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1、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜

 

組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與從事的業(yè)務(wù)范圍廣、涉及行業(yè)多是緊密關(guān)聯(lián)的。此類組織通常橫跨所在產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游及下游各產(chǎn)業(yè)，甚至不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)往往由管理總部、業(yè)務(wù)板塊事業(yè)部或二級集團，及下級產(chǎn)業(yè)單位構(gòu)成，下轄分支機構(gòu)眾多，人員組成極多，地域分布極廣。例如某集團企業(yè)，圍繞建筑施工主業(yè)，打造形成了勘察設(shè)計、裝備制造、房地產(chǎn)、物資物流、金融等產(chǎn)業(yè)板塊；組織管理層級分為股份公司、集團公司、工程公司、項目部等，不同的產(chǎn)業(yè)板塊由若干二級集團構(gòu)成，項目部遍布全國各地及部分海外地區(qū)。橫向業(yè)務(wù)板塊眾多、縱向管理層級較深，且產(chǎn)業(yè)板塊管控模式不同，其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性可見一斑。

 

2、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜

 

由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)業(yè)板塊眾多、管理層級較深，形成復(fù)雜組織體業(yè)務(wù)流程復(fù)雜的特征。上下級組織間業(yè)務(wù)管理要求的下達往往需要轉(zhuǎn)化為不同產(chǎn)業(yè)板塊的管理要求，再逐級下達至各產(chǎn)業(yè)板塊的末級單位，再者，各產(chǎn)業(yè)板塊管控模式的不同，會造成業(yè)務(wù)流程的差異化，業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)多、管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)珱Q策周期較長。仍以上文集團公司為例，預(yù)算管理流程，總部需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)整體，又要兼顧工程施工、勘察設(shè)計、裝備制造等產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，產(chǎn)業(yè)板塊預(yù)算需要綜合考慮本產(chǎn)業(yè)各集團經(jīng)營狀況，集團內(nèi)部需要各業(yè)務(wù)及財務(wù)共同參與，從指標(biāo)下達到預(yù)算上報到最終形成正式預(yù)算需要經(jīng)過各組織各職能的廣泛參與，業(yè)務(wù)流程極其復(fù)雜，周期較長。

 

3、運營管理復(fù)雜

 

復(fù)雜組織體運營管理具備較高的復(fù)雜性，且由于新業(yè)務(wù)的不斷擴展，新技術(shù)的不斷使用、新商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn)，使運營管理的復(fù)雜度進一步加大。復(fù)雜組織體的人財物難以統(tǒng)籌調(diào)度，資源的集約化管理、資源使用效率提升始終是一個重要課題，產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同，資源優(yōu)勢互補、成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也是復(fù)雜組織體的運營管理的重要方向。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下，由于其組織的復(fù)雜性，復(fù)雜組織體創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、新動能培育，向用戶思維、快速響應(yīng)的運營管理變革不是一件易事，因此復(fù)雜組織體的運營管理在新時代背景下提出了更高的要求。仍以上文集團公司為例，尚存在點不清人頭、算不清總賬、數(shù)不清物資的情況，不同產(chǎn)業(yè)板塊的協(xié)同力度仍需加強，利潤率始終徘徊在低位數(shù)，難以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)等現(xiàn)實問題，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，轉(zhuǎn)型動力和手段仍顯不足，其企業(yè)運營管理面臨較大的難題和任務(wù)。

 

復(fù)雜組織體組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，日常管理中容易遇到的管理問題就越繁雜。像上文集團公司這樣復(fù)雜的組織體，經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍廣，容易遇到?jīng)Q策風(fēng)險、管理復(fù)雜化、經(jīng)營管理費用增加等問題。也會遇到因組織架構(gòu)過于龐大而造成的任務(wù)下達不及時、效率過于低下、及各地區(qū)及國家不同文化造成的管理問題。

 

 

1、架構(gòu)要點

 

復(fù)雜組織體的運營管理不能通過零散的管理條例，而是要擁有一個整體戰(zhàn)略，要擁有一個站在全業(yè)務(wù)視角的總體設(shè)計，即企業(yè)架構(gòu)設(shè)計。所謂企業(yè)架構(gòu)，是關(guān)于理解所有構(gòu)成企業(yè)的不同企業(yè)元素，以及這些元素是怎樣關(guān)聯(lián)；是對企業(yè)多層面、多角度的建模與描繪。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)架構(gòu)的形態(tài)，企業(yè)實際的運營環(huán)境是在企業(yè)架構(gòu)指導(dǎo)下建立起來的企業(yè)日常運作。企業(yè)架構(gòu)是站在高處整體地看公司運營，只有這樣才能使企業(yè)所擁有的人財物得到最妥善、最大效率地利用。這種頂層架構(gòu)設(shè)計可以引導(dǎo)和控制企業(yè)各種關(guān)系和流程的結(jié)構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)安排可以明確信息化各項工作的開展，增加價值，以此來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)（如增加收益、防范競爭、財務(wù)等風(fēng)險和資源優(yōu)化）。

 

2、架構(gòu)實例

 

某復(fù)雜組織體運營數(shù)據(jù)管理架構(gòu)，立足整個股份公司生產(chǎn)運營活動，站在全局高度，支撐各板塊、各層級、各單位運營管理，體現(xiàn)了復(fù)雜組織在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及運營管理的復(fù)雜性。

 

3、應(yīng)用價值

 

架構(gòu)支撐管理決策與經(jīng)濟數(shù)據(jù)匯聚。實現(xiàn)經(jīng)濟管理數(shù)據(jù)自下而上的填報與匯總，在股份公司總部聚合各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)濟管理數(shù)據(jù)，并形成各業(yè)務(wù)板塊合并后的經(jīng)濟管理數(shù)據(jù)，為總部及各業(yè)務(wù)板塊大數(shù)據(jù)分析及管理決策提供支撐。同時實現(xiàn)經(jīng)濟管理制度等自上而下的逐層分解與落實，在股份公司總部聚合總部層面及各業(yè)務(wù)板塊層面的經(jīng)濟管理制度，統(tǒng)一管控要求、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，逐層向下細(xì)化分解，使總部標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范得到有效貫徹執(zhí)行，確保了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。從而實現(xiàn)經(jīng)濟管理數(shù)據(jù)的上下貫通，形成經(jīng)濟管理業(yè)務(wù)的縱向貫通平臺。

 

同時，實現(xiàn)公司運營跨職能的業(yè)務(wù)融合與協(xié)同。以工程承包板塊為例，以項目為對象，以成本管理為核心，以合同為主線，以項目各階段為管控重點，實現(xiàn)經(jīng)濟管理業(yè)務(wù)在經(jīng)營、工程、安全、質(zhì)量、物資、設(shè)備、成本、財務(wù)等各相關(guān)部門的業(yè)務(wù)貫通，貫穿企業(yè)整個經(jīng)濟管理業(yè)務(wù)活動全過程，避免各業(yè)務(wù)部門信息孤島，使使經(jīng)濟、財務(wù)、人資系統(tǒng)成為有機統(tǒng)一的整體。實現(xiàn)經(jīng)濟管理業(yè)務(wù)的橫向集成，支撐公司內(nèi)部端到端的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)的橫向集成，為經(jīng)濟管理數(shù)據(jù)的向上匯聚及向下分解提供了及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)保障。

 

在當(dāng)今這樣經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，此類復(fù)雜組織體應(yīng)努力尋求多樣的發(fā)展路線，建立完整高效的企業(yè)架構(gòu)，提高組織的工作效率及對分支機構(gòu)的管理能力，來應(yīng)對可能發(fā)生的機遇及挑戰(zhàn)。