2009-02-09 11:30:13 來(lái)源：CIO時(shí)代網(wǎng)
每個(gè)組織都具有獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求，因此在為公司規(guī)劃企業(yè)架構(gòu)方法時(shí)，考慮到多種因素是非常重要的。本文將研究在規(guī)劃新的或修改后的企業(yè)架構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮的事項(xiàng)。
本系列將探索創(chuàng)建成功的企業(yè)架構(gòu)所涉及到的若干事項(xiàng)。您將了解的內(nèi)容包括如何：
*按原樣 對(duì)體系結(jié)構(gòu)作文檔記錄
*開(kāi)發(fā)中間和目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)
*設(shè)計(jì)敏捷的企業(yè)架構(gòu)
*處理系統(tǒng)拓?fù)浜徒M織問(wèn)題
*監(jiān)視體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有效性
本文為您提供在處理企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)時(shí)要考慮的新觀點(diǎn)，從而開(kāi)始本系列。您將探索將業(yè)務(wù)與技術(shù)戰(zhàn)略保持一致的重要性、為什么交流技能對(duì)于您的成功至關(guān)重要，以及如何在組織中將自己定位為受信任的顧問(wèn)。您還將研究一些可在該過(guò)程中使用的有用工具和技術(shù)，以及該過(guò)程中的一些應(yīng)該了解的里程碑。
技能和能力
在企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的規(guī)劃階段，對(duì)具體設(shè)計(jì)技能的強(qiáng)調(diào)比較少，更多的重點(diǎn)放在使用戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)技能上。正如您將在本部分中看到的，要將企業(yè)架構(gòu)恰當(dāng)?shù)嘏c業(yè)務(wù)保持一致，所涉及的不僅是確保流程得到足夠的處理。
采用業(yè)務(wù)和技術(shù)戰(zhàn)略
當(dāng)您查看企業(yè)架構(gòu)的定義時(shí)，可以看到它基本上就是將特定的方法應(yīng)用于組織當(dāng)前或?qū)?lái)的結(jié)構(gòu)和行為。它明確地處理流程和信息系統(tǒng)，雖然也可以包括其他事情。創(chuàng)建強(qiáng)大的企業(yè)架構(gòu)的關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到：無(wú)論您做什么，體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都必須與組織的戰(zhàn)略方向和主要目標(biāo)保持一致。關(guān)于企業(yè)架構(gòu)的有趣之處在于，雖然它顯然一定與組織中的信息系統(tǒng)相關(guān)，但重點(diǎn)實(shí)際上更緊密地與業(yè)務(wù)優(yōu)化技術(shù)相連。
這些技術(shù)通常涉及到將企業(yè)架構(gòu)信息技術(shù) （IT） 設(shè)計(jì)視為重疊在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上的技術(shù)戰(zhàn)略。例如，如果組織有一個(gè)涉及到縮短上市時(shí)間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，則體系結(jié)構(gòu)必須通過(guò)旨在簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、制造和生產(chǎn)流程的技術(shù)戰(zhàn)略來(lái)支持該業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。而且，由于組織中決不是僅存在單個(gè)迫切的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，您必須概念化并創(chuàng)建開(kāi)發(fā)和操作模型，這些模型不僅能夠響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，而且能夠預(yù)先為業(yè)務(wù)需求做好計(jì)劃。您的設(shè)計(jì)必須是能夠指導(dǎo)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和決策制定的藍(lán)圖，并且要足夠敏捷以快速改變方向。
正如在“Let's talk:Build your enterprise architecture using communication and the right framework”中所提到的，正確的框架對(duì)于促進(jìn)企業(yè)架構(gòu)的實(shí)現(xiàn)大有幫助，這樣的框架描述一個(gè)結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的對(duì)象關(guān)系可通過(guò)該結(jié)構(gòu)相互作用，從而將人員、流程和技術(shù)聯(lián)系起來(lái)。Open Group 體系結(jié)構(gòu)框架（Open Group Architecture Framework，TOGAF）或 Zachman Institute for Framework Advancement （ZIFA） 支持的 Zachman 企業(yè)架構(gòu)框架 （Zachman Enterprise Architecture Framework） 都提供了一個(gè)矩陣，使您可以安排幫助將業(yè)務(wù)需求與 IT 服務(wù)保持一致的組件的相互關(guān)系。
這其中的所有技能當(dāng)然在于您能夠從足夠廣的角度去思考，以包含組織的所有可能性。如果對(duì)此技能沒(méi)有信心，應(yīng)與您的主管商量以觀察員身份出席更多的業(yè)務(wù)會(huì)議，以盡可能多地傾聽(tīng)和觀察。如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，應(yīng)該要求主管定期為您提供有關(guān)更高層正在討論的事情的信息，以便您能開(kāi)始自己彌補(bǔ)此空白。如果您是主管，應(yīng)該讓員工盡可能多地了解潛在的公司方向。您不必泄露機(jī)密細(xì)節(jié)，但至少要提供有關(guān)您的未來(lái)展望的一般信息。
交流
由于您參與查看組織的總體流程和系統(tǒng)以確保一切都順利，您還將發(fā)現(xiàn)做出一個(gè)決策會(huì)導(dǎo)致需要做出更多決策。例如，如果更改影響到多個(gè)部門(mén)，則更改一個(gè)簡(jiǎn)單代碼段的后果會(huì)擴(kuò)大。這就是您需要加強(qiáng)交流技能的時(shí)候，以根據(jù)需要扮演中間人，甚至在許多情況下故意唱反調(diào)。
保持頭腦冷靜并使人信服的訣竅是盡可能清楚地解釋您的業(yè)務(wù) 論證。在對(duì)非技術(shù)受眾講話時(shí)跳過(guò)高度技術(shù)性的解釋——技術(shù)細(xì)節(jié)只會(huì)使人們混淆和暈頭轉(zhuǎn)向。相反，應(yīng)堅(jiān)持使用業(yè)務(wù)語(yǔ)言，這樣您會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的想法和顧慮更容易得到接受。
例如，如果您知道某個(gè)來(lái)自市場(chǎng)部門(mén)的軟件變更請(qǐng)求會(huì)使銷售部門(mén)使用的某部分軟件過(guò)時(shí)，您需要以簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)解釋這種情況。不要嘗試描述該軟件變更會(huì)明確地做什么，只需使用類似如下的說(shuō)明：“更改此軟件將導(dǎo)致銷售開(kāi)支上升。但是，如果我們不更改它，市場(chǎng)部門(mén)將繼續(xù)遇到工作效率問(wèn)題，從而最終導(dǎo)致的成本超過(guò)銷售部門(mén)所增加成本的兩倍。”
用簡(jiǎn)單但直接的術(shù)語(yǔ)進(jìn)行交流有兩個(gè)好處：
1.它幫助您的受眾快速了解問(wèn)題。
2.它幫助您快速解決問(wèn)題。
向所有人說(shuō)明涉及到的細(xì)節(jié)可能非常有誘惑力。但是如果您用技術(shù)性的解釋使受眾迷惑，則您永遠(yuǎn)得不到希望達(dá)到的目的：完成設(shè)計(jì)的解決辦法。
觀察和分析
談到交流，您通常是應(yīng)邀解決問(wèn)題，對(duì)吧？當(dāng)然，您越能以他們的業(yè)務(wù)語(yǔ)言而不是 IT 行話與其他人交流，他們就越有可能讓您參與規(guī)劃階段的討論。這使您成為一個(gè)受信任的顧問(wèn)，能夠在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和決策出現(xiàn)時(shí)對(duì)其進(jìn)行觀察和分析。此觀察和分析階段對(duì)于幫助簡(jiǎn)化您的工作非常關(guān)鍵。
這是因?yàn)?，在通常了解某個(gè)提議的更改的幾個(gè)月之前，您可能就已經(jīng)確切了解企業(yè)正在考慮什么。您將能更清楚地了解整個(gè)組織中的資源問(wèn)題、任何更改將具有的影響，甚至是應(yīng)該在部署之前運(yùn)行什么類型的測(cè)試用例。您將了解所有一切，因?yàn)槟菦Q策者之一！
如果未邀請(qǐng)您加入規(guī)劃討論，應(yīng)該接觸當(dāng)前決策者并詢問(wèn)其領(lǐng)域中正在發(fā)生的事情。提議出席他們的下一次會(huì)議，然后在您出席會(huì)議時(shí)只需觀察即可。在未經(jīng)要求的情況下，開(kāi)始分析人們?cè)谥車(chē)e聊的一些概念。要求出席另一次會(huì)議，然后在任何適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合順理成章地將您的分析插入當(dāng)前計(jì)劃。正如前面提到過(guò)的，其基本思想是成為同盟者或受信任的顧問(wèn)。當(dāng)人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到您正在盡力幫助而不是妨礙他們的計(jì)劃時(shí)，他們將更樂(lè)意接受您的思想和建議。
工具和技術(shù)
當(dāng)您嘗試用體系結(jié)構(gòu)來(lái)為將來(lái)做規(guī)劃時(shí)，有時(shí)您所能擁有的最關(guān)鍵工具是對(duì)過(guò)去的充分了解。了解組織在繁榮和蕭條時(shí)期的思考、行動(dòng)和反應(yīng)方式可幫助您確定如何完成您的設(shè)計(jì)。
了解組織
有一項(xiàng)技術(shù)是任何企業(yè)架構(gòu)師都應(yīng)該攻克的，該技術(shù)聽(tīng)起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但實(shí)際上相當(dāng)復(fù)雜：了解組織。這并不意味著了解公司所在的行業(yè)或充分了解組織是如何運(yùn)作的。其含義遠(yuǎn)不止如此。
了解組織意味著了解其文化、價(jià)值、規(guī)范和原則。例如，您的組織是否每年都要慶祝創(chuàng)辦者紀(jì)念日 （Founder's Day）？如果是，則執(zhí)行相關(guān)研究，以了解是誰(shuí)創(chuàng)辦了公司、他或她的理想和目標(biāo)是什么，以及那些理想和目標(biāo)是如何一年又一年地堅(jiān)持下來(lái)的。也許您的公司最近被來(lái)自另一個(gè)國(guó)家的公司收購(gòu)了。您是否了解該國(guó)家的商業(yè)習(xí)慣？例如，中國(guó)與美國(guó)的商業(yè)習(xí)慣差別非常大；在中國(guó)文化中，不同意見(jiàn)通常以非口頭語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，而在美國(guó)，不同意見(jiàn)則是以口頭語(yǔ)言的方式表達(dá)的。
這些類型的文化問(wèn)題為您提供了微妙——有時(shí)不是那么微妙——的線索，讓您了解組織最看重的價(jià)值（誠(chéng)實(shí)？利潤(rùn)？榮譽(yù)？）以及那些價(jià)值如何影響業(yè)務(wù)環(huán)境。了解該信息可以讓您在創(chuàng)建或更新企業(yè)架構(gòu)時(shí)掌握主導(dǎo)地位。您可以更好地了解哪些更改會(huì)很快得到接受，以及哪些更改需要努力爭(zhēng)取。
您還能更好地了解參與者的關(guān)注事項(xiàng)。例如，如果您知道企業(yè)架構(gòu)中的參與者最關(guān)心維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方法而不是嘗試新方法，您就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間去提出最終可能改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方法的創(chuàng)新方法。
如果您還沒(méi)有對(duì)這種事情賦予多少注意力，快速趕上去也不是那么困難。嘗試聯(lián)系組織的交流或公關(guān)部門(mén)，并請(qǐng)求有關(guān)公司歷史記錄的文檔?；蛘咴谙乱淮无k公桌上收到公司新聞稿時(shí)閱讀該新聞稿。雖然某些信息可能讓您產(chǎn)生平淡無(wú)奇甚至無(wú)聊的感覺(jué)，但那些出版物始終包括相關(guān)事件和傳統(tǒng)。向長(zhǎng)期員工詢問(wèn)他們多年所見(jiàn)的更改或缺乏的更改情況。在會(huì)議期間聚精會(huì)神。主管們是否公開(kāi)互相反對(duì)，或者爭(zhēng)論是否不太明顯？您的公司在使用什么類型的管理風(fēng)格？開(kāi)放策略體現(xiàn)了集思廣益的意愿。缺乏此類政策表明公司領(lǐng)導(dǎo)更喜歡堅(jiān)持采用層次結(jié)構(gòu)方法來(lái)完成工作。
正確的方法
在思考和規(guī)劃是以自頂向下的方法來(lái)實(shí)施的項(xiàng)目中，您參與了多少個(gè)項(xiàng)目？在此類方法中，最高管理層決定需要做出某個(gè)更改，較低管理層表示同意，然后組織中較低地位的人員根據(jù)需要參與進(jìn)來(lái)實(shí)施更改。這就是大多數(shù)更改的實(shí)施方式。但有時(shí)可能恰好相反：組織中某個(gè)較低地位的人請(qǐng)求某個(gè)更改，在發(fā)生任何事情之前，該請(qǐng)求通過(guò)各級(jí)管理層一路上報(bào)到最高管理層。這兩種場(chǎng)景中通常缺失的是水平方法。
水平地思考意味著組織的不同級(jí)別可以合作決定需要做出什么更改。更改的廣度及其對(duì)組織的影響得到最優(yōu)先的考慮，而更改的深度則通常集中于垂直的自頂向下或自底向上的方法。還記得前面對(duì)有關(guān)了解組織的評(píng)論嗎？如果您已經(jīng)完成了準(zhǔn)備工作，則會(huì)了解公司是否偏向于使用一種方法而不使用另一種方法。
大多數(shù)情況下的最佳方法是同時(shí)垂直和水平地思考。雖然用您的設(shè)計(jì)來(lái)深入挖掘組織可以促進(jìn)創(chuàng)新，但是要確保組織中所有受影響的人都能接受該設(shè)計(jì)。不存在完成設(shè)計(jì)的正確或錯(cuò)誤方法，但是最好執(zhí)行一些有關(guān)水平和垂直方法概念的研究，以確定哪一種方法更適合您，或者是否應(yīng)該同時(shí)使用兩種方法。
同樣，了解組織對(duì)此項(xiàng)技術(shù)也會(huì)發(fā)揮作用。當(dāng)您從整個(gè)組織中獲得的反饋表明您的計(jì)劃似乎不錯(cuò)時(shí)，您知道自己已經(jīng)找到了正確的方法。在設(shè)計(jì)的這個(gè)部分，不要害怕與盡可能多的人交談。您從越多的人那里探出反饋，您就越有機(jī)會(huì)為組織找到正確的方法。
里程碑
在深入研究除設(shè)計(jì)和 IT 以外的企業(yè)架構(gòu)元素時(shí)，里程碑有一點(diǎn)含混不清。它們不一定是可測(cè)量的里程碑，因此在研究我這里列出的里程碑時(shí)，您需要有一點(diǎn)創(chuàng)造性和周密的思維。
實(shí)現(xiàn)更改
對(duì)于任何企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)，都存在影響業(yè)務(wù)員工的更改。因此，與公司的交流團(tuán)隊(duì)合作是非常關(guān)鍵的，以確保更改不僅得到理解，而且還在整個(gè)組織中得到采用。更改不是在單個(gè)步驟中實(shí)現(xiàn)的。它是在三個(gè)關(guān)鍵步驟中實(shí)現(xiàn)的：
1.準(zhǔn)備
2.接受
3.交付
這些步驟通常通過(guò)持續(xù)的交流進(jìn)行處理，其中一個(gè)關(guān)鍵消息堆疊在另一個(gè)關(guān)鍵消息之上。
讓我們面對(duì)它：您和其他人工作數(shù)月以確保您創(chuàng)建的設(shè)計(jì)無(wú)縫地部署到組織中。但是除部署團(tuán)隊(duì)以外的其他每個(gè)人完全不清楚即將發(fā)生的更改。他們處于所謂的無(wú)意識(shí)階段。甚至在您開(kāi)始考慮部署廣泛影響組織的新軟件或硬件之前，您就需要通過(guò)交流有關(guān)該更改及其為什么有必要的信息，從而讓組織做好準(zhǔn)備。受影響的人需要知道會(huì)發(fā)生什么結(jié)果以及何時(shí)發(fā)生。
當(dāng)組織為即將到來(lái)的更改做好充分的準(zhǔn)備時(shí)，您可以推進(jìn)到實(shí)現(xiàn)更改的下一階段：幫助人們接受更改。他們知道更改并不意味著他們將會(huì)喜歡更改。接受階段旨在幫助構(gòu)建公司方向的積極意識(shí)。只有在此階段之后，人們才會(huì)接受或支持該更改并開(kāi)始采用它。
您在實(shí)現(xiàn)更改的過(guò)程中的角色非常關(guān)鍵。沒(méi)有您的知識(shí)和輸入，交流團(tuán)隊(duì)甚至無(wú)法開(kāi)始與員工交流正確的信息。沒(méi)有正確的信息，員工就不會(huì)接受所發(fā)生的更改。而且如果員工不采用您做的更改，您就已經(jīng)遭遇了潛在的失敗。
IBM? Rational? 產(chǎn)品套件擁有各種可幫助您實(shí)現(xiàn)組織更改的工具。developerWorks 文章“Organizational change in the Internet age”提供了有關(guān)此主題的很好見(jiàn)解。
實(shí)現(xiàn)價(jià)值
此里程碑涉及到一點(diǎn)自省。盡管最明顯的地方是在部署之后，但可以在該過(guò)程中的任何位置使用此里程碑。問(wèn)自己以下問(wèn)題：
*此計(jì)劃是否真正實(shí)現(xiàn)了我預(yù)期的業(yè)務(wù)價(jià)值？
*人們是否真正更有效地工作？
*企業(yè)是否獲得了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力所需要的信息？
價(jià)值是一個(gè)模糊不清的術(shù)語(yǔ)。它通常基于人們的感知。人們是否認(rèn)為他們正在從您的設(shè)計(jì)中獲得預(yù)期的東西？如果是，則該設(shè)計(jì)可能至少實(shí)現(xiàn)了您預(yù)期的大部分價(jià)值。不過(guò)您需要執(zhí)行一些調(diào)查來(lái)確定。不要依賴幫助您實(shí)現(xiàn)該設(shè)計(jì)的人們。他們 很可能認(rèn)為該設(shè)計(jì)有價(jià)值！相反，應(yīng)該利用交流團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行一些調(diào)查，或者自己對(duì)員工或一線管理人員執(zhí)行一些隨機(jī)的電話調(diào)查。
他們是真正能夠告訴您該設(shè)計(jì)是否為他們實(shí)現(xiàn)了任何價(jià)值的人。如果他們的工作更容易，如果工作效率更高，如果停機(jī)時(shí)間縮短，則您就獲得了有關(guān)該設(shè)計(jì)價(jià)值的有力保證。但是如果您聽(tīng)到不是那么滿意的報(bào)告，請(qǐng)不要驚慌。使用那些報(bào)告作為學(xué)習(xí)到的教訓(xùn)，并將它們用作即將到來(lái)的升級(jí)的基礎(chǔ)。記住，用戶起初通常不情愿采用新工具。如果您在用戶響應(yīng)中聽(tīng)到大量有關(guān)該技術(shù)的恐懼，可直接與教育和交流團(tuán)隊(duì)合作確定下次可做什么不同的工作，以在下一次設(shè)計(jì)部署之前通過(guò)培訓(xùn)和針對(duì)性信息來(lái)減輕那些恐懼。
總結(jié)
本文為您提供了一些要在處理企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)時(shí)考慮的新觀點(diǎn)。您的組織具有獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求，因此務(wù)必要確認(rèn)這其中哪些觀點(diǎn)對(duì)您有價(jià)值，哪些觀點(diǎn)對(duì)您沒(méi)有價(jià)值。一般情況下，這里列出的觀點(diǎn)幾乎在任何場(chǎng)合下都有效。決定因素在于您以新的態(tài)度來(lái)處理企業(yè)架構(gòu)的意愿。請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注本系列中的下一部分，其中將討論當(dāng)前（或按原樣）的體系結(jié)構(gòu)文檔記錄。
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