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在與許多公司的合作中，我經(jīng)常觀察到，看上去很有希望或必要的措施并沒有得到批準(zhǔn)，因為它們無法產(chǎn)生與業(yè)務(wù)主管相關(guān)的效益。有時甚至是CIO他們根本不相信覺得EA會有效果。我遇到過某些CIO， EA 的部署不當(dāng)或流于表面，所以導(dǎo)致要么實現(xiàn)其可行性遇受質(zhì)疑的計劃，要么實現(xiàn)無清晰經(jīng)濟(jì)邏輯只基于表面高層原則的計劃。 其他措施也從來都沒有執(zhí)行過，因為設(shè)計企業(yè)架構(gòu)的人和必須負(fù)責(zé)實現(xiàn)人之間存在著巨大的差異。也有很多CIO隱約感覺到企業(yè)架構(gòu)的重要性并將企業(yè)架構(gòu)的實施重任根據(jù)指令性方式交給了企業(yè)IT架構(gòu)師,卻很難在流程 制度 組織結(jié)構(gòu)上給IT架構(gòu)師提供強有力的保障。在面臨業(yè)務(wù)部門的需求與架構(gòu)的緊迫程度優(yōu)先級選擇上，CIO甚至傾向于先短時間內(nèi)盡快滿足用戶需求而把架構(gòu)放一邊的方法來處置，這也許并沒有對錯之說，但這種方法并不能很好地發(fā)揮作用，也進(jìn)一步無意識地打擊了架構(gòu)師的積極性,讓架構(gòu)師對自己的工作和計劃無所適從。需要強調(diào)非常重要的一點是：應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)所的產(chǎn)生的價值和效益是隨著時間的推移而逐步顯現(xiàn)的。

 

對于架構(gòu)師而言，面對CIO在企業(yè)架構(gòu)方面的決策和行為，往往是艱難而又痛苦的，企業(yè)架構(gòu)師必須采取務(wù)實的、面向業(yè)務(wù)的方法來解釋企業(yè)架構(gòu)的優(yōu)點，必須是清晰且小心地在風(fēng)險和業(yè)務(wù)效益之間取得平衡的方法。架構(gòu)師還必須確保設(shè)計和實現(xiàn)流程同戰(zhàn)略、治理及架構(gòu)流程一致，他們必須了解并尊重治理、 架構(gòu)、衡量指標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略中所固有的多樣性。一方面要保證業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性的持續(xù)性，一方面又要平衡手上現(xiàn)有的資源和多方面用戶的利益，還要考慮架構(gòu)反映其業(yè)務(wù)的功能，結(jié)構(gòu)和治理的合理性。這不是一個架構(gòu)師能搞掂的，這也不是二個架構(gòu)師能搞掂的,哪怕你再加一個估計也很難搞掂。所以，很多公司所謂的架構(gòu)師,說得透徹點，只有徒有虛名，即使知道現(xiàn)有的IT應(yīng)用存在“信息孤島”、 “數(shù)據(jù)閉塞”、 “煙囪建設(shè)” 這樣那樣的問題與歷史，即使對企業(yè)架構(gòu)的理解有高度有想法，即使CIO已經(jīng)將架構(gòu)的職責(zé)跟使命交到了自己手上，但基本上是處于孤掌難鳴，一個巴掌拍不響的困境，很難真正去做和實施一些架構(gòu)上的治理與規(guī)劃，這種在傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門尤其表現(xiàn)得特別突出。但這些，都不能阻止企業(yè)架構(gòu)在IT治理方面扮演越來越重要的角色，IT信息化建設(shè)越成熟的企業(yè),對企業(yè)架構(gòu)的重視越高,這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯。

 

 

 

變化的速度越來越快，意味著企業(yè)必須能夠更快地響應(yīng)變化，因此必須能夠重新配置功能，甚至結(jié)構(gòu)。這也意味著，企業(yè)IT必須能夠更快地響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求和變化，從而滿足業(yè)務(wù)的需求。挑戰(zhàn)之一是如何集成與各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同階段中不同價值活動相關(guān)的信息。EA 就變成了一個設(shè)計和實現(xiàn)在這些不同組織單元之間實現(xiàn)活動、資源和信息共享的問題。例如，市場營銷、銷售和交付可能在特定于某國家的組織中實現(xiàn)，而客戶服務(wù)則可在服務(wù)中心實現(xiàn)共享。

 

 

信息密度更大，意味著客戶越來越多地根據(jù)價格和特性進(jìn)行決策。這將導(dǎo)致價格和質(zhì)量差異有更高的透明度，從而增加了買方勢力。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人必須確保產(chǎn)品保持差異化，這導(dǎo)致需要更快的創(chuàng)新，并因此實現(xiàn)可重新配置產(chǎn)品架構(gòu)。但同時也意味著企業(yè)可以吸收其客戶及競爭對手的信息，并據(jù)之采取行動。EA 作為一個跨組織界限將不同的信息源捆綁在一起的工具。提供了以一致方式作出響應(yīng)的選項。

 

 

第三個因素是個性化的期望，因為客戶越來越要求根據(jù)自己的喜好定制貨物和服務(wù)，并希望提供商可以盡快交付它們。因為如此多的產(chǎn)品都由應(yīng)用程序和 IT 服務(wù)支持，捆綁銷售往往需要將它們與服務(wù)相結(jié)合的能力。任何無法這樣做的情況，都將要求更改個別應(yīng)用程序以及應(yīng)用程序的互聯(lián)方式。

 

 

行業(yè)的解體是由貿(mào)易和專業(yè)化看似明顯的收益所造成的。解體行業(yè)中的組織必須能夠以不同的方式專業(yè)化和協(xié)調(diào)其價值鏈中的活動。這導(dǎo)致了需要能夠為主要業(yè)務(wù)活動建模，并指定服務(wù)接口，然后，考慮到貿(mào)易和專業(yè)化的潛在收益，在整個行業(yè)背景中優(yōu)化這些活動。正是對建模和服務(wù)規(guī)范的需要，以及對整個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化的需要，使企業(yè)架構(gòu)值得考慮。此外，如果組織的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為在其產(chǎn)業(yè)和價值鏈中未來可能會實現(xiàn)專業(yè)化，則他們可能會決定開發(fā)一項功能，用于協(xié)調(diào)與外部合作伙伴及互補者的信息交換。

 

 

管理的重點已經(jīng)從如何實現(xiàn)高增長轉(zhuǎn)向如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。雖然獨立的業(yè)務(wù)單元可能曾經(jīng)適用于捕捉最初的增長，但更具競爭力的環(huán)境是指，企業(yè)現(xiàn)在尋求競爭優(yōu)勢的新機遇。他們還在如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，如何共享資源的承諾，以及如何利用未開發(fā)的協(xié)同效益中尋求改進(jìn)。

 

 

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)青睞于相關(guān)的多元化，其中整個業(yè)務(wù)單元，以及業(yè)務(wù)單元內(nèi)的地方和職能單元在如何共享價值活動（如采購、研發(fā)、設(shè)計和制造等）方面都是相關(guān)或類似的。這已逐漸導(dǎo)致形成越來越要求共享資源和價值活動的業(yè)務(wù)單元。對能夠通過共享的服務(wù)中心（如客戶服務(wù)）或共享的部門（如人力資源、采購、IT）實現(xiàn)資源、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和活動共享的這種日益增加的興趣，正是 EA 的最有效點。

 

7、產(chǎn)品創(chuàng)新的速度正在加快
 

在快速發(fā)展的市場（如媒體、電子消費品，或軟件）中競爭時，更快的產(chǎn)品創(chuàng)新是一個目標(biāo)。產(chǎn)品的時鐘速度以月甚至以周來衡量，而不斷開發(fā)和推廣新產(chǎn)品的能力，有利于公司獲得競爭優(yōu)勢。

 

以上這些驅(qū)動因素的綜合結(jié)果是，成本壓力已成為永久性的。企業(yè)架構(gòu)必須被視為跨組織邊界構(gòu)建共享功能的管理學(xué)科和競爭力。組織的功能和戰(zhàn)略與其運營環(huán)境的配合，是企業(yè)架構(gòu)的主要考慮因素。

 

 

 

組織的功能和戰(zhàn)略與其運營環(huán)境的配合，是企業(yè)架構(gòu)的主要考慮因素。以更好的戰(zhàn)略匹配和結(jié)構(gòu)匹配的形式來實現(xiàn)更好的配合，仍然是一個棘手的平衡行為。過多強調(diào)恒定配合可能會導(dǎo)致剛性，因為懼怕破壞平衡，而將重點過多地放在穩(wěn)定性，而不是靈活性上。然而，不配合的代價卻是巨大的，因為企業(yè)可能不具備針對環(huán)境變化作出反應(yīng)所必需的功能。

 

 

容量支持新措施或產(chǎn)品收購、整合和傳播方式的吸收容量 可能不盡相同，因為相同的措施在某些單元中可能會出現(xiàn)高阻力，而在另一些單元中會較為易于接受。鑒于各單元作出的資源承諾及其總?cè)萘浚Y源容量 可能會限制企業(yè)架構(gòu)的實施計劃。

 

 

各業(yè)務(wù)單元對企業(yè)架構(gòu)有不同的反應(yīng)。當(dāng)企業(yè)架構(gòu)是指令性的，并且在它強調(diào)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和集成時，則尤其如此。然而，通常情況下，企業(yè)架構(gòu)的性質(zhì)就是如此：規(guī)定該組織的所有部分應(yīng)如何訂閱相同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和策略，以及他們應(yīng)該如何商定同一套預(yù)集成的業(yè)務(wù)流程。

 

 

組織結(jié)構(gòu)在整個企業(yè)中可能沒有得到對稱或一致的應(yīng)用。有些業(yè)務(wù)單元可能根據(jù)功能性的多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織，而另一些業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)可能是圍繞產(chǎn)品的。組織在增長時，會擴展到新的市場和地區(qū)，并增加組織單元，以確保本地業(yè)務(wù)量和對本地需求的敏感性。隨著時間的推移，擴張和重組的結(jié)果會增加其復(fù)雜性。這使得即使是中型組織也相對復(fù)雜。

 

 

越來越多的企業(yè)組織成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并使用協(xié)調(diào)能力，使組織結(jié)構(gòu)免受外部變化的影響，

 

 

相關(guān)性是許多 EA 程序的一種常見挑戰(zhàn)。企業(yè)架構(gòu)措施所側(cè)重的建模，往往缺乏與業(yè)務(wù)多個部分的相關(guān)性。許多企業(yè)架構(gòu)措施在本質(zhì)上都是變革性的。

 

 

剛性是許多復(fù)雜組織的共同特點。因為組織由許多不同的業(yè)務(wù)單元或職能組成，他們協(xié)調(diào)其活動，以提供產(chǎn)品或服務(wù)，很難在不產(chǎn)生漣漪效應(yīng)的情況下改變各個部件。此外，由于復(fù)雜組織往往規(guī)模較大，他們也往往更依賴于互補性資產(chǎn)和規(guī)模來獲得競爭力，并且他們協(xié)調(diào)資產(chǎn)和維持其規(guī)模的能力，需要一定的穩(wěn)定性。對于企業(yè)架構(gòu)師來說，了解剛性如何被實際視為提高競爭力的必需品，就變得非常重要。同樣重要的是，找出組織內(nèi)對于競爭力至關(guān)重要的持久接口。

 

 

在橫向定義的目標(biāo)必須跨不同的組織和技術(shù)領(lǐng)域（如跨多條業(yè)務(wù)線或業(yè)務(wù)單元和應(yīng)用程序領(lǐng)域）得到滿足的情況下，EA 特別有用。若不采用企業(yè)架構(gòu)，也有一些難以滿足的常見需求：

 

如何能夠更快更好地重新配置資源

 

如何能夠提供個性化產(chǎn)品

 

如何能夠提供以業(yè)務(wù)為重點的解決方案

 

如何能夠采用快速產(chǎn)品創(chuàng)新滿足業(yè)務(wù)需求

 

如何能夠跨業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)優(yōu)勢和共享數(shù)據(jù)和信息

 

EA 措施應(yīng)首先從如何創(chuàng)造、捕捉或交付價值的清晰意義開始，重要的是，對這個價值進(jìn)行建模并在整個項目中維護(hù)該模型。然而，盡管往往隱約感覺到 EA 可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)的效益，甚至，它可能是必要的。效益及其風(fēng)險卻很少被量化，或者以用于指導(dǎo)決策流程的經(jīng)濟(jì)邏輯的方式來表達(dá)。再次說明非常重要的一點是：

 

 

 

企業(yè)架構(gòu)師必須了解管理層在其財務(wù)實踐中是否保守，因為它越保守，在 CEO 級別下面要證明企業(yè)架構(gòu)就越苛刻。CIO 和企業(yè)架構(gòu)師如果將精力集中在以實惠的方式滿足戰(zhàn)略性非財務(wù)目標(biāo)（如縮短產(chǎn)品上市時間、更好的協(xié)調(diào)、提高客戶關(guān)注，以及降低重新配置資源的內(nèi)部成本），那么他們可以使 EA 投資的爭議解決容易得多。，重要的是，對這個價值進(jìn)行建模并在整個項目中維護(hù)該模型。然而，盡管往往隱約感覺到 EA 可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)的效益，甚至，它可能是必要的。效益及其風(fēng)險卻很少被量化，或者以用于指導(dǎo)決策流程的經(jīng)濟(jì)邏輯的方式來表達(dá)。

 

 

企業(yè)架構(gòu)的這種本地化通常不是業(yè)務(wù)計劃的一部分。這代表著許多企業(yè)架構(gòu)項目的矛盾之一。因為企業(yè)架構(gòu)處理企業(yè)的問題，或至少是跨領(lǐng)域的問題，均要求在各單元之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，這往往在高于業(yè)務(wù)單元的級別上進(jìn)行接觸和設(shè)計，并通過企業(yè)級的經(jīng)濟(jì)邏輯進(jìn)行證明，而不是通過本地經(jīng)濟(jì)邏輯來斷定。正是業(yè)務(wù)單元必須同意設(shè)計，然后在本地實現(xiàn)該設(shè)計，投入資源，并產(chǎn)生特定于其組織的具體成本。即使企業(yè)架構(gòu)在企業(yè)級別開始，它始終是在地方級別結(jié)束。確保發(fā)生這種情況的最有效途徑之一，是建立各業(yè)務(wù)單元的利益相關(guān)者地圖，然后任命一個本地企業(yè)架構(gòu)師，以確保每個單元內(nèi)的關(guān)鍵利益相關(guān)者不斷理解和接受企業(yè)架構(gòu)的前提和目的。當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生時，它們必須被本地化到各單元，并以與各單元相關(guān)的價值主張和成本表示。

 

 

任何企業(yè)架構(gòu)中的最薄弱的環(huán)節(jié)之一，是為實現(xiàn)制定明確和有說服力計劃 的能力。企業(yè)計劃對于將 EA 從概念設(shè)計層面帶到實現(xiàn)活動層面至關(guān)重要。在這樣做時，計劃必須反映每個單元已經(jīng)作出的承諾，以及針對發(fā)起新活動的可用資源。通常，它會成為以多種節(jié)奏在不同層次上發(fā)展的計劃。理想的情況下，必須從企業(yè)的角度，以及從各單元的角度來審視它。這種類型的企業(yè)計劃（有多個視圖、多層次和多節(jié)奏）是很難構(gòu)建和執(zhí)行的。它需要強大的項目管理技能，加上強有力的治理設(shè)計決策和設(shè)計規(guī)則，它必須提供跨業(yè)務(wù)部門的知識轉(zhuǎn)移。即使是價值清晰，并且具有說服力的本地化價值主張滿足了利益相關(guān)者的需求，EA 也總需要一定的成本。正是這些成本導(dǎo)致權(quán)衡決定，這是企業(yè)和各單元的經(jīng)濟(jì)邏輯的核心部分。

 

 

EA 必須被概念化為“未來的選項平臺”，提供能以盡可能的低成本收獲未來競爭優(yōu)勢的能力。這將經(jīng)濟(jì)邏輯變成一個根據(jù)“非投資成本”陳述的經(jīng)邏輯，并且它將企業(yè)架構(gòu)定位為一個變革性元架構(gòu)，為今后的措施鋪路并實現(xiàn)協(xié)調(diào)。如果了解了這些未來措施，并已對其進(jìn)行規(guī)劃，則可以很清晰地估算有企業(yè)架構(gòu)和無企業(yè)架構(gòu)所帶來的優(yōu)點和成本。但是，如果對這些未來措施尚未了解，EA 通常只能是作為一個毫無根據(jù)的措施來開展，通常僅限于 IT 組織邊界內(nèi)。

 

 

實現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)并不僅僅是在不同業(yè)務(wù)單元內(nèi)設(shè)計和實現(xiàn)架構(gòu)變更的問題。受影響的業(yè)務(wù)流程和組織本身有時也必須改變，以實現(xiàn)理想的協(xié)調(diào)能力和靈活性。在一個協(xié)調(diào)能力高度發(fā)達(dá)并且具有強大治理實踐的企業(yè)中，協(xié)調(diào)架構(gòu)措施可以更容易做到，無需修改組織結(jié)構(gòu)。在協(xié)調(diào)能力不發(fā)達(dá)的的企業(yè)中，往往呈現(xiàn)相反的趨勢。

 

因此，重要的是，企業(yè)架構(gòu)師在著手進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計之前，需了解組織內(nèi)呈現(xiàn)的能力水平（組織跨組織單元協(xié)調(diào)其信息，以及財務(wù)和人力資源的能力）。其目的只是了解哪些措施是可行的，以及哪些實現(xiàn)起來較困難或成本較昂貴。