徐直軍：業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營的關系
徐直軍：業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營的關系
2022-12-27 12:07:44 來源：
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2022-12-27 12:07:44 來源：
作者：徐直軍，華為輪值董事長
本文是華為輪值董事長徐直軍先生2013年寫的至今仍有指導意義的一篇文章，在外界流傳甚廣。深刻闡述了華為公司對業(yè)務、流程、質(zhì)量、運營和IT的深刻內(nèi)涵及其關系，是指導公司變革的重要原則！在夏忠毅先生的新書《為客戶服務是華為存在的唯一理由》出版之際，徐總又重新對此文進行了修訂，現(xiàn)分享給各位讀者。
華為明確了企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。
如何理解呢？我認為流程化組織建設的目標可以分解為：價值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續(xù)改進的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。
華為20年來的管理變革都在向這個目標努力。為了實現(xiàn)流程化組織建設這個目標，華為在各級組織中建設了質(zhì)量與運營組織，這是實現(xiàn)流程化組織建設的一個非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營等一些基本概念以及它們之間的關系有一個正確的認識，以指導我們正確地行動。
01
業(yè)務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的
首先，引入業(yè)務流的概念：企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始，到交付產(chǎn)品及服務給客戶，獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的E2E（端到端）業(yè)務過程就是業(yè)務流。業(yè)務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業(yè)務流程時都要想辦法找到真實合理的業(yè)務流，去適配這個業(yè)務流。
只要企業(yè)設定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務模式，就確定了其業(yè)務流，不論是否用業(yè)務流程來描述和定義，業(yè)務流天然存在，所有業(yè)務部門都工作在業(yè)務流或者支撐業(yè)務流的活動中。條條大路通羅馬，但總有一條是最近的。業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實踐，經(jīng)過優(yōu)化和改進，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒有什么區(qū)別。我們跟很多國外公司打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實踐，研發(fā)流程基本是一樣的，沒什么區(qū)別，大家都是通過實踐，不斷優(yōu)化和改進，找到真實客觀的業(yè)務流，然后圍繞業(yè)務流客觀地建設流程。
所有和客戶相關的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務流開展工作的時候必須瞄準客戶，以客戶為中心。因為我們本來就是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務價值的，不能脫離客戶。
業(yè)務流是一切工作的原點和基礎，緊緊地抓住業(yè)務流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業(yè)務流，IT 承載和使能的是業(yè)務流，數(shù)據(jù)是業(yè)務流中流動的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務流，質(zhì)量管理基于業(yè)務流，運營也是基于業(yè)務流開展的。
02
流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，是對優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復制性，越符合業(yè)務流的流程就越順暢
我講兩個案例。其一是我們的ITR（問題到解決）流程。以前根本不關注客戶，所有的問題定級都是基于不同產(chǎn)品的不同問題來進行技術等級定級，結果相互吵架，吵得一塌糊涂，其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價級別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過研發(fā)的都和 GTS（全球技術服務）吵過（因為研發(fā)有這個考核指標）。
后來網(wǎng)上問題處理流程和 IT 系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。客戶很清楚其有多少用戶被影響了。通過數(shù)量、時間、重要性三個要素來定級，根據(jù)這三個要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT、所有的流程都圍繞如何快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，快速解決網(wǎng)上的問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。流程和 IT 系統(tǒng)先解決這個問題， 然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程 IT 系統(tǒng)支持公司快速響應客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，升級上來，快速去解決，其他一切都要讓位于這個目的。
其二是交付流程。原來進行 LTC 變革的時候，問交付流程要不要納入 LTC，我們認為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎上修改一下就可以了。當時交付流程成立的是一個優(yōu)化項目，認為把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的 Charter（任務書）和后來在 3T（業(yè)務變革和 IT 管理團隊）匯報的 Charter 面目截然不同，完全變了，發(fā)現(xiàn)其中我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程，就相當于研發(fā)沒有研發(fā)流程，只有一個研發(fā)項目管理流程。
后來終于搞明白了，交付流程要重新梳理。剛開始梳理的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞。后來有次看到T-MOBILE自己的整個網(wǎng)絡部署的端到端流程。發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE 的流程為參考呢？本來網(wǎng)絡的部署是客戶的事情，我們只是被他們調(diào)用的。一個客戶從明確需求開始一直到網(wǎng)絡交付運營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們的整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。所以我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流程。后來項目組再把德國電信的顧問請過來，真正從運營商視角來看客戶從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程，基于運營商視角來設計交付流程才理順。
這些應該業(yè)務主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式。越符合業(yè)務流的流程越順暢。如果流程恰好符合業(yè)務流，就不應該再去簡化流程。業(yè)務流客觀存在5個環(huán)節(jié)，你一定要縮減到3個環(huán)節(jié)，或者硬要人為地搞成 7個環(huán)節(jié)，那它一定要回到它的5個環(huán)節(jié)。所以流程要真實地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務流。它跟客觀存在的業(yè)務流越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現(xiàn)真實。
另外，以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門一改就得改流程。我們現(xiàn)在流程設計的新思路是，在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來承載流程角色。我們強調(diào)流程決定組織，就是組織首先要承載流程里面定義的各個角色要履行的職責。同時，組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程搞成這邊一段，那邊一段，要么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。
03
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息，IT 是用技術手段來固化流程
理解了業(yè)務流和流程，再談談數(shù)據(jù)。在流程、IT、質(zhì)量與運營工作中，數(shù)據(jù)是非常關鍵的。在業(yè)務流中流動的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結構化數(shù)據(jù)和非結構化數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)即業(yè)務流各作業(yè)活動的輸入與輸出。對于每個作業(yè)環(huán)節(jié)來說，其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要，如果一個作業(yè)活動沒有輸出下游需要的數(shù)據(jù)，那么這個活動就相當于白做了，因為沒有達到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求，下游為了補救需要花費更大的代價。
理想的境界是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值，輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。IPD 變革進行了20多年，有力地支撐了公司的發(fā)展壯大，但早期對數(shù)據(jù)的關注不夠，沒有系統(tǒng)梳理產(chǎn)品的信息架構和數(shù)據(jù)的標準，也沒有對業(yè)務流中的數(shù)據(jù)流進行系統(tǒng)梳理，從而基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義IPD領域的IT應用架構和接口，導致前期IPD領域的IT和工具建設非常凌亂，不集成。
IPD的經(jīng)驗與教訓告訴我們，對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主干流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因此需要對數(shù)據(jù)給予足夠的重視。
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。工作中常見的現(xiàn)象是，信息的入口沒管理起來，導致進到流程中的是一堆沒用的東西。流程是通的，但因為里面的東西沒有價值，所以流程也是沒用的。信息很關鍵，一定要把住入口，確保源頭數(shù)據(jù)的真實和質(zhì)量。
除流程貫通需關注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎。基礎數(shù)據(jù)不準確，則各種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準確，不能準確地反映業(yè)務實質(zhì)，無法有效地指導經(jīng)營管理。數(shù)據(jù)也是公司的核心資產(chǎn)，通過對數(shù)據(jù)寶礦進行挖掘可以進一步產(chǎn)生更多價值。
IT是承載業(yè)務作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器。IT承載的是業(yè)務流以及數(shù)據(jù)，支撐每個作業(yè)及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過IT實現(xiàn)數(shù)據(jù)間的集成和流程的自動化，而不需依靠人來輸入和轉換數(shù)據(jù)，因為人是會犯錯誤的，而IT系統(tǒng)不會，而且效率比人高。因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端的整個業(yè)務流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。
IT是用技術手段把流程承載起來，是用技術手段來固化流程，提升流程的運作效率。在 IT 中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務。沒有IT 支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。
當然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多、有效率問題的流程才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要借助IT。
04
質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡安全是特定形式的質(zhì)量要求
質(zhì)量管理大師菲利普·克羅斯比說，質(zhì)量的定義就是符合要求。任何業(yè)務都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務流構筑在流程中。為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好地滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達成質(zhì)量要求。
質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進致力于如何更好地達成質(zhì)量要求。
為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及 Checklist（檢查表）。同時需要建設并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求的工具、方法、指導書等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求（交付要求屬于 What）的 How to do（如何做）部分。
質(zhì)量分為過程質(zhì)量和結果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構筑在流程中，把業(yè)務都跑完了，質(zhì)量單獨在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求和質(zhì)量標準，我們要構筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求和標準，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結果質(zhì)量?；谶^程質(zhì)量的管理能帶來結果質(zhì)量，追求結果質(zhì)量迫使我們從源頭來管控過程質(zhì)量。
內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗，控制風險。我們最早搞內(nèi)控的時候，把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風險管理和防腐敗。
本質(zhì)上就是兩個點：一個叫職責分離，目的是防腐敗和財務風險；另一個是關鍵控制點，在關鍵控制點要有控制要素和控制程序。內(nèi)控也必須構筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。
信息安全是內(nèi)部管理要求，是圍繞核心資產(chǎn)進行的管理和保護。核心信息資產(chǎn)產(chǎn)生于業(yè)務流程中。所以信息安全也要構筑在流程中。要防核心資產(chǎn)，首先要把核心資產(chǎn)識別出來，只有識別出來了才好進行保護，要識別出來并很好地保護，還是得基于流程。
同時把信息安全和共享兩個職責都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標既有信息安全，又有共享。
網(wǎng)絡安全也是一樣的。我們強調(diào)的是，產(chǎn)品在各個流程中要具備保證網(wǎng)絡安全的能力，要有防御能力。
05
運營是瞄準業(yè)務目標，周而復始地沿著流程轉，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務運營管理活動，達成業(yè)務目標
所謂運營，就是指業(yè)務運行過程中的連續(xù)性循環(huán)活動，運營的目標是為利益關系者創(chuàng)造價值。運營就是流程和管理體系運行的過程，沒有運營，流程和管理體系就是靜止的，企業(yè)的價值創(chuàng)造就無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)業(yè)務目標。
因此，在一個企業(yè)中，運營無處不在，大到整個企業(yè)的運營，小到一個基層組織的運營。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，運營管理的對象包括業(yè)務流程（如 IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運營管理的實質(zhì)就是通過對運營過程和運營系統(tǒng)的有效管理，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關注的目標包括：質(zhì)量、成本、費用、效率 / 效益、周期 / 速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。
在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程 DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）是處于最頂層的流程，它將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、財經(jīng)、HR（人力資源）、流程與 IT 圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行進行有機的集成，以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標。
圍繞DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管理。在談不同范圍的運營時，可以在運營前面加定語以區(qū)分，如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管理、客戶滿意運營管理等，在很多情況下也可以將運營省略，如銷售管理、項目管理、質(zhì)量管理、客戶滿意管理、知識管理等， 這些管理活動本身就是運營管理的一個組成部分。
如果不沿著流程轉就不是運營。只要是圍繞流程轉的，就需有相應的支撐組織，我們的運營組織要全在運營里面，核心是要遵從流程才能轉得起來。
06
流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效
在流程與組織變革中，需要遵循如下過程：第一個路徑是從戰(zhàn)略出發(fā)，基于戰(zhàn)略設計所選擇的業(yè)務模式，確定主業(yè)務流，并識別業(yè)務流的關鍵能力，基于關鍵能力的差距和優(yōu)先級確定變革的規(guī)劃，基于變革，進行流程設計，并基于組織設計原則完成組織設計和流程的匹配。
從一個企業(yè)的組織與流程架構設計來看，理想的設計應該是：從水平來看，每個流程在各 Business（業(yè)務）組織間能實現(xiàn)全球一致性；從垂直看，每個Business組織能實現(xiàn)各業(yè)務流程的有機集成。
主業(yè)務流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，所有組織要么必須工作在主業(yè)務流程中，要么支撐好主業(yè)務流程為客戶創(chuàng)造價值，否則就是多余的組織。各職能組織如何參與和支撐呢？項目化運作是最有效的方式。事實上，任何Business組織都是通過一個個項目/群來實現(xiàn)其經(jīng)營目標的，項目就是最基礎的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務流程的是項目/群，而各種組合管理通過組合設計、取舍以及優(yōu)先級排序，以滿足客戶需求并實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出的最大化。因此，各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務流程的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。
各職能組織的設計，需要基于如下核心理念：每個職能組織都要對端到端結果負責，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運作，一起執(zhí)行主業(yè)務流，以實現(xiàn)業(yè)務目標。
07
業(yè)務主管是流程的責任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業(yè)服務
既然我們定義了流程的責任人是業(yè)務主管，那以后出了問題首先應該找業(yè)務主管。流程IT部不可能單獨開發(fā)一個流程出來讓大家用，只有業(yè)務部門與流程IT部一起開發(fā)出來的流程才有可能用，業(yè)務部門才有可能執(zhí)行。我們已經(jīng)明確了業(yè)務流程的責任人是業(yè)務主管，那以后流程有問題就要找業(yè)務主管解決。
我們強調(diào)流程要業(yè)務部門來主導設計，為什么還要有流程 IT 部門和顧問公司呢？是因為我們對業(yè)務的理解還存在片面性。我們怎么理解自己的業(yè)務？就是我們自己做了什么，我們的職責就是什么。
我們在梳理政府事務流程時發(fā)現(xiàn)，政府事務部僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個政府事務部應負責的事情還缺 70%～80%。我們在顧問的幫助下把業(yè)務框架搭起來后，才發(fā)現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務也是這樣的，我們的法務只管訴訟，不管預防。由于各級業(yè)務主管的視角還只聚焦在做了什么，理解到了什么，想到了什么，很難考慮全面，因此我們需要顧問公司。顧問公司和其他公司做過類似的事情，他們知道別的公司有哪些環(huán)節(jié)，可以給我們一個Benchmark（標桿），建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié)，并給些建議方案。
流程IT部門干什么呢？流程IT部門的專家可以指導業(yè)務部門在流程上該怎么設計，怎么表現(xiàn)，以及流程建設上的注意事項。
我們做變革也好，做流程優(yōu)化也好，應該是業(yè)務部門、流程IT部門、顧問三者的結合，這種結合是很有價值的。但我們強調(diào)，起主導作用的應是業(yè)務部門，只有業(yè)務部門自己愿意做，做好了才愿意推行，推行了有問題才愿意去面對去優(yōu)化。否則，強加一個流程給業(yè)務部門，業(yè)務部門不可能推行，也許只可能反對，只要有一點點困難，就會指責流程。
最后，核心的核心還是要問我們自己：我們到底是流程的奴隸還是流程的主人？如果我們要做流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被動要求的，我們就會主動建設、優(yōu)化和推行流程。同時，也只有正確理解業(yè)務流、流程、IT、質(zhì)量、運營之間的關系，才能更有效地建設流程、遵從流程，在流程中構筑質(zhì)量，并通過 IT 固化流程，有效落實企業(yè)管理的目的是流程化組織建設。（全文完）
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責編：liusw
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