。你跟誰講，怎么講？你們要自己掌握，但是你自己心里面要足夠的清楚EA它的全方位定義在哪里？

 

　　這是一個(gè)定性的講EA的東西，這個(gè)在很多地方都有，所以我都不細(xì)講了。比如它能提高企業(yè)的執(zhí)行能力，很有效地實(shí)現(xiàn)你的商業(yè)戰(zhàn)略，提高你的投資回報(bào)率等等這都定性，大數(shù)據(jù)時(shí)代我們講數(shù)據(jù)。這個(gè)大家應(yīng)該見過，因?yàn)槲覀儾皇亲鼋y(tǒng)計(jì)做研究的， MIT做的研究，因?yàn)樗腔跀?shù)據(jù)。

 

　　一百零三個(gè)跨國企業(yè)做的研究，作為數(shù)據(jù)范本，所統(tǒng)計(jì)出來的東西。這是一個(gè)統(tǒng)計(jì)的概念，不是一個(gè)絕對的概念，統(tǒng)計(jì)的概念。怎么講？如果我們不做任何EA的實(shí)踐，我們公司現(xiàn)在IT的這種花費(fèi)去支持我們現(xiàn)在的商業(yè)運(yùn)行，假如說是一百萬，可能一百萬還是兩百萬是非常低效的。如果我們做到EA的第一級，實(shí)踐中做到第一級，以這個(gè)為基礎(chǔ)兩百萬變成一百萬的時(shí)候，我們把EA的實(shí)踐提高一級，它的IT同樣的業(yè)務(wù)，它的IT的成本可以降低百分之十五，如果你的EA再提高一級，到第三級，你的實(shí)踐到第三級，你的IT成本降低百分之二十五。我們假設(shè)是在支持同樣的業(yè)務(wù)水平，如果你的EA走到最后一級第四級，你的實(shí)踐能力成熟度到這一級的話，商業(yè)會(huì)給IT投資，IT的運(yùn)行會(huì)給商業(yè)帶來百分之二十的業(yè)務(wù)增長。所以這是為什么要做EA的原因，這是美國MIT做的統(tǒng)計(jì)出來的數(shù)據(jù)。

 

　　如果你的企業(yè)是個(gè)全球運(yùn)行的企業(yè)，EA能夠幫助你提高企業(yè)在全球的機(jī)動(dòng)性，為什么會(huì)談到這個(gè)？知不知道TOGAF從哪兒出來的？美國DOD國防部。所以他要講全球機(jī)動(dòng)性，肯定是美國國防部最需要的。但是很多大型的美國國際企業(yè)，臺灣也有很多大型的那種企業(yè)。全球的機(jī)動(dòng)性走的是這四個(gè)，就是EA的四個(gè)階段，全球的機(jī)動(dòng)性是往上走的。那么這是什么東西？還是這樣，是它的研究數(shù)據(jù)分布，就是說這還是一百零三個(gè)公司里面他做的研究，有百分之十二存在第一階段，百分之四十八存在第二階段，百分之三十四存在第三階段，百分之六十在第四階段，就對一百零三的跨國企業(yè)做的研究，還是跟你老板說這些東西。

 

　　這個(gè)是什么意思？還是統(tǒng)計(jì)，基于調(diào)查做的統(tǒng)計(jì)，就是說這些企業(yè)的CIO，當(dāng)他們的企業(yè)處在第一級，第二級，第三級，第四級我講的是EA成熟度，做實(shí)踐的成熟度的級別時(shí)候，它這個(gè)IT的快速反應(yīng)程度，風(fēng)險(xiǎn)管理程度，它的客戶滿意程度，IT主要有它內(nèi)部的客戶?？蛻魸M意程度對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略影響程度，在不同的階段，它對他們的商業(yè)價(jià)值是不同的，明顯的都是往上走的，在你EA往上的時(shí)候它也是往上的。就說明如果你的EA做的越來越好，EA能夠使一個(gè)企業(yè)IT的商業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值不斷的提升。

 

　　還是講機(jī)動(dòng)性的問題就關(guān)鍵看你的企業(yè)是側(cè)重于局部的機(jī)動(dòng)性還是全球的機(jī)動(dòng)性，EA是提高全球的機(jī)動(dòng)性，如果你所有東西都是由地方上來管理的話，那你不需要用EA來協(xié)調(diào)它，你就各自為政就好，關(guān)鍵看你的公司的運(yùn)營模式。

 

　　最后講一點(diǎn)，美國有本書叫《competing for the future》，說你不光是在現(xiàn)在去競爭，MBA有很多需要讀的東西。關(guān)鍵是你是不是要將未來競爭，那么打個(gè)比方，什么意思？現(xiàn)在對每個(gè)企業(yè)，這個(gè)不光是哪一個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有這個(gè)問題，全球化，你要?jiǎng)?chuàng)新，你的人力資源是在變化，獨(dú)生子女也好，00后的也好，他們這一代有這一代的特點(diǎn)，新興的技術(shù)，這兩個(gè)公司都會(huì)有。怎么樣把你的業(yè)務(wù)的發(fā)展定位于將來的競爭力，怎么樣把這些東西整合在一起，去為你的業(yè)務(wù)服務(wù)？你要有一個(gè)方法來做這個(gè)事情。戰(zhàn)略，企業(yè)架構(gòu)的實(shí)踐就是能把這些東西有效地結(jié)合在一起，往前推進(jìn)的一個(gè)基礎(chǔ)。

 

　　最后你講這個(gè)問題，如果這些還不能說服你老板的話，就講這一層，戰(zhàn)略型層面。這個(gè)是任何大型企業(yè)它的領(lǐng)導(dǎo)層面臨的問題，這個(gè)影像應(yīng)該已經(jīng)看過了，上市公司、亞馬遜、沃爾瑪?shù)葟纳鲜幸詠?，亞瑪遜漲了五十倍，沃爾瑪漲七十倍，Barnes&Noble只漲三倍，自上市以來，說明什么問題？有很多知名的國際企業(yè)，成功了失敗了，最關(guān)鍵需要有變革，創(chuàng)新和變革，沒有的就會(huì)被淘汰。這個(gè)都知道，全球最大的書商，全球最大的音像公司都在美國，柯達(dá)大家也知道，柯達(dá)做相機(jī)的原來全球最大的，諾基亞，全球最大做手機(jī)的，中國人最知道了，美國人不一定知道。

 

　　第二大家也都知道，這些公司都沒有轉(zhuǎn)型成功，正在轉(zhuǎn)變的，谷歌也在轉(zhuǎn)，華為也在轉(zhuǎn)，因?yàn)槿A為要走向世界。沃爾瑪也在轉(zhuǎn)型這些都正在轉(zhuǎn)，有的偏向于成功，有的正在轉(zhuǎn)，有成功的。、

 

　　IBM兩次轉(zhuǎn)型，IBM在1990年的時(shí)候做過一次轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功了，它原來做軟件架構(gòu)，后來才做服務(wù)，它這一次轉(zhuǎn)型，九十年代的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功了，現(xiàn)在靠服務(wù)來賺錢，我講靠服務(wù)是最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)。IBM現(xiàn)在又面臨挑戰(zhàn)，光做服務(wù)不夠，它現(xiàn)在又轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型成功是九十年代，現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)型是指的現(xiàn)在，它現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)型。你看它的股價(jià)，跌到五十是最低，再破新低，就這樣。它的業(yè)績這些東西都不行，都往下掉，是這樣子，這是為什么有兩次，它轉(zhuǎn)型成功過一次在九十年代，現(xiàn)在差不多二十年，二十年后它要做轉(zhuǎn)型。Mapsoft是第一次，谷歌也正在轉(zhuǎn)，華為也是第一次，就是這些。

 

　　企業(yè)架構(gòu)關(guān)注的是這兩塊，失敗可以再進(jìn)行轉(zhuǎn)，就像戴爾一樣它現(xiàn)在是私有化，再折騰看看能不能轉(zhuǎn)型成功。你和你老板聊就聊這些層面，想把公司建成什么樣的公司？剛才我們講了三個(gè)公司，是亞馬遜那樣子的，還是沃爾瑪那樣子的，還是Barnes&Noble。作為領(lǐng)導(dǎo)者你想做個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？你想被別人記住你開創(chuàng)的企業(yè)或者是業(yè)務(wù)，是個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)？是亞馬遜那樣子的還是沃爾瑪那樣子的還是Barnes&Noble那樣子？產(chǎn)生的價(jià)值，你給社會(huì)產(chǎn)生什么價(jià)值，對企業(yè)產(chǎn)生什么價(jià)值，對個(gè)人財(cái)富產(chǎn)生什么價(jià)值，對你的員工產(chǎn)生什么價(jià)值，你想創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。做個(gè)兩三年就走人，自己掙飽了，你想做這樣子的領(lǐng)導(dǎo)者，還是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。最后說到你想做到什么樣人這輩子，說到底就是這樣。

 

　　剛才講的這些，如果你到CEO這個(gè)層面，或者到你的領(lǐng)導(dǎo)層去說為什么要做EA？應(yīng)該不管他是哪個(gè)層面，只要他是想扎扎實(shí)實(shí)做一些事情，你都在某個(gè)層面上應(yīng)該能可以說服他。他如果只想做兩三年就不做了，怎么說也不是的。

 

　　下面我們用一個(gè)例子，但例子不是重點(diǎn)，來講一下怎么樣用海陸空全面的去做，使EA落地，或者怎么從項(xiàng)目使EA落地。這個(gè)案例正好把這三個(gè)都包括了，我跟你講怎么回事。這是一個(gè)財(cái)富三百的公司，它是這樣子，它花一個(gè)億美金，三年做全球的電子商業(yè)，不是電子商務(wù)是電子商業(yè)，全球的電子商業(yè)系統(tǒng)和運(yùn)行的這種推廣，研發(fā)和推廣三年，但問題出在第三年?；诉@些錢之后，它選擇了幾個(gè)地方，澳大利亞、英國這兩個(gè)地方先做試點(diǎn)，用了研發(fā)的電子商業(yè)操作流程去推廣它的業(yè)務(wù)操作，在澳大利亞和英國，但是發(fā)現(xiàn)那兩個(gè)地方，就像深圳試驗(yàn)田一樣。一年之后當(dāng)?shù)氐匿N售額不僅沒漲，銷售額降低百分之三十，這個(gè)問題出來了，CIO馬上就會(huì)有問題，這個(gè)時(shí)候都是老板們在開會(huì)，就不是CEO找CIO開會(huì)了,不是IT經(jīng)理開會(huì)了，就不是這個(gè)層面。老板在開會(huì)，就說怎么回事？這個(gè)時(shí)候痛到你不動(dòng)都不行的時(shí)候，它就會(huì)真動(dòng)，但是這個(gè)時(shí)候已經(jīng)有點(diǎn)晚了，他根本沒有這個(gè)能力去解決這個(gè)問題。

 

　　所以這個(gè)時(shí)候它就會(huì)到處去找咨詢公司，麥肯錫、IBM等公司。那么給它的分析都會(huì)很多，因?yàn)橐粋€(gè)船要沉的時(shí)候，到處都是問題，想的問題也很多，但是要能把問題抓到點(diǎn)子，找出解決方案，其實(shí)并不難。有講你風(fēng)險(xiǎn)控制的不好，你沒有很好的項(xiàng)目的管理，你沒有機(jī)動(dòng)性，沒有很好的項(xiàng)目管理方式，就講這些東西。我過去的時(shí)候跟他們這么講，我就說這些都是問題，但這些不是產(chǎn)生問題的問題，它的本質(zhì)問題是你公司的執(zhí)行力問題，你公司的執(zhí)行力從哪里來？你不是換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人它就有執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)人不可能做所有事情。那么你怎么樣去建立一個(gè)公司執(zhí)行力的基礎(chǔ)，怎么樣持續(xù)地去培養(yǎng)這個(gè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)？有章法的去建立執(zhí)行力，然后才能把這個(gè)項(xiàng)目一個(gè)一個(gè)的做好，這就是EA的問題。所以說了你是個(gè)執(zhí)行力的問題，你執(zhí)行力要有所改善，是因?yàn)槟氵@個(gè)EA。這是個(gè)大的環(huán)境，我講這個(gè)是這樣子，你可以說它是痛點(diǎn)進(jìn)去，怎么痛？我一百萬沒有達(dá)到商業(yè)的預(yù)期，是反著走的，痛到你CIO要沒有行動(dòng)，CEO都有可能被趕走，痛到這個(gè)程度他就愿意做一些事情，從痛點(diǎn)來講。痛到這種程度的時(shí)候，它問題比較多的時(shí)候，他都不知道從哪邊下手的時(shí)候，它由海陸空有機(jī)的去開始做EA的這種執(zhí)行力的發(fā)展，他愿意做這個(gè)事情，然后再介于全球的電子商業(yè)項(xiàng)目二期來做，這就是立即的，平面的就是這個(gè)項(xiàng)目，再加痛點(diǎn)。他從三個(gè)層面一起下手，這個(gè)它就容易花這個(gè)錢去做這個(gè)事情，我下面還會(huì)講如果不是這么看怎么切進(jìn)去。

 

　　我們不是講執(zhí)行力的基礎(chǔ)嘛，首先你要對EA有一個(gè)正確的理解，不光你是要正確的理解，就我剛才講的幾個(gè)關(guān)鍵的一些人，要有正確的理解，大家要理解一致。

 

　　EA本身它需要有戰(zhàn)略，就像你做任何事情一樣，有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)然你需要有一些工具，我現(xiàn)在講海陸空全方位的，如果你沒這個(gè)東西你還是可以做，我們在下面講。

 

　　當(dāng)然工具包括各種各樣的一些方式，講TOGAF或者Gartner它都有這些東西，很多公司忘掉這個(gè)問題，你需要多少錢，老板一定會(huì)問你這個(gè)，你說你要做了，你說你要落地了，你要多少錢？你講的都不錯(cuò)，你要多少錢？你說我不知道能給多少給多少，你怎么說，要一個(gè)model，還要有測量的方式，你怎么告訴老板有提高，就這么提高，你怎么樣今年比去年有提高，我今年用了EA為什么就提高了，怎么提高的，你怎么讓我看得見就這些東西。

 

　　執(zhí)行，大家都很理解了，你一定要有一定的組織結(jié)構(gòu)，你一定要人，一定要有操作流程，你EA就是企業(yè)架構(gòu)師，怎么樣介入到每個(gè)項(xiàng)目里，我們叫engage model。EA和其他的一些架構(gòu)師不同的地方在于，他考慮問題都是全方位的，不光是技術(shù)層面，一定還有操作和流程，組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略層面，其實(shí)這個(gè)東西很容易理解，如果你工作了一段時(shí)間一定知道，很多是IT要幫業(yè)務(wù)層面解決的一些問題，光靠IT并不行，如果你業(yè)務(wù)層面本身就有問題，而且和IT沒關(guān)系，你IT就是它業(yè)務(wù)層面的問題，好像不是。所以你們當(dāng)時(shí)去分析，作為EA你去看問題，一定不光是IT層面，一定不是，你的CEO也不會(huì)這么看，也不應(yīng)該這么看，一定是全面的。

 

　　EA的戰(zhàn)略，你們各個(gè)公司可以不一樣，這個(gè)可以做個(gè)參考。關(guān)鍵是EA能力的研發(fā)，而且EA是一個(gè)資產(chǎn)，可能沒有EA你就沒有這個(gè)資產(chǎn)，而且這個(gè)是要有一個(gè)過程。一定要從商業(yè)驅(qū)動(dòng)，要有體系，這兩點(diǎn)商業(yè)驅(qū)動(dòng)就是你每個(gè)項(xiàng)目做了什么，一定要有商業(yè)的理由，要清楚，你要能說出來，如果你說不出來你怎么去讓大家跟你一致呢，一定要有價(jià)值體現(xiàn)。

 

　　這里會(huì)扯到很多東西，我們講過這個(gè)，核心的理解，戰(zhàn)略下面就是一個(gè)工具，工具里面有很多東西了，我們今天就在里面大概講幾個(gè)你感受一下。你做EA首先你要知道你們公司在EA實(shí)踐中處在什么位置？你給你們客戶做EA，你要知道你客戶的EA在什么位置，如果是零就是零，也沒關(guān)系，但是不管怎么樣你要先評估一下，評估有評估的方法，每一個(gè)評估的階段你要查一些什么東西，要總結(jié)出來一些什么東西，然后去告訴他，我們現(xiàn)在在哪里，我們準(zhǔn)備怎么做？

 

　　你在總結(jié)你的EA實(shí)踐的時(shí)候，一定要有一個(gè)模式，我這個(gè)EA的成熟度，第一期，第二期，第三期，第四期，每一期是什么意思，為什么我是第一期？為什么你是第二期？我第三期要做到什么？第四期要做到什么？每一個(gè)都是有具體標(biāo)準(zhǔn)的。這個(gè)東西你要有一個(gè)概念，你要知道你們公司在什么位置，然后你要朝哪個(gè)方向走，這個(gè)也不是拍腦袋的事情，它是一個(gè)系統(tǒng)的，EA本身也是一個(gè)系統(tǒng)的。

 

　　你會(huì)提供一些方法，這個(gè)東西會(huì)對什么有用？從項(xiàng)目層面切進(jìn)去它會(huì)怎么樣？就是說，你提供一些參考架構(gòu)，你做參考架構(gòu)很多人說，你來做個(gè)參考架構(gòu)，行，我來做，這個(gè)架構(gòu)是做個(gè)參考架構(gòu)是這種樣子，那個(gè)架構(gòu)做個(gè)參考架構(gòu)是另一個(gè)樣子。你對一個(gè)企業(yè)來講，EA只做參考架構(gòu)，它是有一定的結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)從抽象到具體到實(shí)際案例的體系，只有這樣你的參考架構(gòu)才可以，你的企業(yè)架構(gòu)師才能夠跟隨你的一些指導(dǎo)，去利用這些架構(gòu)。參考的價(jià)值才出的來。

 

　　很多地方做的參考架構(gòu)都在這個(gè)層面，就停住了，為什么會(huì)這樣？因?yàn)樽鲞@個(gè)參考架構(gòu)的架構(gòu)師，他對這個(gè)層面最熟悉，就邏輯層面。他做出來的這個(gè)東西對真正的做項(xiàng)目的架構(gòu)師來講太抽象，對領(lǐng)導(dǎo)層來講又太具體，他就卡在這個(gè)地方，因?yàn)樗麑@個(gè)層面最熟悉，他最容易進(jìn)來。所以你們要注意這些問題，就是TOGAF這些東西大家也都知道，等一下我們會(huì)講，有機(jī)會(huì)再講這些東西，這就是它架構(gòu)研發(fā)的一些方法。其他各種各樣的工具我們就不多說了，有很多。

 

　　我們講講運(yùn)營這一塊，運(yùn)營要有團(tuán)隊(duì)，老板說，好，我們要做了，給你錢了，你要招人吧，你招人你需要什么人，你有沒有這個(gè)概念？企業(yè)架構(gòu)師、業(yè)務(wù)架構(gòu)師、數(shù)據(jù)架構(gòu)師、應(yīng)用架構(gòu)師、技術(shù)架構(gòu)師，也有可能會(huì)有一些項(xiàng)目的管理者，項(xiàng)目的一些架構(gòu)。大概的團(tuán)隊(duì)，大概是這么個(gè)情況。

 

　　告訴我什么樣才是企業(yè)架構(gòu)師？企業(yè)架構(gòu)師不是什么人都可以做，它有一定的定義，一定要有這些，要能做到這些，要有這些經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)是在TOGAF上面定義。

 

　　你自己一定要清楚，你的老板也要清楚，企業(yè)架構(gòu)師和項(xiàng)目架構(gòu)師他們區(qū)別在哪兒？一個(gè)是項(xiàng)目的專注，一個(gè)是整個(gè)企業(yè)范圍的專注，做一些東西是不一樣的。這就更具體了。

 

　　TOGAF上面有一個(gè)叫做EA Skilled from work就是你在招人的時(shí)候，你需要這些人有一些什么樣的技能。一就是初級，四就是高級，它分不同的領(lǐng)域，一般的技能，業(yè)務(wù)的技能，企業(yè)架構(gòu)的技能，項(xiàng)目管理的技能，IT的技能和法律方面的一些技能問題。TOGAF上面有這些東西，你還記得我剛才講的團(tuán)隊(duì)，你的EA的頭，你的EA你的企業(yè)架構(gòu)是怎么樣，在每一個(gè)領(lǐng)域它都有不同的細(xì)分的技能，所應(yīng)該處的資歷，就是他的水平在什么地方，我想講的就是這個(gè)。千萬千萬記住，不能照搬過來，TOGAF上面很多東西千萬不能照搬，做一個(gè)指導(dǎo)可以，結(jié)合你們的環(huán)境自己去做。這個(gè)我認(rèn)為它是有點(diǎn)不切實(shí)際，我估計(jì)可能都是紙上談兵，但是大概給你一個(gè)框架性的東西。記住大概是這樣一個(gè)情況，你搞團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，有些基本的方法，這個(gè)也是記住的。

 

　　你要組織企業(yè)架構(gòu)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，特別是我們剛才講的都是大公司，你的EA team member在什么地方，我下午剛才講的，剛才那個(gè)公司全球五十多個(gè)國家，這是三種不同的企業(yè)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)和自身團(tuán)隊(duì)的組織方式，全部在就是總部，或者說你世界各地，只要有好的架構(gòu)師遠(yuǎn)程工作就可以了。還有一種是主要的EA團(tuán)隊(duì)在總部，然后在各個(gè)大洲，各個(gè)國家或者怎么樣，有他一兩個(gè)企業(yè)架構(gòu)師成員，看你這三種跟你公司哪一個(gè)合適，各有利弊。

 

　　比如說，都在總部的這樣很好，很好管理，但問題在于不是所有人都愿意到你總部去，美國很多大型企業(yè)，總部那些地方都是很便宜，比如像沃爾瑪那個(gè)地方，一般人都不想，它不一定過去。在全球各地的，它的挑戰(zhàn)就在于不太好管，因?yàn)闇贤ㄉ线€是當(dāng)面溝通的比較容易一些，還有語言問題。這家公司我們當(dāng)時(shí)推薦的是這樣的，它主要的成員在美國總部，日本一個(gè)，韓國一個(gè)，中國兩個(gè)，英國兩個(gè)，大部分是這么分，澳大利亞一個(gè)大致是這樣分出去的，這樣會(huì)平衡一些，關(guān)鍵你看公司大的業(yè)務(wù)層面組織再哪兒，這只是舉個(gè)例子。

 

　　這是這個(gè)公司的一種情況，它是怎么做。每一個(gè)企業(yè)家都是個(gè)成員，他的主要工作層面什么地方，是領(lǐng)導(dǎo)層面的還是管理層面的還是運(yùn)行層面的，它是一個(gè)分類的，這只是一個(gè)例子，這是這家公司，你們公司也可以，各自怎么做這個(gè)事情。

 

　　當(dāng)你有了組織團(tuán)隊(duì)之后，有了EA組織團(tuán)隊(duì)，你自然會(huì)講到，像是這家公司，它全年有五百多個(gè)項(xiàng)目，全球，一年有五百多個(gè)項(xiàng)目要做。企業(yè)架構(gòu)師就二十個(gè)，企業(yè)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)就二十個(gè)，那么很簡單每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有項(xiàng)目的架構(gòu)師在里面，這個(gè)項(xiàng)目架構(gòu)師肯定是自己的雇員，也可能是咨詢師，也可能是合同員工。那么你企業(yè)架構(gòu)師要怎么樣介入到每一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行的階段，每一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行階段你要做什么，這就我們講的，你EA怎么介入到具體的項(xiàng)目的運(yùn)行中間去，你做什么，你不做什么，你的角色是什么，它是一個(gè)流程，這個(gè)也是給你做一個(gè)參考，這個(gè)里面也可以講很多東西。你要把這個(gè)東西，當(dāng)你要做的時(shí)候，你不一定做的很完美，但是你至少有一個(gè)方式，要不然你不好運(yùn)行，五百多個(gè)項(xiàng)目，你能每一個(gè)都介入進(jìn)去，都很深的介入，你做不到那你怎么辦，就是說你怎么樣去管控這個(gè)項(xiàng)目，五百多個(gè)項(xiàng)目都是和這個(gè)企業(yè)大的方向是一致的，操作層面，戰(zhàn)略層面，運(yùn)行層面。這個(gè)也是基于統(tǒng)計(jì)的一個(gè)東西，給你做個(gè)參考，就在企業(yè)架構(gòu)的不同階段，他在企業(yè)架構(gòu)實(shí)踐中會(huì)有一些不同的側(cè)重點(diǎn)。

 

　　比如說第一階段，他會(huì)強(qiáng)調(diào)每一個(gè)項(xiàng)目一定要有商業(yè)的原因，它要解決商業(yè)上的什么問題，你每一個(gè)項(xiàng)目必須要有項(xiàng)目管理的具體方法，你不管是流水的，還是RUP和EUP，你要有。它之所以說這個(gè)，就說明很多公司做項(xiàng)目時(shí)候，并沒有具體的明確的商業(yè)目的，沒有具體的項(xiàng)目管理的方式在運(yùn)行。你以為這個(gè)不可思議嗎？我現(xiàn)在一個(gè)客戶就是這種情況，客戶說，怎么解決方案還沒出來，他在問這個(gè)問題的時(shí)候，我只問了一個(gè)問題，解決方案怎么出來？連項(xiàng)目的管理的計(jì)劃都還沒出來，項(xiàng)目的需求文檔也還沒出來，客戶說怎么解決方案還沒出。這也是一個(gè)統(tǒng)計(jì)，就是說你可以做個(gè)參考，在每個(gè)階段它強(qiáng)調(diào)一些問題。你看在第二階段，每一個(gè)項(xiàng)目必須要有企業(yè)架構(gòu)師，這個(gè)在美國很多公司都不是都有，原來我都以為一定有，但后來才發(fā)現(xiàn)不是這樣子，中國我估計(jì)肯定更是這樣。比如說你現(xiàn)在是企業(yè)架構(gòu)師，我任命一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員是企業(yè)架構(gòu)師，不是這樣子的，你要有一定的技術(shù)才行，這只是舉個(gè)例子。這個(gè)公司EA的發(fā)展的路線圖，我們可以講，這個(gè)公司不是有很多挑戰(zhàn)嗎，怎么做？六個(gè)月先把基礎(chǔ)建起來，我前面講的那個(gè)基礎(chǔ)，基礎(chǔ)建起來，兩到三年實(shí)踐EA達(dá)到第二級，就節(jié)省IT成本百分之十五，然后四到五年，達(dá)到第三級，節(jié)省IT 成本百分之二十五，六到七年達(dá)到第四級，實(shí)現(xiàn)全球企業(yè)的一種機(jī)動(dòng)性，爭取IT能夠創(chuàng)造營業(yè)額提高業(yè)務(wù)營業(yè)額百分之二十，這是這一家的戰(zhàn)略圖。

 

　　剛才講的是海陸空，再加痛點(diǎn)，它正好是一個(gè)比較好的案例。下面講的就是項(xiàng)目層面的，你沒有海陸空，沒有那么多的錢，他也沒痛到那種程度，但他也想做點(diǎn)事情，也還有些痛點(diǎn)，我們講個(gè)例子。

 

　　我們公司有很多，各個(gè)方面的系統(tǒng)，各種各樣的，幾十個(gè)系統(tǒng)，我們想把這幾十個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合在一起，這和大數(shù)據(jù)有點(diǎn)關(guān)系的。整合在一起，然后利用另外一家系統(tǒng)，把各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合在一起，提供一些商業(yè)的預(yù)測。比方說，每一個(gè)系統(tǒng)都會(huì)提供這些東西，我們要做這兩個(gè)東西，這是他現(xiàn)在項(xiàng)目架構(gòu)師所要做的一些東西，如果你是EA從這個(gè)項(xiàng)目層面你怎么切進(jìn)去？你這么切，你是EA，看過沒有？看懂了，知道你業(yè)務(wù)要做什么，就行了。

 

　　你是EA做這個(gè)項(xiàng)目你怎么切進(jìn)去？首先你要了解你做的這個(gè)項(xiàng)目它這個(gè)公司的愿景，這個(gè)公司它的戰(zhàn)略是什么？你要找到去實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略它所需要的實(shí)踐和項(xiàng)目的組合，在這種情況下你IT的愿景是怎么去支持這條線的，能不能支持？如果可以支持的話，你EA有沒有提供足夠的原則，標(biāo)準(zhǔn)，架構(gòu)，去指導(dǎo)，去實(shí)踐，你這個(gè)IT的愿景，去支持你的商業(yè)變化。如果可以你在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，在業(yè)務(wù)流程上有沒有相應(yīng)的支持，還是說要做相應(yīng)的變化。如果都在那邊了，你下面可以講講你具體的，這就是邏輯層面的和物理層面的一些技術(shù)結(jié)構(gòu)。

 

　　作為EA你去看一個(gè)項(xiàng)目你是怎么看的，當(dāng)你做這個(gè)的時(shí)候，你有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有些地方是斷掉的，然后你就說，你做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候你要把這些斷點(diǎn)都要補(bǔ)上，不補(bǔ)上你這個(gè)項(xiàng)目做不出來你還是達(dá)不到這一點(diǎn)，不是嗎？錢砸下去了，可能只看到百分之二十的效果，到時(shí)候都說是IT的問題。這是從項(xiàng)目層面切進(jìn)去的，如果這些都占了，你從這兩個(gè)切。這都是大家都熟悉的，一般架構(gòu)師都熟悉的，邏輯層面、業(yè)務(wù)層面大家都在這兩點(diǎn)切入，作為EA你這些都在這兒。

 

　　下面我們就注重這個(gè)層面和這個(gè)層面，然后就是邏輯層面，這大家都知道邏輯層面，物理層面一些架構(gòu)東西，一些商業(yè)能力的問題，層面就是離高空假如說一千尺落地這種細(xì)節(jié)的問題。今天我們不是來講架構(gòu)的，我們講大的企業(yè)架構(gòu)性的東西。

 

　　我剛才講過，你一定要有支持，什么樣的支持？講的是這些，你怎么樣去衡量，你做了EA之后你怎么去衡量，你說老板我們做EA做了一年了，老板說你做成什么樣？你說做的很好，怎么樣叫好？你講的都是定性的，我們講點(diǎn)定量的，這就教你怎么定量？這個(gè)是在你啟動(dòng)EA之前的第一階段就要做的事情，因?yàn)橐恢v到測量，評估，你一定要有基準(zhǔn)，基準(zhǔn)什么時(shí)候有？就在你真正落地EA之前，你要把它基準(zhǔn)準(zhǔn)備好，如果你EA開始做了，再搞基準(zhǔn)，基準(zhǔn)就不準(zhǔn)了，用做EA之前的基準(zhǔn)來做。

 

　　舉個(gè)例子，大家感受一下。這是一個(gè)測量的模式，會(huì)有各種各樣的模式，這沒有關(guān)系，不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是你理解了之后你可以設(shè)計(jì)，你甚至不需要全部，你就找兩個(gè)也可以，至少你能測量到一些東西。從財(cái)務(wù)方面，從你的用戶方面，你的用戶不一定是你的業(yè)務(wù)用戶，就是說你們公司內(nèi)部的用戶，你的IT的用戶。成長方面，運(yùn)營方面，創(chuàng)新方面，從不同的層面你去定義他，從不同層面去定義。

 

　　舉個(gè)例子，比方說，我說我要財(cái)務(wù)方面的，我做了EA之后會(huì)有什么變化，我們就講一個(gè)，我們定性的講，我們可以使IT更加有效，投資回報(bào)率更高，什么意思？使它的成本降百分之十五，百分之二十五，怎么衡量？你不是降百分之十五了嗎，你這邊怎么百分之十五了，你要講，我們打個(gè)比方。每一年能節(jié)省多少錢？我剛才講的公司它一年有五百個(gè)項(xiàng)目，講IT，講你們公司是一百個(gè)項(xiàng)目，怎么算？這好算。

 

　　你做EA一定會(huì)管理一些你的IT的資產(chǎn)，有效的去管理你的IT資產(chǎn)，假如一些設(shè)計(jì)藍(lán)圖，一些過去的案例，要記住我剛才講的參考架構(gòu)，你記不記得那些東西？參考架構(gòu)有不同層面的架構(gòu)資產(chǎn)在里面。但是做項(xiàng)目的時(shí)候，某一個(gè)項(xiàng)目在做的時(shí)候，你可以看這個(gè)項(xiàng)目用了幾個(gè)已有的資產(chǎn)，用一個(gè)資產(chǎn)它一定是有價(jià)值的，它用了這個(gè)資產(chǎn)它至少節(jié)省了在設(shè)計(jì)這個(gè)資產(chǎn)的時(shí)間。每用了一個(gè)資產(chǎn)，這個(gè)省下來的時(shí)間和人力，是可以估算的，也可以定一個(gè)價(jià)，這個(gè)資產(chǎn)被應(yīng)用到，那它就節(jié)省了一個(gè)人力，很多都是設(shè)計(jì)資產(chǎn)，那這塊我就不要再設(shè)計(jì)，我就復(fù)制粘貼就好，或者我就改良就好，這個(gè)你就算出來了。一年下來你資產(chǎn)被引用了幾次，EA管理的資產(chǎn)被用了幾次這你都算得出來。管理應(yīng)用了幾次，每一個(gè)多少人月和人日，甚至多少錢都可以算出來的，這就出來了。

 

　　你說一年我省了一百萬，因?yàn)槭裁?，我們?nèi)闕T的成本是一千萬，所以我省了百分之十，就這么出來了。我只是舉一個(gè)例子這些東西都不難，數(shù)學(xué)都很簡單的，你需要對你IT的運(yùn)行要知道一些就可以了。

 

　　從你內(nèi)部客戶測量，客戶需要什么，多快好省。我這個(gè)項(xiàng)目你說我做的快，還是做的慢，有的項(xiàng)目還是延遲了，但是從EA的角度來講，就是快了，為什么說我快了？我這樣說快了，你引用了我EA管理的三個(gè)資產(chǎn)，你沒有再去研發(fā)或者說再去做設(shè)計(jì)，省了三個(gè)月時(shí)間，你整個(gè)項(xiàng)目是省了三個(gè)人月的時(shí)間，你整個(gè)項(xiàng)目是一百個(gè)人月，我省了三個(gè)人月不是百分之三的時(shí)間嘛，難道不是嗎？你客戶說我不高興你都不可以，你為什么不高興？當(dāng)然不高興的是相對的，他肯定想要省五個(gè)，但是我是節(jié)省時(shí)間的，你要沒有這個(gè)時(shí)間會(huì)更長，至少是這樣，就這個(gè)意思，當(dāng)然這里面有很多了，我這里只拿了兩頁，其實(shí)每一塊都有，每一頁差不多有兩頁東西，差不多有十頁東西。

 

　　預(yù)算，很自然，你說要做EA，好，行，你要多少錢？這個(gè)問題你一定要回答，這個(gè)其實(shí)并不是那么難，你對EA的運(yùn)行知道的比較清楚，大概講的清。我當(dāng)時(shí)給他們設(shè)計(jì)的是兩個(gè)模式，一個(gè)是按百分比模式，什么叫百分比模式，很多企業(yè)它是這樣子的，根據(jù)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)它的IT的預(yù)算是不一樣的。假如說有的產(chǎn)業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，叫零售業(yè)，或者是金融業(yè)，它IT的預(yù)算份額是不一樣的，零售業(yè)它可能是百分之二到百分之三點(diǎn)五這樣子，整個(gè)銷售額的百分之二到百分之三點(diǎn)五，是它IT的預(yù)算是這樣子的。

 

　　那么EA在整個(gè)IT的預(yù)算也是有個(gè)份額，也是根據(jù)你的產(chǎn)業(yè)可以評估出來。那么你用那個(gè)做個(gè)指導(dǎo)，假如說是百分之零二，IT預(yù)算百分之二十，你銷售額的百分之零點(diǎn)二，就是你EA的預(yù)算，就這么來的，大概這么算一下，跟行業(yè)領(lǐng)域做個(gè)參考。

 

　　還有個(gè)辦法更直接一些，你也不要去看你的企業(yè)是怎么樣的，你看一下全年你的企業(yè)有多少項(xiàng)目，你大概知道，過去五年平均一下，全年有多少項(xiàng)目，或者你預(yù)估你明年會(huì)有多少項(xiàng)目，三百或者一百個(gè)，每一個(gè)項(xiàng)目你EA需要介入，你按照你剛才講的，我們講的engagement modle，你每一個(gè)EA要介入到什么程度，做多少東西，花多少時(shí)間，大概算一算，然后基于你的工作量，多少小時(shí)人，你可以估算一下你要幾個(gè)EA。一年去管理十個(gè)，管理一百個(gè)項(xiàng)目，再加上你EA本身要做的一些純EA的東西，EA的資產(chǎn)這些東西要重做，你把這個(gè)時(shí)間小時(shí)算出來，除以每個(gè)人一年工作一千五百小時(shí)，你就知道多少人了。每一個(gè)人的工資大概算一下，你就出來了，如果還要加一些EA工具的話，那就是一些工具要多少錢就算出來了。

 

　　最后很快的講一下，痛點(diǎn)，各種各樣的對領(lǐng)導(dǎo)層來講，至少美國是這樣對大公司來講怎么樣建設(shè)性的創(chuàng)新和演變。華為需要這個(gè)，他們臺灣公司也需要，對不對？如果你把你的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)變成夕陽產(chǎn)業(yè)化你怎么樣創(chuàng)新？而且要建設(shè)性的不是毀滅性的，如果可以毀滅那更簡單了，但你管理做不到，這算不算是公司領(lǐng)導(dǎo)層的痛點(diǎn)？

 

　　怎么樣實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的敏感性？提高創(chuàng)新的成功率？怎么樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的敏捷性？特別是全球性的企業(yè)，怎么樣解決業(yè)務(wù)和IT之間的一致性？很多企業(yè)都有這個(gè)問題，基本上都覺得做得不夠好。按照企業(yè)的系統(tǒng)組合的這種管理，假如有一百個(gè)系統(tǒng)，一千個(gè)系統(tǒng)，不管怎么樣你怎么去管理這些東西。

 

　　第一個(gè)痛點(diǎn)，建設(shè)性的創(chuàng)新和變革，首先要對新興技術(shù)的狀態(tài)有所了解，誰提供？當(dāng)然是EA了。每一個(gè)新興技術(shù)處在什么階段，對商業(yè)的影響，中級、高級還是變革性的，處在什么階段？是主流，早期，青春期還是剛剛誕生出來有個(gè)了解。還有對你這個(gè)行業(yè)它有一些什么問題，如何利用新興技術(shù)去對比這個(gè)產(chǎn)業(yè)，對你們公司產(chǎn)生創(chuàng)新和變革，有個(gè)具體的分析方法，這是EA要做的事情。

 

　　怎么樣提高創(chuàng)新的成功率？降低企業(yè)創(chuàng)新的成本，創(chuàng)新是有成本的。硅谷的統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)新只有百分之十幾，你就算創(chuàng)新有多大的風(fēng)險(xiǎn)，但是你很多情況下你不創(chuàng)新就必死，這就是這個(gè)EA要幫它解決的問題，有一定的方法。我在上次其實(shí)講過，在北京講過這個(gè)問題。

 

　　企業(yè)的敏捷性是什么？不是項(xiàng)目的敏捷性，企業(yè)怎么樣實(shí)現(xiàn)敏捷性？全范圍的，這一定是EA的問題，又是從全面的，從技術(shù)層面怎么樣做到敏捷？從組織層面，從運(yùn)行層面，從戰(zhàn)略層面，怎么樣做到企業(yè)的敏捷性？這是EA幫助你的CEO、CIO層面要解決的問題。

 

　　商業(yè)的和業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)和IT的一致性，你說要一致怎么一致？怎么保證一致？你一步一步的做。戰(zhàn)略層面先把它的技術(shù)層面，技術(shù)的戰(zhàn)略和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，都搞清楚，看他們是不是一致，分析一下。如果是的話，從產(chǎn)品層面，產(chǎn)品的一些能力是什么，列出來，這些能力我是有還是沒有，還是不夠，然后對于不夠的和沒有的，你一定會(huì)有你的要求，有了要求才能去做項(xiàng)目，不是這樣子嗎？你在你現(xiàn)在公司，今年要做一百個(gè)項(xiàng)目，把這一百個(gè)項(xiàng)目列出來，每一個(gè)項(xiàng)目它的要求是什么？它所提供的產(chǎn)品和能力是什么？你去看看，你缺乏的和他做的是不是一致？往往你會(huì)發(fā)現(xiàn)多多少少都會(huì)有不一致的，不一致這是首先你的第一個(gè)貢獻(xiàn)就在這里，至少讓你的領(lǐng)導(dǎo)層知道它有不一致的地方。這些不一致要讓領(lǐng)導(dǎo)人知道，對產(chǎn)品的戰(zhàn)略對商業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有什么樣的影響，然后才會(huì)有你的技術(shù)性架構(gòu)的第一階段，第二階段，第三階段，第四階段，這些東西大家可能很多人都會(huì)做甚至都沒有做，那就不知道了，是另外一層了。你可以把這個(gè)再延長，再延遲，這邊只講到戰(zhàn)略層面，技術(shù)層面，產(chǎn)品層面和項(xiàng)目層面，我還并沒有講到運(yùn)營層面，組織結(jié)構(gòu)層面，你這些是否都能通上？但是你可以從這個(gè)痛點(diǎn)切進(jìn)去，如果你們老板有這個(gè)痛點(diǎn)，也可以從這邊進(jìn)入，會(huì)用一些顏色把一些東西給它點(diǎn)出來，這樣會(huì)看的比較清楚。

 

　　有很多EA的工具會(huì)幫助你管理企業(yè)的，特別一些大企業(yè)，它可能有幾百個(gè)系統(tǒng)，沒有人知道怎么回事，頭都暈，幾十年做的。這個(gè)工具會(huì)讓你總結(jié)出來，總共有多少系統(tǒng)，總共有多少人在用，每一個(gè)系統(tǒng)有多少人在用，這個(gè)系統(tǒng)的技術(shù)復(fù)雜程度是多少？然后你看這個(gè)公司有多少系統(tǒng)，上百有了吧，然后這個(gè)的顏色是什么？這個(gè)顏色就是這個(gè)系統(tǒng)它的技術(shù)的，它有它的年齡。紅顏色的差不多就是最初的，綠色的差不多有一百五十二個(gè)用，就這樣子的，大概這個(gè)系統(tǒng)多老，講的是這個(gè)意思，然后這個(gè)系統(tǒng)有多少人在用，像這些老系統(tǒng)，這綠的，你看，基本上沒什么人在用了，但它還活著，活著你就要流動(dòng)，就是要花錢。

 

　　當(dāng)然這個(gè)工具幫你做的有很多，還有各個(gè)方面的，就是幫你管理這個(gè)企業(yè)的一些大的，對咱們企業(yè)產(chǎn)生的一些意義。

 

　　今天先講到這兒，我知道這里面其實(shí)蠻多的東西，但是你們先大概學(xué)個(gè)方法，落地它有不同的方式進(jìn)去。