2010-04-20 15:58:30 來源：CIO時代網(wǎng)
2010年4月14日，以"企業(yè)架構(gòu)走進商學(xué)院"為主題的企業(yè)架構(gòu)全國宣講(深圳站)在北大匯豐商學(xué)院隆重舉行。金蝶軟件(中國)有限公司助理總裁、市場部總經(jīng)理郝登勝發(fā)表題為《支持中國管理模式的企業(yè)架構(gòu)》的演講，本文根據(jù)現(xiàn)場演講整理。
大家上午好!我今天演講的題目是支持中國管理模式的企業(yè)架構(gòu)。很重要的概念，不僅僅是你的個人應(yīng)該了解企業(yè)架構(gòu)，更重要的是你的組織有沒有必要基于這樣的理念去實施企業(yè)管理?？赡芙裉齑蠹叶加X得這是一個討論信息，或者討論信息化的一個場所，其實不然。
為什么這么說呢?
第一，本身原來CIO的群體們更多是以技術(shù)的角度、技術(shù)的眼光、技術(shù)的觀念去看待企業(yè)的問題。這可能是第一個階段。我用一臺電腦就好像給公司帶來了新的業(yè)務(wù)變化。經(jīng)過一段時間之后，可能發(fā)覺不是這么回事。
第二，技術(shù)的手段要跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來。今天可以看到，單純的技術(shù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合造成了很多信息孤島。各個部門獨立建立一套信息系統(tǒng)。在2000年的時候，我原來就跟美林證券的技術(shù)人員溝通的時候，他們說在美林證券有上千個系統(tǒng)，從諾爾的網(wǎng)絡(luò)一直到Windows，所有都有。我相信，今天很多大企業(yè)也面臨如此復(fù)雜的局面。今天如果你是一個企業(yè)的信息官員也好，從事信息工作的也好，還是一個企業(yè)管理者也好，就要上升一個新的高度。從企業(yè)架構(gòu)的觀點來落實你的管理架構(gòu)，去落實你的技術(shù)架構(gòu)。今天很多來到這里交流的朋友，可能你作為個人想了解企業(yè)架構(gòu)。但是作為企業(yè)，怎么樣從企業(yè)架構(gòu)的觀點去改進企業(yè)的管理。這是我們需要深入溝通的。
我主要從三個方面跟大家溝通。我想，既然我們的標(biāo)題是支持中國管理模式的企業(yè)架構(gòu)，首先跟大家分享一下，我們對管理模式的了解。
從百度的百科上可以看到，所謂的管理模式是什么呢?所謂的管理模式就是管理理念加系統(tǒng)結(jié)構(gòu)加操作方法，這是一種認(rèn)知。我們所理解的中國管理模式，或者說，它的內(nèi)涵是什么呢?
首先，它應(yīng)該有思想性。
第二，它應(yīng)該有方法論。
第三，應(yīng)該在實際的工作中產(chǎn)生效果，也就是實踐性。
今天主要是圍繞這樣的思路跟大家分享交流，所謂支持中國管理模式的企業(yè)架構(gòu)。
第一，它的哲學(xué)性或者思想性。我們?yōu)槭裁匆勚袊芾砟Ｊ?是因為我們所面臨的大背景，中國企業(yè)處在轉(zhuǎn)型與突圍的發(fā)展階段。
第二，如何讓中國管理模式落地，我們有什么樣的方法論。
第三，中國企業(yè)管理轉(zhuǎn)型與突圍。作為我們跟大家應(yīng)該合作什么，應(yīng)該建立哪些業(yè)務(wù)保障來做到這些。
金融危機剛剛過去，或者說，我們漸漸離開這個陰影。但是，金融危機其實帶給我們的反思很多的，包括國際一流的大腕，剛才張院長說到了，北大匯豐或者北大在深圳的研究院請了國際頂尖或者一流的學(xué)者們來到這里跟大家分享交流，我們應(yīng)該用很多世界的眼光或者最新的觀點來交流目前存在的問題。
像國際上比較知名的管理學(xué)者明茨伯格認(rèn)為，他說“這次危機的根源是管理危機，而不是經(jīng)濟危機或金融危機”。大家如果看過《貨幣戰(zhàn)爭》那本書的作者，在中央電視臺里面訪談的時候，他就特別提到“其實房利美這樣的企業(yè)，在2006年、2007年其實已經(jīng)出現(xiàn)征兆了，只不過別人不會顯現(xiàn)出來而已。誠信的危機是管理的危機”。
在這樣的條件下，我記得在前兩年的時候，珠三角受到金融風(fēng)暴影響壓力很大，或者說最為明顯。比如說，很多東莞的老板表現(xiàn)得也非常極端或激進。頭一天晚上把工廠做抵押到銀行，當(dāng)天晚上就去澳門，第二天就沒人了，失蹤了，這樣的人是存在的，也有這樣實際的例子。這就面臨著中國制造業(yè)開始衰退，包括國內(nèi)的學(xué)者也提到過，我們國家在2007年以來的房地產(chǎn)泡沫。
最近一段時間，房地產(chǎn)的火爆引發(fā)了什么樣的危機呢?做實業(yè)的人越來越不甘心了，做實業(yè)的人把他的投資轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)企業(yè)，包括現(xiàn)在出來了很多的“地王”，很多國有企業(yè)也是這樣的。大家都不想去做實業(yè)，都想去做急功近利的事情。
從這個角度來說，中國的產(chǎn)業(yè)，尤其是制造業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型和升級的機會。成思危先生是國內(nèi)比較著名的管理學(xué)者，他認(rèn)為我們必須走出自己的管理模式，來應(yīng)對當(dāng)前的一些問題。他認(rèn)為，中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)變增長方式，塑造核心能力，尤其是金融風(fēng)暴以來，雖然美國的管理制度依然值得我們借鑒和參考，我們遠遠沒有達到那樣的管理水平，但是我們也必須看到外國的月亮也有缺的時候。從這個角度來看，我們應(yīng)該知道怎么面對國外一流的管理體系，它們非常好的制度創(chuàng)新，結(jié)合本土比較好的傳統(tǒng)文化來做這個事情。
在2007年，國外對于中國期待很高。大家都知道，《鳳凰衛(wèi)視》經(jīng)常報道，胡錦濤主席出訪受到很高規(guī)格的待遇，包括最近在美國出席的“核安全高峰會”受到了非常高的待遇，包括G20的會議都是站在東道主的旁邊。人家覺得全球的危機需要中國的力量。最近的博鰲論壇也剛結(jié)束，習(xí)近平強調(diào)中國政府的聲音的時候，我們的服務(wù)在于加快經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。
從這個意義上來說，其實很多中國的企業(yè)也應(yīng)該交出了比較好的答卷。比如說，2008年招商局總裁在介紹招商局經(jīng)歷了1997年東南亞金融風(fēng)暴之后，如何很自信的面對新一輪在全球的金融風(fēng)暴。其實，在招商局有一個很好的控制模型，要求它的下屬單位怎么樣預(yù)防金融風(fēng)險，包括集團的風(fēng)險管控，資產(chǎn)負(fù)債率不超過50%，有息償債率不超過40%，這是招商局的總裁面對國內(nèi)的其他的集團企業(yè)介紹的經(jīng)驗，怎么樣有效的應(yīng)對金融風(fēng)暴和金融危機。
可以看到珠三角另外一個具有代表性的企業(yè)，格力電器。它們怎么做的呢?董明珠總裁在對外解讀他2008年渡過金融危機的幾個措施。
第一，要奉行技術(shù)創(chuàng)新。減少了貼牌生產(chǎn)的量，在加工方面或者在制造環(huán)節(jié)更多的減少了OEM業(yè)務(wù)，強調(diào)15赫茲的變革空調(diào)高技術(shù)產(chǎn)品制造和推廣。
第二，在國內(nèi)是比較早的和國內(nèi)大型的商標(biāo)自營自行的渠道，渠道現(xiàn)在已經(jīng)超過了1萬家，同時也奉行了比較專業(yè)化的經(jīng)營策劃。從2008年，格力電器的業(yè)務(wù)績效已經(jīng)做到了400億，利潤已經(jīng)達到了19.5%。在那樣的條件下，大家都知道中國制造，相比它的競爭對手而言，利潤下降了10%到20%，格力電器在這樣一輪競爭當(dāng)中逆風(fēng)飛揚。
馮侖在他的一本書上發(fā)表了《野蠻成長》。把格力電器把國內(nèi)很多企業(yè)渠道共贏的政策叫激勵型的組織，激勵型的組織有什么特征呢?就是跨越了組織的邊界，有效的整合外部的資源，僅僅因為組織，首要的問題就有相關(guān)的文化，格力能夠自建渠道，說明它跟國內(nèi)很多渠道為王的那些國美、蘇寧有著不同的價值觀。
第三個，要求它的渠道能夠合作共贏。本著價值一體化，你如果虧了我怎么樣保證你不虧，或者怎么樣給你補。格力電器從這個角度上來說，確實在08年表現(xiàn)得非常好。
從格力電器的做法來看，以珠三角比較關(guān)注的制造業(yè)企業(yè)類型來看，其實非常值得分析和研究的。中國制造轉(zhuǎn)型和升級，有幾條路呢，或者有什么樣轉(zhuǎn)型的路徑呢?無非有幾個。
第一，從低端到高端。
第二，原來OEM可能大大縮水了。怎么樣有效的自建品牌進行技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，再開拓國內(nèi)市場。
第三，進行產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營。
第四，比如東莞有一個玩具廠，說是玩具殺進互聯(lián)網(wǎng)。由制造轉(zhuǎn)向服務(wù)。
第五，怎么樣有效的進行精細化管理。
第六，怎么樣進行標(biāo)準(zhǔn)成績的競爭。
無非就是這些方式，但是更重要的要回到本原，要分析整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈在哪里。從格力電器來看，剛才提出提到，它是減少了OEM的業(yè)務(wù)，加強了產(chǎn)品的創(chuàng)新，加強了對于渠道供應(yīng)的建設(shè)和價值創(chuàng)造。原來制造業(yè)務(wù)關(guān)注度或者投入可能逐漸相對變少，而加強了產(chǎn)品和終端、渠道的建設(shè)。
很多人可能在企業(yè)內(nèi)部做財務(wù)，或者做信息管理，你可以分析一下，在金融危機這樣的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略怎么樣進行改變。戰(zhàn)略的口號在改變，還是戰(zhàn)略的行動在改變。戰(zhàn)略的行動在改變，你就可以看你的預(yù)算在向哪個環(huán)節(jié)進行改變。從這個分析上來看，可以看到很多制造業(yè)在向產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的角度來加大投入。另外一頭加強了對終端和品牌的建設(shè)，加強了營銷和服務(wù)的投資力度。
中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的模式是什么呢?就是從原來的紡錘型向啞鈴型轉(zhuǎn)型。我們可以看到的一個模型，原來大多數(shù)都是向中間的環(huán)節(jié)這樣去做，現(xiàn)在逐漸的向終端、批發(fā)經(jīng)營和產(chǎn)品設(shè)計的角度去加大投入，投入上畫一個圖形就可以看到，從紡錘型向啞鈴型轉(zhuǎn)變，這是中國制造業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型和升級的模式。當(dāng)然，它的轉(zhuǎn)型變量有可能是技術(shù)創(chuàng)新，有可能是產(chǎn)品創(chuàng)新，有可能是品牌創(chuàng)新，有可能是渠道創(chuàng)新。這是給大家分析中國制造業(yè)。
我想有很多的企業(yè)，比如像萬科這樣的房地產(chǎn)企業(yè)，比如像小肥羊連鎖零售企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)模式也要從產(chǎn)業(yè)鏈上去分析。它們怎么樣能夠有效的應(yīng)對國內(nèi)外的競爭對手。從這個角度來說，中國的企業(yè)已經(jīng)進行了卓有成效的實踐。在這個意義上來講，我們覺得逐漸在形成中國企業(yè)獨有特色的管理模式，簡稱為“中國管理模式”。主要有三個方面的內(nèi)涵：第一，你的管理水準(zhǔn)、管理理念是什么。第二，你奉行了什么樣的方法論。第三，你有哪些卓有成效的管理實踐。
管理哲學(xué)就不用講，因為從2004年以來百家講壇一直在講哲學(xué)，我們一直在國外開“孔子學(xué)院”。這次胡錦濤主席在跟奧巴馬會談的時候，特別強調(diào)了第四點。第四點強調(diào)了要加強人文方面的交流。我想人文方面的交流，可能更多的強調(diào)對于社團的組織文化的交流。我們用儒學(xué)的力量來改變美國人一貫的霸權(quán)主義的主張，可能是這個方面。
從這個角度來說，國外的管理方式一般是獎勵和懲罰兩種手段。就是胡蘿卜和大棒。比如像美國政府特別擅長。第二，從60年代開始進行經(jīng)濟騰飛的日本，它們所奉行的就是“論語”，日本搞企業(yè)制就是“論語”+“互聯(lián)網(wǎng)”。面對今天的中國，中國企業(yè)的管理者說互聯(lián)網(wǎng)是上帝送給中國的機遇。我們覺得在當(dāng)前的企業(yè)的實踐過程中，應(yīng)該是用傳統(tǒng)的文化智慧和現(xiàn)在的技術(shù)工具來有效的結(jié)合。
第二，方法論。這個通過商學(xué)院也好，通過企業(yè)內(nèi)部實踐也好都做了很多，這邊就不做介紹。
第三，成功的管理實踐。成功的管理實踐包括了各行各業(yè)的實實在在的，是通過什么樣的手段達到你的績效目標(biāo)的。你的績效目標(biāo)是天上掉餡餅掉下來的嗎，還是通過你自己卓有成效的流程管理、制度建設(shè)和企業(yè)架構(gòu)設(shè)立出來的。
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