2010-06-08 09:17:33 來源：mckinseyquarterly
復雜性普遍存在于不斷發(fā)展的任何企業(yè)之中。隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新，增加新業(yè)務并推出新產(chǎn)品，或者在國際上拓展業(yè)務，流程會不斷增多，而與流程有關的原則則被拋諸腦后。與此同時，由于老化的舊系統(tǒng)與新的應用程序互相競爭，以圖支持業(yè)務需求，支持這些流程的IT也會變得越來越混亂。隨著時間的推移，這類復雜性會使技術標準支離破碎，并且破壞架構(gòu)藍圖的一致性。為了應對快速變化的經(jīng)濟、法規(guī)和業(yè)務環(huán)境，應用程序的數(shù)量會不斷增長，并導致許多企業(yè)的復雜性問題越來越嚴重。企業(yè)架構(gòu)管理（EAM）是管理IT架構(gòu)的框架，能夠確保IT與業(yè)務更好地保持一致，使這種混亂局面得以恢復秩序。
在絕大多數(shù)情況下，解決架構(gòu)問題的努力全部依靠企業(yè)的IT實踐、IT文化和IT領導人。部分原因是由于企業(yè)常常從技術隊伍中挑選負責整個IT架構(gòu)項目的首席架構(gòu)師，這些人擁有深厚的IT知識，但對于領導一個涉及整個企業(yè)范圍的改革項目，卻缺乏直接經(jīng)驗或影響力。IT部門與業(yè)務部門松散的聯(lián)系產(chǎn)生了一個空白，導致IT架構(gòu)的質(zhì)量難以得到提高，并且限制了企業(yè)的執(zhí)行力和長期保持實施項目改革所產(chǎn)生的優(yōu)勢的能力。
一種實施企業(yè)架構(gòu)管理的新方法，讓此類改革項目擺脫了被IT部門獨家掌控的境地，將它們更多地與業(yè)務需求聯(lián)系起來。這種新方法始于采用業(yè)務部門能夠理解的語言定義架構(gòu)設計，其結(jié)果是業(yè)務需求得到了更加充分和高效的滿足，進而改善溝通，并有助于業(yè)務部門和IT部門的領導在IT架構(gòu)的開發(fā)中進行協(xié)作（見附文“革命性的架構(gòu)管理：首席信息官的任務清單”）。更加廣泛地參與將所有權(quán)交到了最終用戶——業(yè)務專業(yè)人員的手中，使得堅持所需的改革變得更加輕松并提高整體管理水平。對企業(yè)架構(gòu)管理采用此種方法的企業(yè)，可將開發(fā)架構(gòu)所需的勞動力減少多達30％，并將調(diào)研新應用程序市場的次數(shù)減少50％。
讓我們仔細研究一下一家銀行是如何在轉(zhuǎn)型中利用企業(yè)架構(gòu)管理的，它能夠使其他面臨類似的管理和IT問題的機構(gòu)獲益匪淺。
復雜性與領導力缺失
一家多元化的全球投資銀行發(fā)現(xiàn)自己陷于復雜且難以控制的IT環(huán)境中。多年來的收購、國際擴張和大量新產(chǎn)品的推出產(chǎn)生了一個集成度極差的網(wǎng)絡，在某些情況下，網(wǎng)絡上還存在多余的系統(tǒng)。IT開發(fā)由于缺乏強制性的架構(gòu)框架使該問題進一步惡化，造成企業(yè)中各種不同的技術標準并存。
每個主要的業(yè)務部門都或多或少地存在各行其是的問題，它們將自己的IT需求視為其所特有的，甚至連人力資源和財務部門，也是如此，而在這些部門中，共享服務的模式如今已被認為是最佳實踐。比如，盡管底層功能在各個業(yè)務部門中都相類似，該銀行的投資銀行部門依然認為，自己的證券結(jié)算和在線交易等核心業(yè)務與其他部門沒有什么共同點。
隨著對定制應用程序開發(fā)的需求呈螺旋上升，復雜性問題也日益惡化。由于IT架構(gòu)的不合理，使得為了適應快速變化的監(jiān)管和市場環(huán)境而頻繁進行的系統(tǒng)升級，成為了最讓人頭疼的事情。盡管該銀行啟動了多項獨立的企業(yè)架構(gòu)管理舉措，但由于這些舉措被認為是過于從IT的角度出發(fā)，與滿足整體的業(yè)務需求的關系有限，因而難以立足。實施這些項目的責任被甩給由來自該企業(yè)各全球機構(gòu)的架構(gòu)師組成的團隊。盡管得到了高層領導的支持，但在最高管理層中，該架構(gòu)組織卻沒有級別相當?shù)拇?。隨著成本的不斷上升和資源瓶頸的日益顯現(xiàn)，該銀行的中心IT部門不得不拼命為變革尋找理由。
重新思考方法
該銀行最終認識到，由于旨在精簡、簡化和標準化全球IT的企業(yè)架構(gòu)管理措施過于偏向技術方面，使其看上去遠離業(yè)務目標，所以，從一開始就注定充滿坎坷。因此，該銀行開始實施了一系列改革措施，形成了三項指導方針。
任命正確的負責人
擔任架構(gòu)項目領導職務的人員技術背景很強，但在企業(yè)內(nèi)缺乏更為廣泛的影響力，這種狀況使得該銀行排除了任命一位首席架構(gòu)師來領導企業(yè)架構(gòu)管理項目的選擇。取而代之的是，該銀行設定了一個更為廣泛的職位，任命深受尊敬的業(yè)務部門的首席技術官來領導企業(yè)架構(gòu)管理項目，這位首席技術官在企業(yè)戰(zhàn)略的制定方面已經(jīng)擁有一席之位，并且擁有所需的預算權(quán)和決策權(quán)。
這位首席技術官的大部分職業(yè)生涯都是在金融服務業(yè)度過的，在該行業(yè)久負盛名，對業(yè)務問題非常了解。更為重要的是，他還擁有實施變革所需的政治技巧和影響力，清晰闡述用戶的所思所想和需求所需的業(yè)務本領，以及通過協(xié)商在這些需求之間進行權(quán)衡取舍所需的專業(yè)技術經(jīng)驗，比如擴大銀行的在線服務產(chǎn)品組合的同時，而不會讓銀行過多采用新的或未經(jīng)實踐檢驗的技術。他還了解這種多元化的大型銀行機構(gòu)所存在的IT集成挑戰(zhàn)。
將業(yè)務功能作為核心
該銀行的并購歷史導致了目前的企業(yè)包含多種不同的企業(yè)文化和各自獨立的IT系統(tǒng)。統(tǒng)一和改進底層架構(gòu)群成為了企業(yè)架構(gòu)管理項目的首要任務。為了實現(xiàn)這一目標并且避免過去的問題，首席技術官召開了一系列研討會，在這些研討會中，他將來自各個業(yè)務部門的架構(gòu)團隊召集在一起，開發(fā)不僅能滿足局部需求而且還能成為該公司整體的最佳解決方案的架構(gòu)（圖表）。
經(jīng)過精心調(diào)整的企業(yè)架構(gòu)管理舉措，將精力集中于薪資發(fā)放、支付和自動對帳單處理等核心業(yè)務功能，這些功能的改進和效率的提高能夠產(chǎn)生最廣泛和最持久的影響。作為改革措施的第一步，IT部門繪制了該銀行當前的狀況，并通過圖表闡述了當時使用的平臺、硬件、軟件和網(wǎng)絡應用的混亂情況。為了對其進行甄選，IT部門需要了解每個業(yè)務部門的關鍵需求。
新方法采用業(yè)務域重新定義了應用程序架構(gòu)，業(yè)務域根據(jù)每個業(yè)務部門所需的業(yè)務功能，對該銀行的數(shù)據(jù)、流程和應用等IT資源進行了重新組合。選中域的范圍包括從客戶服務和產(chǎn)品管理，到交易處理、人力資源和法務等。比如，產(chǎn)品管理部門必須能夠在綜合的基礎上研究賬戶信息，以了解特定產(chǎn)品被不同地域和不同客戶群的接受情況。該部門還必須能夠訪問貸款、存款和支付數(shù)據(jù)，以調(diào)整利潤率、制定價格并履行其報告義務。在整個產(chǎn)品管理域內(nèi)，還建立了賬戶、信貸、支付和結(jié)算等子域，以高效地整合、容納并管理這些編程要求。
通過像構(gòu)件一樣使用域和子域，架構(gòu)團隊圍繞著核心功能對銀行的架構(gòu)進行了重新組織，匯聚了共享應用程序，并挑選出了其他需要定制支持的需求。出乎該銀行領導的意料之外，在該團隊最初確定的100個左右的域中，只有20％需要針對業(yè)務部門的專門應用程序。其余的域，比如結(jié)算、支付和中心IT等核心功能，都是可以共享的。比如，不需要為每個部門提供不同的證券處理系統(tǒng)，一個域就可以將所有業(yè)務部門的證券處理功能通過標準化集中起來并進行維護。這種方法節(jié)約了開發(fā)人員和支持人員的時間，使他們可以從事具有更高價值的活動。簡化的框架在整個架構(gòu)框架中自上而下形成層疊，提高了基礎架構(gòu)的使用效率。
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