筆者原本是業(yè)務(wù)人員，對計算機很感興趣，機緣巧合，興趣成了主業(yè)，更加機緣巧合的是，筆者的技術(shù)之路幾乎都是走的企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)這條路，在國有行的企業(yè)級轉(zhuǎn)型中一次性“浸泡”了將近七年。這對很多技術(shù)人員而言都是一個很難得的經(jīng)歷，畢竟，能夠下決心花這么長時間做整體轉(zhuǎn)型的企業(yè)本來就很少，而在這一過程中，能夠持續(xù)處于企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)這個IT行業(yè)中冷門技術(shù)領(lǐng)域的人，就更少了，所以，筆者當自己是個還算值得一觀的“標本”，將自己的多年感受撰寫成了系列文章《中臺之上》與各位讀者分享，其中，系列的首篇還榮膺了2019年度InfoQ論壇架構(gòu)類文章閱讀量的TOP1，這確實是意料之外。之后，承蒙機械工業(yè)出版社華章分社楊老師等編輯的厚愛，系列文章改寫成了《企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計：方法論與實踐》一書，于2019年8月出版，希望能夠?qū)⑵渲饾u推廣成通用方法論。
圖書出版之后，經(jīng)常有讀者通過筆者的公眾號“曉談巖說”加微信，討論關(guān)于業(yè)務(wù)架構(gòu)的問題。由于“中臺”概念的推動，關(guān)心業(yè)務(wù)架構(gòu)的讀者越來越多，很多企業(yè)也對實施“中臺”、“中臺”方法論趨之若鶩。歷史總是相似的，之前無論SOA、微服務(wù)、DDD，還是敏捷開發(fā)、雙模開發(fā)等熱門技術(shù)概念出現(xiàn)時，都曾經(jīng)給大家燃起“捷徑”的希望，然而，最終還是證明了軟件領(lǐng)域沒有“銀彈”，很多時候，反倒是應(yīng)了北歐的一句民諺：捷徑是迷路的最快方法。
架構(gòu)沒有捷徑，無論從架構(gòu)的設(shè)計、架構(gòu)的落地還是架構(gòu)的學習方面來講，都是如此。
架構(gòu)設(shè)計沒有捷徑
架構(gòu)設(shè)計如同求醫(yī)問診，必須對癥下藥。盲目相信任何已有架構(gòu)設(shè)計成果都是很危險且極不負責任的。每個人的身體都各有特點，企業(yè)也是如此，而企業(yè)級轉(zhuǎn)型、企業(yè)級工程是對企業(yè)現(xiàn)有能力的最大調(diào)整，需要企業(yè)在認清自己的基礎(chǔ)上進行，任何忽略“向內(nèi)看”過程的架構(gòu)設(shè)計，都是為今后的混亂，甚至失敗埋下伏筆。
對于復雜手術(shù)，不經(jīng)過詳細的診斷，不經(jīng)過對術(shù)式反復揣摩，醫(yī)生不會輕易為患者開刀，否則，不啻于用生命做試驗。軟件工程雖然少有“人命關(guān)天”的事情，但是，浪費時間也等同于浪費生命。沒有為企業(yè)做過深入“體檢”而輕易相信“領(lǐng)先實踐”，很容易把在架構(gòu)設(shè)計上節(jié)省的時間和精力，加倍“奉還”到實施過程中去。
企業(yè)級架構(gòu)設(shè)計往往給人以過于漫長、難以響應(yīng)變化的印象，但是，人們恰恰忽略了由此帶來的架構(gòu)認知的積累，以及由量變到質(zhì)變的過程。當人們感慨一次“傳統(tǒng)”的企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方式可能耗時一到兩年，而互聯(lián)網(wǎng)時代非常追逐“快”時，其實并沒有充分意識到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)，比如阿里的“中臺”也經(jīng)歷了十余年的積淀，而且十余年的積淀也還只是理清了一個方向，不然也不會有今日對“中臺”概念的眾說紛紜。
互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)并不代表架構(gòu)設(shè)計上有“捷徑”，反而證明了，任何“快”都來自于自身的積累，是充分“向內(nèi)看”才有了外在的“快”。“快”源自對業(yè)務(wù)的深刻理解，“中臺”對公共能力的沉淀正是來自于對業(yè)務(wù)能力的歸納和提煉，所以阿里才十分重視業(yè)務(wù)架構(gòu)師的培養(yǎng)，而對“中臺”的探索絕不僅限于對公共能力的沉淀，最終會上升到對企業(yè)整體、對何為業(yè)務(wù)經(jīng)營的認識，這是一個自然的過程，在筆者與原阿里中臺核心架構(gòu)師毗盧老師的交談中，這一點也得到了印證。
互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)并非簡單地快速試錯，這種試錯是對業(yè)務(wù)選擇能力的支持，而從技術(shù)視角看，則是對架構(gòu)能力的不斷提煉，是架構(gòu)的強大才有了快速設(shè)計的可能。所以，架構(gòu)設(shè)計沒有捷徑，唯有積累，通過積累提高了對企業(yè)自身的了解、對架構(gòu)設(shè)計的駕馭能力，才有了可以快的“資本”。
此處，還得再說一次前邊提到的北歐民諺：捷徑是迷路的最快方法，無論是企業(yè)還是個人，切換架構(gòu)設(shè)計方法前，都要對學習曲線有深刻的認識，否則，當別人在原來的方向上越走越遠時，你可能還是在原地打轉(zhuǎn)，只不過為別人提供了案例。
筆者2019年在公司負責搭建風險管理體系，而該項工作再次讓筆者認識到，架構(gòu)不是可以“抄”的。風險管理是個很成熟的領(lǐng)域了，三道防線的體系設(shè)計方式，無論是金融企業(yè)還是科技企業(yè)、無論是國內(nèi)企業(yè)還是國外企業(yè)都在使用，但是，你卻無法直接把其他企業(yè)的防線設(shè)計簡單套用過來，必須一個工作事項一個工作事項地分析自己企業(yè)的流程，確認風險點，確認工作事項的負責團隊，落實具體的風控職責，之后，再考慮風控措施是否可以實現(xiàn)“機控”，而這一切又取決于該工作事項是否已經(jīng)線上化。這樣才能形成一個與實際工作環(huán)境相符，并融合數(shù)字化風控方向的全面風險管理體系。這種深入細節(jié)的體系建設(shè)無法通過照搬任何現(xiàn)成經(jīng)驗來獲得，否則會出現(xiàn)“削足適履”的情況。沒有“捷徑”，只有“路徑”。
架構(gòu)落地沒有捷徑
經(jīng)常有讀者好奇企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計如何落地，筆者在書中、在2019年12月南京的中臺大會上都直言，落地過程沒有任何神秘和特殊，也不該有，今天筆者認為企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)日益重要，并不是因為它有什么落地的捷徑，任何架構(gòu)設(shè)計的落地過程都是靠一個邏輯一個邏輯、一個模塊一個模塊地實現(xiàn)的。
企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計只是讓業(yè)務(wù)端的整理更加的結(jié)構(gòu)化、整體化了，不同于需求分析對局部細節(jié)的關(guān)注，也不同于產(chǎn)品分析的領(lǐng)域性特點，企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)關(guān)注的是企業(yè)能力的整體規(guī)劃和結(jié)構(gòu)化表達，但它并不意味著在實現(xiàn)層面有何特殊性，它只是提供了軟件過程中的一個“指揮棒”，通過業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計形成對軟件功能劃分的指導，而更重要的是，通過業(yè)務(wù)和技術(shù)都能理解的業(yè)務(wù)架構(gòu)模型，使企業(yè)內(nèi)部形成可以交流、甚至可以跨領(lǐng)域交流的“共同語言”。
這個“指揮棒”對于提升企業(yè)的整體性而言是必不可少的，管理學上一直在研究如何讓企業(yè)內(nèi)部形成管理合力。業(yè)務(wù)架構(gòu)誕生初期，在上個世紀80-90年代，企業(yè)的信息化程度還不如今日這么高，業(yè)務(wù)和技術(shù)的深度融合還沒有受到應(yīng)用的重視，但是今天，淘寶、滴滴、美團、頭條等跨界競爭者給傳統(tǒng)行業(yè)的原有企業(yè)造成了極大的競爭壓力，乃至很多人都認同未來企業(yè)大部分都將轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)，工行的領(lǐng)導者最近也發(fā)表了此類言論。由此可見，加強業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合已經(jīng)十分必要了，而業(yè)務(wù)架構(gòu)正是符合這種時代要求的工具，賦予企業(yè)清晰的能力視圖，清晰的結(jié)構(gòu)加上架構(gòu)的演進，就可能會不斷提升架構(gòu)的彈性。企業(yè)管理經(jīng)常追求韌性，常說希望企業(yè)能夠像擰毛巾一樣，越擰越緊卻不會擰斷，而未來，鑒于企業(yè)都具有科技屬性，這樣的“韌性”可能就要來自于架構(gòu)的“彈性”了。
提升企業(yè)的整體性猶如進行馬拉松訓練，業(yè)務(wù)架構(gòu)雖然提供了一個有力的工具，但是馬拉松還是得依靠訓練者一步一步地跑完，成績的提升完全取決于訓練者自身的能力和毅力?；氐杰浖こ躺?，架構(gòu)落地即便是采用敏捷過程，也不意味著靠的是什么“捷徑”，而只是對工程組織方式的改進和對效率的追求。
筆者近日閱讀了《敏捷革命》一書，與廣為流傳的“敏捷價值觀”相比，敏捷方法的原創(chuàng)者其實更在意的是如何通過信息的充分獲取與共享、良好的思維模型，以短周期的方式迅速提供核心價值，從而降低項目周期過長導致的項目失敗風險，通過多輪短周期的可控“沖刺”替代長周期的不可控過程。原創(chuàng)者非常推崇OODA原則，也就是飛行員訓練中采用的“觀察-導向-決定-行動”模式，其實每一次敏捷的Scrum中都體現(xiàn)了這一思想。“觀察”代表了對全面信息的迅速獲?。?ldquo;導向”是依靠思維模型進行快速分析，也就是快速的設(shè)計過程；“決定”就是確定結(jié)論，不再猶豫，“行動”就是將決定付諸實現(xiàn)。原創(chuàng)者在書中也強調(diào)一個Scrum內(nèi)，需求確定后就盡可能不動，這與飛行員的“決定”、“行動”的模式一樣，因為空戰(zhàn)時間太短了，幾乎沒有后悔重來的機會。
敏捷方法原創(chuàng)者十分推崇豐田的生產(chǎn)方式，筆者恰好最近也讀了《新鄉(xiāng)重夫談豐田生產(chǎn)方式》一書。豐田的生產(chǎn)方式，又稱“精益生產(chǎn)”、“Just-in-time”，是對拒絕“浪費”的極致追求，這個浪費指的不是原材料的浪費，而對是時間、效率的浪費，比如，豐田在思考原材料在不同生產(chǎn)場地間搬運造成的浪費時，首先的解決思路是如何做到不搬運，通過這種思考去調(diào)整生產(chǎn)環(huán)境；再比如，在反思如何提高打磨零件毛刺工作的效率時，采用了引入歐洲真空加工技術(shù)，讓零件根本不產(chǎn)生毛刺的方法。諸如此類的例子還有很多，正是通過這種對點滴效率提升的持續(xù)近20年的不斷追求，才最終打造出豐田生產(chǎn)方式。
任何方法的形成都是一個長期積累和反思的過程，而應(yīng)用這些方法也需要使用者付出合理的努力加以掌握，架構(gòu)設(shè)計的落地說到底是軟件工程問題，沒有捷徑，只有持之以恒的效率提升。無論是給予敏捷方法原創(chuàng)者靈感的豐田生產(chǎn)方式，還是敏捷方法原創(chuàng)者自己的實踐歷程，都是一個對方法持續(xù)改進、日益精熟的過程。沒有真正理解方法之前，根本談不上效率，與其總是在方法之間換來換去地求“快”，不如真把自己已有的功夫練到極致，只要解決問題的效率高，你自己就是“一派”。“四萬八千法門”都能成佛，能夠在修煉過程中“博采眾長”就更好了，其實敏捷方法的原創(chuàng)者也正是這樣創(chuàng)立敏捷方法的。
架構(gòu)學習沒有捷徑
沒有成為架構(gòu)師的捷徑，只有勤學苦練。架構(gòu)的學習需要很多基礎(chǔ)性工作，需要很廣泛的涉獵，這方面筆者在《六方面學習，幫你走上業(yè)務(wù)架構(gòu)師之路》一文中有所介紹，無論是在架構(gòu)理論、軟件工程、流程優(yōu)化、建模能力、整體思維方面都有很多知識需要學習。無論是哪一種架構(gòu)師，都需要深厚的積累，架構(gòu)師都是項目堆出來的。不可否認的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)師成長確實很快，這也許是企業(yè)機制提供了更多的考驗機會給適任者，使其能夠快速進步。如果說培養(yǎng)架構(gòu)師有什么勉強可以稱之為“捷徑”的方法，對企業(yè)而言，就是認真思考下自己是否建立了快速發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機制吧，否則，阿里說過了，業(yè)務(wù)架構(gòu)師只能自己培養(yǎng)，沒有合適的人才是什么也干不成的。
《Doctor X》最近一集中，醫(yī)術(shù)高明的“獨狼”女醫(yī)生大門未知子，在一次難度極高的手術(shù)中，講出了這樣一段話：“就像河水流淌一樣，反復的基本技巧，就能創(chuàng)造出美麗的最終術(shù)野，那就是理想的手術(shù)……最重要的是，不管手術(shù)多艱難，也不能拋棄患者”。筆者想，這也同樣適用于架構(gòu)領(lǐng)域吧，這也是一個需要一招一式、踏踏實實去做的領(lǐng)域，只有堅持對最基本問題的深入思考，才會獲得理想的架構(gòu)視野。架構(gòu)是為解決問題而存在，并非為了概念而設(shè)計。
架構(gòu)沒有捷徑，有的只是前人的肩膀，努力學習，積極實踐，消化理解，真正站在前人的肩膀上，才可能看到前進的方向，而前人的肩膀也不僅限于你所從事的行業(yè)。
作者：付曉巖 來源：曉談巖說
第三十四屆CIO班招生
北達軟EXIN網(wǎng)絡(luò)空間與IT安全基礎(chǔ)認證培訓
北達軟EXIN DevOps Professional認證培訓
責編：yangjun
免責聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，請及時通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
