2009-10-21 14:16:16 來源：中國計算機用戶
我們必須開始把企業(yè)架構(gòu)作為一種思維體系來重新認識它——一種企業(yè)文化意識。如果你愿意，甚至可以稱之為企業(yè)精神，而這些甚至不再是我們通常意義上所稱的企業(yè)架構(gòu)。
我們需要價值架構(gòu)
如果你問企業(yè)架構(gòu)設(shè)計者們企業(yè)架構(gòu)（EA，即Enterprise Architecture）的定義是什么，肯定能得到很多答案。你還很可能會引發(fā)一場曠日持久、面紅耳赤的辯論。
從個人角度說，在研究了幾個發(fā)生在英國的實際實施案例之后，我已經(jīng)開始思考整個企業(yè)架構(gòu)的定義并且得出結(jié)論：我們在這個術(shù)語上遇到了困難—因為它可能對一個人意味著全部，但對另一個人卻一點兒意義也沒有。
為什么呢？主要問題在于，如果得不到業(yè)務(wù)部門的理解和支持，你就無法建立起企業(yè)架構(gòu)——而按照業(yè)務(wù)部門的影響和需求來看，幾乎所有的業(yè)務(wù)部門都不了解企業(yè)架構(gòu)的價值，或者對這個概念另有理解。
實際上，比較企業(yè)架構(gòu)和城市規(guī)劃就很有意義了—一個城市規(guī)劃者看重的是城市的基礎(chǔ)架構(gòu)，而城市管理者關(guān)注的焦點是影響市民“生活的品質(zhì)”以及城市本身的終極目標。
一個業(yè)務(wù)部門能夠理解的是這樣一種解決方案的價值，它能在給定的時間段，以給定的價格，花費給定的成本解決特定的難題。因此，優(yōu)化呼叫中心的應(yīng)用系統(tǒng)，或保證每個重點業(yè)務(wù)流程被穩(wěn)定、優(yōu)化、可計算成本的基礎(chǔ)架構(gòu)所支持，在領(lǐng)導(dǎo)層得到的認可，將遠遠高于一個無法立即給業(yè)務(wù)經(jīng)理們帶來回報的10年技術(shù)規(guī)劃。所以，制定企業(yè)架構(gòu)的思路經(jīng)過改良后，其終極目標必須包括排除萬難地去了解業(yè)務(wù)的本質(zhì)。
今天，技術(shù)專家們面臨著一個主要問題。他們意識到信息系統(tǒng)/IT基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)有機地成熟了，它們之間是相互依賴、錯綜復(fù)雜的關(guān)系。從過去看來，他們一直很難讓大家理解基礎(chǔ)架構(gòu)的概念，也很難按照每個業(yè)務(wù)單元所獲得的利益比例計算和分配成本。那么，如果在處理硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件問題上都能遇到這類困難，像企業(yè)架構(gòu)這樣看不見摸不著、只有少數(shù)人理解的愿景還有什么機會呢？
答案是，盡管我們都希望獲益于最終的、全面集成的IT環(huán)境，但除非我們采取一系列的步驟—每一步都和在離散的、可及的時間段內(nèi)實現(xiàn)商業(yè)價值緊密聯(lián)系，否則就無法實現(xiàn)這個終極目標。我們需要“價值架構(gòu)（Value Architectures）”。
把企業(yè)架構(gòu)當作一種文化
現(xiàn)代商業(yè)正在錯綜復(fù)雜、一波三折地演進——在到達輝煌頂峰的過程中沒有時間在“企業(yè)架構(gòu)大道”上悠閑地散步。每一步我們都必須跳著、跑著前進，并且還要不斷切合變化發(fā)展的腳步隨時調(diào)整方向，任何時候都要與企業(yè)架構(gòu)核心價值保持一致。
維持一個大的方向的需要并沒有減少，但是也不能忽視本地的影響力。政策的變化和影響、兼并、反兼并、外包以及企業(yè)合理化進程，都意味著企業(yè)高層頻繁變動。每一個新上任的領(lǐng)導(dǎo)都需要做出一番業(yè)績來，往往都會通過企業(yè)革新和變革的途徑來實現(xiàn)。目光短淺的公司蓬勃發(fā)展但又在短時間內(nèi)消失了，與此同時，技術(shù)改變并產(chǎn)生了12個月前無法想像的新價值和新能力。
因此，我們應(yīng)該認識到，企業(yè)架構(gòu)不僅僅是一種物理的體系，或是一種必須作為一個整體而造出來的東西。取而代之的是，我們必須開始把企業(yè)架構(gòu)作為一種思維體系來重新認識它—一種企業(yè)文化意識。如果你愿意，甚至可以稱之為企業(yè)精神，而這些甚至不再是我們通常意義上所稱的企業(yè)架構(gòu)。
實用與便利的結(jié)合
讓我們來舉一個例子，看看應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)優(yōu)化如何成為我們終極目標的第一步。一開始要實際一點，僅僅引入那些我們希望最初用于實現(xiàn)此領(lǐng)域內(nèi)某些利益的信息。有數(shù)據(jù)規(guī)范化和粒度更好，但是有可能無法創(chuàng)造在我們早期模型中按比例分配的價值。合并某些方面的信息，如果其規(guī)范化工作導(dǎo)致太多的投入，反而抵消了這種活動產(chǎn)生的價值，這樣難道不和初衷相違背嗎？
我并不是說將來就不需要規(guī)范化和收集更多的粒度數(shù)據(jù)了，但現(xiàn)在來說，我們必須將重點放在為業(yè)務(wù)提供價值上面，因此有時必須犧牲一些技術(shù)的純度。這就是正在發(fā)生的事情。和一個我正在幫助發(fā)展的客戶一起，我們藉此真正獲得了應(yīng)用系統(tǒng)擁有權(quán)（application ownership），而不再是一個目標。因為在這個時候，業(yè)務(wù)部門并不把元素的分離當作什么大事。
這就是價值架構(gòu)。它用一種靈活的方式將信息集合在一起，使從特定視角觀察成為可能。在以后的階段或者出于操作流程的考慮，它將被重新審視。在那些能為企業(yè)創(chuàng)造價值的地方，也可能會被更好地調(diào)整，但只遵從利益相關(guān)者的要求。關(guān)鍵在于要將價值架構(gòu)放在業(yè)務(wù)部門這個“市場環(huán)境”中，以便在那里被審視并重新檢驗。
如果它有缺點，那也是因為它無法滿足其他利益相關(guān)者的需要，所以那些人將會在下一個改進階段支持它。對我而言，這是在價值架構(gòu)名義下實用性和便利性的美好結(jié)合。
價值架構(gòu)的關(guān)鍵
有一種故意唱反調(diào)的觀點—價值架構(gòu)接下來會失敗，因為我們允許企業(yè)內(nèi)無政府主義基于實用方法上的盛行?；貞?yīng)這一指責是組織中的戰(zhàn)略思想家的責任。機智的戰(zhàn)略家意識到，他們對這個世界的看法并不被所有人認可。他們知道，沒有必要為了價值架構(gòu)的成功而讓每個人徹底了解價值架構(gòu)。但是，找到每個利益相關(guān)者在各自領(lǐng)域獲取成功的刺激因素，并將這些因素合并在一起是很有必要的，那就是一個機敏的價值架構(gòu)專家的任務(wù)了—對廣泛的要求進行聰明的整合，以及營造出一種價值架構(gòu)文化的價值解決方案。
這僅僅是對這一領(lǐng)域進行的思考的簡單總結(jié)，還有更多需要討論和辯論的地方。但是作為總結(jié)，嘗試價值架構(gòu)的關(guān)鍵要素在于：
1.在任何時候都理解你的架構(gòu)的目的所在。
2.一直都清楚誰是架構(gòu)的利益相關(guān)者，知道他們對架構(gòu)的期望。
3.要獲取價值，就要有衡量架構(gòu)的能力—不管這維度是成本、時間、風險評分、資源需求還是其他。一個無法被衡量的架構(gòu)不是價值架構(gòu)。
4.提高架構(gòu)的價值，而不是價值架構(gòu)的愿景。通過激勵利益相關(guān)者參與的方式進行提高。
5.讓價值架構(gòu)文化的終極目標通過價值架構(gòu)的成功來逐步實現(xiàn)。行動比語言更有力！
免責聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，請及時通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
