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架構(gòu)目標是一定時期內(nèi)，企業(yè)在特定架構(gòu)領(lǐng)域范圍內(nèi)期望達到的戰(zhàn)略地位。從企業(yè)經(jīng)營管理的全局上講，架構(gòu)目標由企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略決定，能夠指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部制定組織架構(gòu)，進而引導(dǎo)業(yè)務(wù)與IT的深度融合。

 

 

在企業(yè)信息化頂層設(shè)計的具體實踐過程中，往往會編制分級的架構(gòu)目標，一般分為企業(yè)級目標和系統(tǒng)級目標。同時，以規(guī)劃的時間跨度作為分級的考慮因素，細化分為如下四級：

 

遠景規(guī)劃目標（企業(yè)級）

 

近期規(guī)劃目標（企業(yè)級）

 

年度發(fā)展目標（企業(yè)級）

 

項目建設(shè)目標（系統(tǒng)級）

 

遠景規(guī)劃是用來指導(dǎo)企業(yè)中長期（一般為3至5年或更遠）發(fā)展的一系列發(fā)展策略、發(fā)展目標、建設(shè)原則、實施內(nèi)容和實施步驟（演進路線）等；近期規(guī)劃的時間跨度一般是指在未來1至3年；年度發(fā)展計劃和項目建設(shè)目標則是在遠景規(guī)劃和近期規(guī)劃指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀提出的具體實施目標。年度發(fā)展目標從企業(yè)全局角度制定，項目建設(shè)目標則僅關(guān)注具體實施的項目本身。

 

企業(yè)年度發(fā)展目標和項目建設(shè)目標二者之間互為對方的約束，在它們的制定過程中要統(tǒng)籌考慮，合理編制?？紤]的因素包含但不限于：

 

企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

 

行業(yè)發(fā)展的階段

 

外部企業(yè)的影響

 

外部政策的導(dǎo)向

 

實施的人力資源保障

 

實施的經(jīng)濟保障

 

實施的技術(shù)保障

 

項目建設(shè)的優(yōu)先級

 

項目間的資源共享與占用

 

項目實施的風(fēng)險預(yù)測

 

架構(gòu)目標的分類

 

從架構(gòu)目標涉及的內(nèi)容上劃分，可分為業(yè)務(wù)架構(gòu)目標、應(yīng)用架構(gòu)目標、數(shù)據(jù)架構(gòu)目標和技術(shù)架構(gòu)目標。根據(jù)多年實施企業(yè)架構(gòu)的經(jīng)驗，列舉一些常見的架構(gòu)目標，供讀者參考。

 

 

未來兩年內(nèi)，公司將繼續(xù)保持油田開發(fā)動態(tài)監(jiān)測領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，進一步提高調(diào)剖、堵水、酸化業(yè)務(wù)的市場占有率；

 

開發(fā)石油技術(shù)服務(wù)市場，三年后公司承接服務(wù)工程能力達到20—25億元，實現(xiàn)銷售15—20億元。

 

應(yīng)用架構(gòu)目標舉例：

 

整合公司現(xiàn)有ERP、CRM、SCM系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)商、企業(yè)、客戶三者系統(tǒng)的流程銜接；

 

新建公司產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)PLM，對產(chǎn)品研發(fā)及過程管理提供信息化能力支撐；

 

數(shù)據(jù)架構(gòu)目標舉例：

 

實現(xiàn)CRM系統(tǒng)的客戶信息在企業(yè)范圍內(nèi)各應(yīng)用系統(tǒng)間的共享；

 

建立人員及組織機構(gòu)主數(shù)據(jù)，為各應(yīng)用系統(tǒng)提供統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

 

 

新OA系統(tǒng)采用分布式架構(gòu)體系，提供分布式的應(yīng)用和服務(wù)，采用分布式的數(shù)據(jù)存儲和訪問方式；

 

構(gòu)建業(yè)務(wù)流程協(xié)同平臺，提供業(yè)務(wù)流程引擎，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程設(shè)計與運行均基于此平臺。

 

 

在各自領(lǐng)域的架構(gòu)目標編制過程中，可衡量性、可接受性和挑戰(zhàn)性是需要重要考慮的因素。

 

可衡量性（Measurable）

 

目標的可衡量性是指目標在制定時必須是明確的，而不能有歧義或是含義不明。一般來講，目標可分為定性目標和定量目標。想要使目標可以衡量，將目標進行量化是可選擇的方法，這樣可以方便的對實施效果進行檢驗。但很多目標是不適用數(shù)字進行量化表達的，如對發(fā)展方向性的表述就難以進行量化。但即使是制定定性目標，可要相應(yīng)的制定衡量標準，否則很難在未來檢驗?zāi)繕说耐瓿啥葧r進行評價。

 

可接受性（Acceptability）

 

可接受的目標能夠?qū)ζ髽I(yè)的員工產(chǎn)生激發(fā)作用，如果目標超過員工能力所及的范圍，則該目標沒有激勵作用。

 

美國管理心理學(xué)家維克多?弗魯姆的期望理論指出：

 

工作積極性=效價*期望值

 

其中，效價是指一個人對某項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，而期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。

 

挑戰(zhàn)性（Challenging）

 

目標的設(shè)置應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性，需要付出努力才可以達到。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者也沒有動力去完成該項工作；如果一項工作很容易完成，對接受者來說是件輕而易舉的事件，那么接受者也沒有動力去完成該項工作。

 

架構(gòu)目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實際工作中，必須把它們統(tǒng)一起來。要使目標具有激勵作用，必須使目標能符合企業(yè)的需要，并具有挑戰(zhàn)性。

 

 

一、企業(yè)級目標管控

 

開展企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀評估，制定架構(gòu)目標

 

規(guī)劃初期根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展情況，結(jié)合內(nèi)外部發(fā)展需求，制定架構(gòu)目標。通常意義上，政府出臺的政策、行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、IT技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀及應(yīng)用水平、企業(yè)自身發(fā)展的需要都是企業(yè)架構(gòu)目標制定的依據(jù)。這些輸入如何轉(zhuǎn)換為架構(gòu)目標呢？

 

根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗，在制定架構(gòu)目標前期，通過開展企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀評估，可以分析出目前企業(yè)發(fā)展的階段、與行業(yè)先進企業(yè)發(fā)展的差距、企業(yè)亟待解決的問題等。發(fā)展現(xiàn)狀評估作為有效的架構(gòu)管控手段將在后續(xù)的系列篇章中重點介紹。

 

制定的企業(yè)遠景架構(gòu)目標和近期架構(gòu)目標，應(yīng)能承接企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，指導(dǎo)一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息化項目建設(shè)。而對于年度發(fā)展目標，應(yīng)能遵循上述目標的演進路線。

 

 

不論是遠景目標、近期目標，還是年度發(fā)展目標，最終的企業(yè)級架構(gòu)目標要能落實到系統(tǒng)級架構(gòu)目標，這樣才能從實質(zhì)上推進信息化發(fā)展。

 

實踐過程中，往往將年度發(fā)展目標細化分解到重要的應(yīng)用系統(tǒng)（子目標），并進行系統(tǒng)級架構(gòu)管控。

 

定期檢查架構(gòu)目標完成情況，調(diào)整架構(gòu)目標

 

定期開展架構(gòu)目標完成情況的檢查，一般在年中或年底，對當(dāng)年的年度發(fā)展目標進行檢查，匯總各系統(tǒng)級架構(gòu)目標的完成情況，評估年度架構(gòu)管控目標完成情況，進而評估企業(yè)近期、遠景架構(gòu)目標的完成情況。

 

根據(jù)評在結(jié)果，在一定范圍內(nèi)調(diào)整架構(gòu)目標，通過架構(gòu)管理委員會的批準，發(fā)布新的企業(yè)級架構(gòu)目標，在此基礎(chǔ)上調(diào)整相關(guān)的系統(tǒng)級架構(gòu)目標，實現(xiàn)目標管控的閉環(huán)管理。關(guān)于評估的指標設(shè)計及考核過程將在后續(xù)篇章中進行專題介紹。

 

 

 

在信息化項目的立項階段，應(yīng)開展基于應(yīng)用系統(tǒng)的現(xiàn)狀評估，評估輸入、評估方法、評估過程均與企業(yè)級發(fā)展現(xiàn)狀評估類似，不同之處在于范圍聚焦至特定的應(yīng)用系統(tǒng)。制定的系統(tǒng)級架構(gòu)目標應(yīng)能承接架構(gòu)年度發(fā)展目標，用于指導(dǎo)后續(xù)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計。

 

 

在系統(tǒng)的設(shè)計階段，應(yīng)開展系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計，對業(yè)務(wù)架構(gòu)、IT架構(gòu)（包括應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)）分別開展詳細設(shè)計，對照前期制定的架構(gòu)目標提出合理的架構(gòu)設(shè)計方案和實現(xiàn)途徑。在設(shè)計完成后，應(yīng)開展架構(gòu)設(shè)計評審，由評審專家共同把關(guān)，評價架構(gòu)設(shè)計的可行性以及對架構(gòu)目標的實現(xiàn)程度。通過評審后，才允許進入項目后續(xù)實現(xiàn)階段。同時，在系統(tǒng)建設(shè)過程中，應(yīng)對架構(gòu)設(shè)計出現(xiàn)的變更進行追蹤評審，以保證架構(gòu)目標的最終實現(xiàn)。系統(tǒng)設(shè)計及變更評審的具體流程將在后續(xù)篇章中進行專題介紹。

 

 

在系統(tǒng)上線后的運維階段，應(yīng)配合企業(yè)級的架構(gòu)成熟度評估，制定系統(tǒng)的架構(gòu)評估模型，定期開展系統(tǒng)級的架構(gòu)設(shè)計成熟度評估，對評估過程中發(fā)現(xiàn)的與架構(gòu)目標的偏差進行梳理，可作為后續(xù)架構(gòu)演進的工作需求。同時，通過匯總各個應(yīng)用系統(tǒng)的目標實現(xiàn)情況，可以得出企業(yè)級架構(gòu)目標的實現(xiàn)程度。