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與ERP等系統(tǒng)比較來說，企業(yè)架構(gòu)在企業(yè)實(shí)施并不容易，這是兩方面原因造成的：第一是企業(yè)架構(gòu)的復(fù)雜性；第二是企業(yè)架構(gòu)的效益的長期性和間接性。下面就對這兩點(diǎn)做一個分析。

 

 

企業(yè)架構(gòu)管理是當(dāng)今信息科技管理領(lǐng)域最富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。這主要表現(xiàn)在以下幾方面：

 

企業(yè)架構(gòu)包含業(yè)務(wù)架構(gòu)和IT架構(gòu)兩部分，不僅與信息技術(shù)本身密不可分，也跟企業(yè)文化、管理意志、組織協(xié)調(diào)、績效考核等息息相關(guān)，真要動起來可能會傷筋動骨，是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程；

 

企業(yè)架構(gòu)管理作為一個嶄新的研究領(lǐng)域，其成功經(jīng)驗(yàn)在中國還比較少，可借鑒的案例不多；

 

常見而又非?？鄲赖氖?，缺乏科學(xué)的治理機(jī)制，執(zhí)行該任務(wù)的人往往負(fù)有重大責(zé)任，但同時并不擁有對等的權(quán)力，治理機(jī)制的不完善制約了架構(gòu)的優(yōu)化。

 

總之，企業(yè)架構(gòu)需要將大量的內(nèi)容信息組合在一起統(tǒng)籌地考慮，包括戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施等。而且，團(tuán)體利益、環(huán)境等因素都會對企業(yè)架構(gòu)優(yōu)化帶來障礙。因此，企業(yè)架構(gòu)說起來容易，做起來還是有相當(dāng)難度的。

 

 

企業(yè)架構(gòu)管理的短期效益不明顯，比如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)集成與整合、改善數(shù)據(jù)質(zhì)量等很多措施實(shí)際上是IT部門甚至整個企業(yè)的“下水道”工程。大作家雨果說，下水道是城市的良心。但城市的管理者更愿意把錢投在建花園、修廣場等形象工程上，很少有人愿意修下水道這樣“費(fèi)力不討好”的工程上。因此，一般情況下，問題沒有嚴(yán)重到一定程度，實(shí)施企業(yè)架構(gòu)優(yōu)化也不會提到日程上來。

 

總體來說，企業(yè)架構(gòu)工作是一件很難做好而且短期效益并不明顯的工作，費(fèi)力可能并不討好，這兩大特點(diǎn)也就決定了大多數(shù)企業(yè)只能是說說而已。

 

那什么樣的企業(yè)在什么樣的情況下才需要對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化呢？做好這項(xiàng)工作需要同時具備“天時地利人和”三大條件。這三者中，天時是成功之路的大環(huán)境、地利是成功之路的機(jī)遇和條件、人和才是成功的關(guān)鍵。

 

 

所謂天時，原來指的是適合作戰(zhàn)的時令、氣候，在信息化中指的是IT建設(shè)面臨的大環(huán)境。企業(yè)架構(gòu)優(yōu)化和變革的“天時”就是系統(tǒng)日漸復(fù)雜。企業(yè)架構(gòu)在國外是一個典型的“亡羊補(bǔ)牢”的產(chǎn)物，是西方企業(yè)/政府在信息系統(tǒng)復(fù)雜到無法控制的情況下的一個無奈的創(chuàng)造，也是多個系統(tǒng)進(jìn)行整合和升級的方法論。目前，很多的中國企業(yè)經(jīng)過了20多年的建設(shè)，已經(jīng)積累了大量的IT資產(chǎn)，這些沒有很好規(guī)劃的系統(tǒng)既是寶貴的資產(chǎn)，也是進(jìn)一步前行的障礙。集成、共享、互聯(lián)互通是所有企業(yè)都無法逾越的鴻溝，也是信息化急需解決的難題。這個客觀現(xiàn)實(shí)就是企業(yè)架構(gòu)推動的“天時”。應(yīng)該說，絕大部分的大型企業(yè)都面臨這樣的天時，只是不同企業(yè)面臨的壓力大小不同而已。

 

 

所謂地利，原來指的是利于作戰(zhàn)的地形，在企業(yè)架構(gòu)優(yōu)化與轉(zhuǎn)型這件事情中指的是IT新技術(shù)的發(fā)展和逐步商用?；ヂ?lián)網(wǎng)+、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等新IT新理念、新技術(shù)為解決原有架構(gòu)的問題提供了新的思路和工具，業(yè)務(wù)企業(yè)機(jī)構(gòu)優(yōu)化提供了切入點(diǎn)，使企業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型在理論上占據(jù)了一個制高點(diǎn)，在說服領(lǐng)導(dǎo)時可以說支持戰(zhàn)略創(chuàng)新啦、優(yōu)化服務(wù)啦、信息共享與整合啦、降低成本啦等等一大堆送上門來的理由，還可以拿一些成功的案例來說事。應(yīng)該說，大部分的企業(yè)也都具備或部分具備“地利”這一條件。

 

 

所謂人和是指得人心，上下團(tuán)結(jié)。企業(yè)架構(gòu)優(yōu)化是一項(xiàng)全局性的工作，在IT治理機(jī)制不完善的中國，要想做好轉(zhuǎn)型工作，沒有比獲得領(lǐng)導(dǎo)重視更重要的了。要想獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，就要選擇最佳時機(jī)，一般來說，最佳時機(jī)往往是業(yè)務(wù)變革時，新領(lǐng)導(dǎo)上任準(zhǔn)備大展宏圖時，甚至是領(lǐng)導(dǎo)要創(chuàng)造政績的時候。不管是哪種情況，只要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，都算是具備了“人和”的條件。

 

孟子說：天時不如地利，地利不如人和。變革和轉(zhuǎn)型最大的障礙是人，是人的思想。這是一個巨變的時代，我們要做的不是去改變別人，而是要改變自己，領(lǐng)導(dǎo)的支持再加上能干的團(tuán)隊(duì)無疑是架構(gòu)優(yōu)化成功的最根本保障。

 

當(dāng)然，企業(yè)架構(gòu)優(yōu)化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，就算具備了“天時地利人和”的外在條件，要想取得成功，也要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，并有條不紊的去推進(jìn)。對于這樣一個復(fù)雜的工程要從哪里入手是很多企業(yè)困惑的問題。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，切入點(diǎn)一般有如下四點(diǎn)：

 

 

很多企業(yè)都會根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求制定未來幾年的信息化規(guī)劃，規(guī)劃就是很多企業(yè)引入架構(gòu)理念的過程。企業(yè)架構(gòu)理念和方法與IT規(guī)劃本來是兩件事，各有各的產(chǎn)生背景和方法，但隨著企業(yè)架構(gòu)框架的成熟，IT規(guī)劃開始逐步把企業(yè)架構(gòu)的方法引進(jìn)來，成為總體規(guī)劃的核心內(nèi)容之一，提升IT規(guī)劃的科學(xué)性和完整性。因此，多數(shù)企業(yè)接觸企業(yè)架構(gòu)方法是在進(jìn)行信息化總體規(guī)劃時開始的，并在規(guī)劃落地的過程中逐步細(xì)化，使EA逐步在本企業(yè)內(nèi)生根。

 

 

在這樣一個動態(tài)發(fā)展的環(huán)境中，“變是唯一的不變”，尤其是對與中國的大型集團(tuán)企業(yè)來說，其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)無時無刻不處于動態(tài)變革之中。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略變革后，業(yè)務(wù)架構(gòu)會隨之改變，支撐業(yè)務(wù)架構(gòu)的IT架構(gòu)也要將之調(diào)整。這種情況下，就需要隨梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，然后再根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)構(gòu)建IT架構(gòu)。在這種情況下，引入企業(yè)架構(gòu)理念就顯得順理成章。這種情況下啟動的架構(gòu)項(xiàng)目，一般先要進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)的梳理和優(yōu)化，然后再根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行數(shù)據(jù)、應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)的梳理和優(yōu)化。當(dāng)然，這些工作不可能一步到位，要分階段逐步完成。

 

 

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)量和規(guī)模迅速擴(kuò)大，很多企業(yè)的系統(tǒng)數(shù)量動輒幾十個，甚至幾百個。但數(shù)量如此眾多的系統(tǒng)經(jīng)常缺乏良好的架構(gòu)，疊床架屋式的重復(fù)構(gòu)建使得系統(tǒng)間的關(guān)系異常復(fù)雜，并且，系統(tǒng)的文檔保存不利，隨著人員的流動和時間的流逝，已經(jīng)沒有人能夠完整的了解系統(tǒng)之間的復(fù)雜關(guān)系。另外，這種狀況使得系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)定義不一致，技術(shù)體系凌亂無序，系統(tǒng)整合成為一個必然但又難以完成的重任。

 

從企業(yè)架構(gòu)產(chǎn)生的背景看，企業(yè)架構(gòu)是解決復(fù)雜IT問題的工具，也只有在遇到這種復(fù)雜的挑戰(zhàn)下才會發(fā)揮最大的作用，也才會受到重視。在很多企業(yè)，這是啟動企業(yè)架構(gòu)項(xiàng)目最大的動力。這類企業(yè)的架構(gòu)項(xiàng)目往往從應(yīng)用層面入手，梳理現(xiàn)有系統(tǒng)之間的關(guān)系，尤其是集成關(guān)系，為系統(tǒng)的優(yōu)化、整合做準(zhǔn)備。

 

 

對于企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)總部來說，對分支機(jī)構(gòu)的IT管控是一項(xiàng)重要且長期的職責(zé)，但I(xiàn)T的管控經(jīng)常要面臨“管控?zé)o工具”的窘境，管多了，不但人手不夠，而且易影響分支機(jī)構(gòu)的積極性，造成總部與分支機(jī)構(gòu)關(guān)系的緊張；管少了又容易流于形式，使IT系統(tǒng)的建設(shè)泛濫，難以收拾。這種情況下，集團(tuán)總部也是有動力啟動架構(gòu)項(xiàng)目的，他們的關(guān)注點(diǎn)除了梳理架構(gòu)現(xiàn)狀并規(guī)劃未來藍(lán)圖之外，對架構(gòu)的治理更加關(guān)注，他們更加希望把架構(gòu)的管控流程與原有的IT管控流程進(jìn)行融合，使之成為管控的一個抓手。

 

當(dāng)然，企業(yè)的情況多種多樣，上面的四種情境分析可能并不完全與企業(yè)的特殊情況吻合。但不管什么原因，對于快速成長中的中國企業(yè)來說，企業(yè)架構(gòu)的梳理與優(yōu)化都是一件遲早要做的事情。

 

在對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行梳理和優(yōu)化時要注意接地氣，要與企業(yè)要解決的實(shí)際問題緊密結(jié)合，需要領(lǐng)會EA思想的靈魂，將企業(yè)架構(gòu)無聲無息的嵌入到企業(yè)中并創(chuàng)造價值。

 

注：本文轉(zhuǎn)自微信公眾號：上海信息化培訓(xùn)中心