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　　華為公司如何才能基業(yè)常青？靠什么？我們說靠人力，人最多也就活100歲，但是人也不可能在一個(gè)企業(yè)管100年，要靠什么？要靠管理，要靠流程，建立一套流程化的組織，使華為公司能夠基業(yè)常青。任正非有一句話，就是所有的目標(biāo)都是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求以增強(qiáng)核心競爭力，我們的工作方法其實(shí)就是一系列的流程化的組織建設(shè)，明確目標(biāo)，我們就要建立流程化的組織。

 

　　流程化的組織首先是流程化，這是最最重要的。1998年，郭平負(fù)責(zé)承接任總最重要的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是建立流程化組織，建立一套華為公司自己世界級的管理體系。

 

　　1998年以前華為是一個(gè)本地化的企業(yè)，從1998年開始進(jìn)入海外市場，從2006年開始走向全球化。什么是國際化或者全球化呢？全球化是什么？我們的銷售收入50%以上要來自于海外，另外是我們的流程要全球運(yùn)作，執(zhí)行的流程應(yīng)該要求標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，解決流動(dòng)問題，解決本地化經(jīng)營的問題。另外，IT系統(tǒng)也是要能夠支撐全球化的業(yè)務(wù)運(yùn)作，在2003年以前，華為的IT系統(tǒng)基本全是中文界面，沒有英文界面，很多老外沒法用，所以當(dāng)時(shí)也是蠻痛苦的，怎么辦？所以就要開始改，使華為的系統(tǒng)能夠適應(yīng)全球化業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要。

 

　　華為公司ERP用得還是蠻早的。任總在1997年的時(shí)候帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)到美國考察，要學(xué)習(xí)美國的管理，去了IBM參觀，IBM介紹的就是他們的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)的產(chǎn)品開發(fā)沒有章法，沒有流程，草根文化比較濃一點(diǎn)?；貋碇?，任總就說要學(xué)習(xí)IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，IBM當(dāng)時(shí)也在轉(zhuǎn)型，它從傳統(tǒng)型企業(yè)要轉(zhuǎn)型到服務(wù)型企業(yè)，所以1998年華為也做了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃了我們?nèi)A為未來五年的發(fā)展內(nèi)容，包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)的變革、市場的變革等等。

 

　　在2000年到2002年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那時(shí)候華為在做什么呢？就在做變革，使自己內(nèi)部的管理體系能夠更好地客戶提供服務(wù)，聚焦我們的客戶，我們叫做練內(nèi)功，那個(gè)時(shí)候我們很痛苦、很艱苦，老板拿了很多的資金和很大的投入來做內(nèi)部流程的變革，使華為的流程能夠更加適用全球化的業(yè)務(wù)。

 

　　在2005年以后又做了兩個(gè)變革，因?yàn)楫?dāng)時(shí)回款周期比較長，平均25天。當(dāng)時(shí)做了一個(gè)集成財(cái)務(wù)變革，圍繞合同，圍繞匯款，業(yè)務(wù)流程該怎么打通，如何縮短周期，使我們能夠盡快顆粒歸倉。匯率的波動(dòng)對整個(gè)收益也帶來很大的影響，所以做這個(gè)項(xiàng)目也很復(fù)雜，整整做了五年，從2007年做到2012年，才基本告一段落。

 

　　華為公司業(yè)務(wù)變革怎么變？我們堅(jiān)持流程、組織、IT三結(jié)合，堅(jiān)持先流程變革，再調(diào)整組織，再上IT系統(tǒng)，來固化我們變革的結(jié)果。所以在1998年做戰(zhàn)略規(guī)劃之后，不斷地調(diào)整，不斷地優(yōu)化。

 

　　集成供應(yīng)鏈的變革，是第一波變革。第二波變革是思考如何為我們的客戶提供更好的服務(wù)，我們做什么呢？在2008年的時(shí)候，這么多流程，又是全球的，誰來負(fù)責(zé)呢？因此就確定了建立流程Owner的機(jī)制，持續(xù)地推動(dòng)流程的優(yōu)化。后面就需要IT的固化了，包括iCare/ITR，等等。另外還有一個(gè)是技術(shù)設(shè)施，我們IT該怎么來支撐呢？就是說我們的數(shù)據(jù)中心該怎么規(guī)劃？第一個(gè)數(shù)據(jù)中心在深圳，那是1999年，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為是世界一流的數(shù)據(jù)中心，4200平米，當(dāng)時(shí)為什么敢建這么大的數(shù)據(jù)中心呢？就是看到未來的發(fā)展，必須要有一個(gè)數(shù)據(jù)中心來支撐?，F(xiàn)在構(gòu)建了另外一個(gè)數(shù)據(jù)中心在東莞，那個(gè)數(shù)據(jù)中心接近一萬平米，這個(gè)數(shù)據(jù)按照云來構(gòu)建，這樣才能使我們員工可以在互聯(lián)網(wǎng)，在3G、4G的網(wǎng)絡(luò)，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合，在家里可以通過寬帶，在公司可以通過WIFI，來實(shí)現(xiàn)辦公。

 

　　華為IT的發(fā)展歷程，1988年到1997年是零散的階段，1998年到2002年是集中化的階段，2003年到2007年是國際化的階段，2008年到2013年是全球化的階段。2014年開始是IT2.0的階段，我們這個(gè)時(shí)候在流程信息化方面已經(jīng)做了很多工作，但需要思考下一個(gè)IT建設(shè)的路該怎么走，后面包括工業(yè)4.0，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化等等，其實(shí)我們企業(yè)內(nèi)部最重要的核心是什么？就是指標(biāo)，CIO應(yīng)該為公司創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造利潤，所以從這些指標(biāo)怎么看，哪些指標(biāo)需要進(jìn)一步地提升，比如說合同的周期、客戶下載的時(shí)間一分鐘能不能下載，從這些指標(biāo)來看，流程該如何優(yōu)化，IT系統(tǒng)該如何構(gòu)建，來快速滿足業(yè)務(wù)需要，這樣才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。

 

　　我們經(jīng)常說IT分三個(gè)階段，從財(cái)務(wù)上面來看，以前是一個(gè)成本中心，老板們只看到我們花錢，沒看到我們賺錢，要向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)呢？要向創(chuàng)造價(jià)值的方向轉(zhuǎn)，就是說IT部門要給公司創(chuàng)造價(jià)值。第二個(gè)階段是信息中心，CIO要為公司創(chuàng)造利潤才不會(huì)消亡。第三個(gè)階段叫端到端的數(shù)據(jù)智能，使華為向全數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在說的工業(yè)4.0、移動(dòng)互聯(lián)等等這些東西，利用我們在社交網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，來使我們的溝通更加扁平化。

 

　　華為公司在IT的投入方面占銷售收入的1%到1.5%之間，去年是1.3%，現(xiàn)在目前華為公司IT部門一年花的錢大約是30多億人民幣，還一直在持續(xù)地投入。持續(xù)投入支撐的是華為公司全球十幾萬人，以及我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運(yùn)作。

 

　　華為全球業(yè)務(wù)運(yùn)作是一個(gè)什么方式？很多是共享中心的模式來開展的，比如財(cái)務(wù)共享中心。不管是你的報(bào)銷，還是客戶所有的問題，包括應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用，都是在全球五個(gè)中心去管理、去處理。另外全球有投標(biāo)、研發(fā)、培訓(xùn)、HR服務(wù)中心，HR服務(wù)中心在全球也有兩個(gè)。

 

　　華為面臨的挑戰(zhàn)大概總結(jié)了四個(gè)方面：第一個(gè)方面是管理流程跟IT是什么關(guān)系，跟業(yè)務(wù)變革是一個(gè)什么關(guān)系。不能說業(yè)務(wù)變革完了，IT沒跟上。也就是說在業(yè)務(wù)變革的時(shí)候，IT要參與進(jìn)去，要去引導(dǎo)和推動(dòng)。作為一個(gè)全球化的公司，中國企業(yè)都得走出去，你采用什么戰(zhàn)略？你是集中還是分散？這是一種矛盾。另外我們IT是以服務(wù)為中心還是以管控為中心，這也是一個(gè)問題。

 

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)是管理業(yè)務(wù)價(jià)值和優(yōu)先級。你如果不能站在老板的角度去思考問題，老板對你肯定也不滿意，今天不滿意，明天一腳把你踢開了，所以我們要做什么？要去引領(lǐng)業(yè)務(wù)，要引領(lǐng)需求，要去推動(dòng)業(yè)務(wù)改變。另外就是軟件包驅(qū)動(dòng)還是自己開發(fā)，你是買一個(gè)現(xiàn)成的軟件包，還是自己開發(fā)來滿足我們的業(yè)務(wù)。華為提出軟件包驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)改變的這樣一種概念。

 

　　第三個(gè)挑戰(zhàn)是管理企業(yè)架構(gòu)和IT交付，其中包括先規(guī)劃還是先建設(shè)的問題，標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化的問題，全球化還是本地化的問題。作為一個(gè)全球化的公司，肯定是要了解全球化、標(biāo)準(zhǔn)化，瞄準(zhǔn)主航道的建設(shè)，個(gè)性化要不要考慮呢？要考慮，但不是在主頻道去考慮，可能會(huì)是一些工具方面要去跟他匹配，讓他能夠生存，讓他能夠工作。

 

　　第四個(gè)挑戰(zhàn)是管理IT基礎(chǔ)設(shè)施和風(fēng)險(xiǎn)這一塊。華為公司有大量的研發(fā)人員，他們的研發(fā)成果如何保護(hù)特別重要，所以我們說安全和效率是一對矛盾，處理不好會(huì)帶來公司非常大的損失。我們在2000年到2003年的時(shí)候就沒處理好，華為很多員工可能看到公司沒有前景了，再加上我們內(nèi)部在業(yè)務(wù)變革，有些人對變革不理解，再加上利潤在下滑，很多員工對公司沒有信心，就走了，帶走我們很多的知識產(chǎn)權(quán)，這是很痛苦的時(shí)候。那個(gè)時(shí)候有效率沒安全。在2003年到2006年的時(shí)候，我們有安全，效率下降得很厲害，那時(shí)候我們講的是最小授權(quán)原則。2007年我們開始改，怎么改？最終我們找到一個(gè)平衡點(diǎn)，聚焦關(guān)鍵資產(chǎn)或聚焦危險(xiǎn)源，誰對我造成威脅，我就多下功夫。內(nèi)部的知識產(chǎn)權(quán)，哪些是關(guān)鍵資產(chǎn)，對公司造成損失最大的東西要進(jìn)行保護(hù)，所以兩大聚焦，聚焦關(guān)鍵資產(chǎn)，聚焦危險(xiǎn)源。我們在整個(gè)技術(shù)行業(yè)體系上面已經(jīng)建設(shè)得很完善了，在管理上也有很好的機(jī)制，能夠做到在安全上是可控的。

 

　　再講一下我們的業(yè)務(wù)流程信息化理念。華為公司BPIT的治理模式是什么？應(yīng)該說是與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適配。華為公司發(fā)展很快，在建主航道的時(shí)候，集中管控，變革隨行，因?yàn)槲覀僆T有一個(gè)優(yōu)勢，是什么呢？我們是了解全業(yè)務(wù)運(yùn)作的，又掌握了整個(gè)公司的數(shù)據(jù)，哪個(gè)地方有問題，我們其實(shí)是最清楚的。然后同時(shí)也掌握了內(nèi)部先進(jìn)的一些模型、一些方法、一些流程。在企業(yè)內(nèi)部只有IT部門是最活躍的，跟業(yè)界交流是最多的，它最能知道別人是怎么干的，其實(shí)有些東西拿來主義往往是最快的。所以我們要去利用一些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)來推動(dòng)業(yè)務(wù)變革。另外是統(tǒng)一規(guī)劃和分步實(shí)施我們的架構(gòu)，我們叫企業(yè)架構(gòu)EA，首先去規(guī)劃業(yè)務(wù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，我們運(yùn)用信息以及技術(shù)架構(gòu)，從企業(yè)這個(gè)層面來看，應(yīng)該怎么做，從架構(gòu)層面看，我該怎么去支撐整個(gè)公司的戰(zhàn)略。

 

　　然后應(yīng)該聚焦公司的核心業(yè)務(wù)，必須要抓住主要矛盾和矛盾主要方面，核心是提升流程和人的效率。首要抓主業(yè)務(wù)流的建設(shè)，提升流程的效率，關(guān)鍵是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、線索到回款（LTC）、客戶問題處理（ITR）等三大創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的流程，要實(shí)現(xiàn)E2E流程貫通，從客戶來到客戶去。其次要抓全球辦公和研發(fā)效率的提升和信息安全，關(guān)注人的效率，關(guān)鍵是全球移動(dòng)辦公效率，操作的簡單易用性和縮短響應(yīng)時(shí)間。另外我們要用實(shí)踐證明成熟的系統(tǒng)來強(qiáng)推主業(yè)系統(tǒng)，主業(yè)務(wù)流暢通了，有精力可以再疏通支業(yè)務(wù)流，滿足一些個(gè)性化需求。再就是在國際化、標(biāo)準(zhǔn)化推好后，再考慮個(gè)性化。然后IT支撐系統(tǒng)要走在業(yè)務(wù)的前面，要瞄準(zhǔn)主航道，構(gòu)建我們的主平臺，來引導(dǎo)需求。

 

　　IT要推動(dòng)業(yè)務(wù)改變，怎么推動(dòng)？必須具備五大關(guān)鍵能力，一個(gè)是流程戰(zhàn)略與規(guī)劃能力，做出來的東西怎么落地？流程怎么優(yōu)化？IT怎么支撐？所以要做戰(zhàn)略，要跟戰(zhàn)略相匹配，所以我們叫做制定我們自己的長期流程的信息化的一個(gè)路徑。這樣的東西出來之后，跟董事長、跟總經(jīng)理去匯報(bào)，要爭取他的支持，讓他能夠看到流程再造就是支撐我的戰(zhàn)略的，他會(huì)支持我們，支持我們就有錢了，我們就可以開始干了。怎么干呢？我們要做規(guī)劃，要做架構(gòu)規(guī)劃，架構(gòu)規(guī)劃不是坐在家里規(guī)劃，我們要去看業(yè)界誰做得最好，我們要去學(xué)別人，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，來構(gòu)建適合我自己的架構(gòu)。另外我們要進(jìn)行資源整合，IT資源的整合，IT跟流程的整合，IT跟質(zhì)量的整合，IT與流程組織的整合。然后要集中運(yùn)維管控和運(yùn)營可視化。

 

　　我們在推動(dòng)業(yè)務(wù)改變的時(shí)候需要堅(jiān)持四個(gè)理念。一個(gè)是我們要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的流程，盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率，IT無法支撐的業(yè)務(wù)流程是無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)落地的。第二，業(yè)務(wù)流程變革要與IT緊密結(jié)合。在變革當(dāng)中，我們要當(dāng)一個(gè)貢獻(xiàn)者，要把我們掌握的東西推動(dòng)，并且要融入到變革當(dāng)中，要能夠接受我們的架構(gòu)和策略。我們在做IT變革的時(shí)候，業(yè)務(wù)變革往往是推行很難的，IT最難的就是做業(yè)務(wù)流程變革的時(shí)候，會(huì)涉及到某些人權(quán)力的時(shí)候，要去推行的時(shí)候，阻力特別大，只有一把手這個(gè)時(shí)候才能推動(dòng)這種變革，推動(dòng)IT固化下來。我們希望在推行的時(shí)候，讓業(yè)務(wù)部門先接受，先僵化，接受之后再去固化，然后再去優(yōu)化。接受一個(gè)新事物的時(shí)候，首先變的是自己，要變革這個(gè)行為，讓自己能夠接受。后面再去通過我們的流程，通過我們的IT系統(tǒng)把它固化下來，最后再去優(yōu)化。還有就是軟件包驅(qū)動(dòng)，我們要相信軟件包已經(jīng)構(gòu)建了業(yè)界的最佳業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程。

 

　　在流程信息化這方面，業(yè)務(wù)的根本問題不在于程序而在于流程，沒有流程，就無從談IT。IT和BP緊密結(jié)合才能給企業(yè)帶來最大價(jià)值，才能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程變革以及流程優(yōu)化。人首先要變革，要接受這些變革的理念和方法以及設(shè)計(jì)出來的一些體系化的東西，把接受這個(gè)變革的時(shí)間縮短，而不是抱著以前的東西不放。

 

　　業(yè)務(wù)流程管理的基本思想是主干簡潔，末端靈活。華為公司總結(jié)這塊經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有四大根因，第一是功能流程是一段一段的，段到段。過去流程開發(fā)的普遍模式是功能部門為主，沒有端到端的Owner的統(tǒng)一規(guī)劃，這種模式導(dǎo)致流程就像鐵路警察一樣，各管一段，流程多而繁雜。第二是業(yè)務(wù)場景不匹配。試圖以一個(gè)流程一管到底，未與業(yè)務(wù)場景充分適配，可操作性不好，導(dǎo)致主干不清晰，末端僵化。第三是過度管控。過去的流程設(shè)計(jì)方法導(dǎo)致大部分流程是管控型的，流程中把所有風(fēng)險(xiǎn)都疊加進(jìn)來，導(dǎo)致一些主干流程控制點(diǎn)多，流程長，效率低。第四是流程和組織不適配。我們在設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，怎么跟組織相吻合，這是需要我們考慮的。

 

　　在業(yè)務(wù)流程管理方面，我們提出了七個(gè)關(guān)鍵措施，以規(guī)則的確定性對付結(jié)果的不確定，只要按照規(guī)則辦事情，結(jié)果肯定是確定的。第一是端到端的流程責(zé)任人（GPO），負(fù)責(zé)主干流程優(yōu)生優(yōu)育，抓主要矛盾、主要流程和流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全流程主干簡潔。第二是流程IT部門為GPO配置專業(yè)資源，指導(dǎo)和協(xié)助設(shè)計(jì)、優(yōu)化流程。第三是主干流程的仲裁和決策機(jī)構(gòu)，因?yàn)槲覀冎雷隽鞒套兏锖妥隽鞒虄?yōu)化的時(shí)候，一定會(huì)涉及到某些人的權(quán)、利的問題，站在全局來看這個(gè)流程應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，他不能只站在IT部門的角度來看怎么去設(shè)計(jì)，所以他其實(shí)是在替老板設(shè)計(jì)公司能夠基業(yè)常青的一套管理體系和流程體系。第四是組織與流程要相適配，構(gòu)建和優(yōu)化主干流程時(shí)對組織結(jié)構(gòu)提出明確要求。第五是對一線末端流程有效授權(quán)，匹配末端業(yè)務(wù)場景，快速響應(yīng)內(nèi)外業(yè)務(wù)場景變化。第六是流程管理模式，按版本和生命周期管理流程，正確的流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)營評估方法，在服務(wù)中構(gòu)建管控要求。第七是落地組織，在一線有確保流程有效應(yīng)用的組織（質(zhì)量運(yùn)營組織），避免讓一線人員盲人摸象，確保流程像產(chǎn)品一樣得到運(yùn)行維護(hù)。

 

　　業(yè)務(wù)流程變革獲得公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持至關(guān)重要。華為公司業(yè)務(wù)流程變革的指導(dǎo)原則，第一是流程變革必須以客戶為起點(diǎn)，以一線為中心，從一線開始往回梳理，也只能從一線開始。第二是流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流，從業(yè)務(wù)作戰(zhàn)一線開始展開。第三是我們老板提出"七個(gè)反對"原則，反對完美主義；反對繁瑣哲學(xué)，流程設(shè)計(jì)的不能太復(fù)雜，要簡單，流程如果超過四個(gè)、五個(gè)、七個(gè)、八個(gè)，那么多人在審核一件事情，那效率是會(huì)很低的，所以不能太復(fù)雜；反對盲目創(chuàng)新，其實(shí)在西方很多先進(jìn)國家，很多東西是可以借鑒的；反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，我們在做變革的時(shí)候，很多業(yè)務(wù)部門積極性都很高，這一搞那一改，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那個(gè)東西改了之后只是對他有好處，對別人都沒有好處；反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革；反對沒有充分論證的列成進(jìn)入實(shí)用。第四是領(lǐng)導(dǎo)者和貢獻(xiàn)者，大家都吃過三明治，三明治里面有火腿，有雞蛋，火腿需要豬貢獻(xiàn)一條腿，雞蛋是什么呢？雞蛋只是雞貢獻(xiàn)了一個(gè)蛋，并沒有貢獻(xiàn)生命，我們要求我們的變革人員要做貢獻(xiàn)者，而不只是做提意見的人。

 

　　總結(jié)一下華為公司管理的核心理念。第一，IT是企業(yè)的核心競爭要素，是技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)者。第二，集中控制、分散資源是華為IT管治的基礎(chǔ)選擇。第三，與業(yè)務(wù)流程變革、流程化建設(shè)緊密結(jié)合的IT給業(yè)務(wù)帶來最大價(jià)值。第四，建立與公司發(fā)展相適應(yīng)的流程與IT變革管理架構(gòu)與決策體系。第五，流程管理以規(guī)則的不確定性對付結(jié)果的不確定。第六，先僵化、再固化，再優(yōu)化。第七，架構(gòu)和軟件包驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持主干簡潔，末端靈活。第八，基礎(chǔ)和平臺建設(shè)適度超前。這個(gè)超前怎么超前？也不能盲目超前，我們做戰(zhàn)略規(guī)劃要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，他打到哪里，之前的那個(gè)時(shí)間我就支持你了，要恰到好處。第九，誰受益，誰承擔(dān)。第十，IT價(jià)值和運(yùn)營績效管理。