流程從業(yè)者，你來自哪個(gè)象限？
♦情況一
大家圍繞著流程管理的范疇，流程管理的價(jià)值，流程管理的方法工具等這些，算是比較大的話題展開討論，然而討論的結(jié)果呢往往是沒有結(jié)果，并且時(shí)不時(shí)的會(huì)有性情中人吵起來。而且，這種討論參加的多了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)言的人往往各說各的，單個(gè)聽起來其實(shí)都沒有什么問題，但是放在一起就沒法交流了。這樣的例子比比皆是——你覺得體系重要、我覺得體系完全沒必要，你覺得應(yīng)該以質(zhì)量為中心、我覺得應(yīng)該以客戶為中心，你覺得要做分層分級(jí)、我覺得分層分級(jí)沒什么必要。我猜大家的內(nèi)心戲大概都是：“我明明說的很有道理，你們?yōu)槭裁蠢斫獠涣恕?rdquo;但，這是為什么呢？
♦情況二
有時(shí)一些剛從業(yè)沒有多長時(shí)間的同志，會(huì)咨詢流程管理這個(gè)崗位的未來發(fā)展方向，想了解自己未來應(yīng)該向什么方向發(fā)展，應(yīng)當(dāng)儲(chǔ)備什么知識(shí)。這樣的問題往往也會(huì)一石激起千層浪，各式各樣的答案都有，搞不好越問越頭暈。這時(shí)應(yīng)該如何抉擇？
這兩個(gè)問題看起來沒什么關(guān)聯(lián)，但是在我看來，問題的誘因是相同的。
流程管理是一個(gè)涉及面非常廣的職能，每個(gè)從業(yè)者在進(jìn)入這個(gè)崗位時(shí)，做的事情、所在企業(yè)的性質(zhì)以及所在企業(yè)的發(fā)展階段，都不盡相同。隨著工作時(shí)間的增長，接觸的具體業(yè)務(wù)、工作內(nèi)容甚至是經(jīng)手過的系統(tǒng)，都會(huì)對(duì)你所認(rèn)識(shí)到的流程管理是什么，產(chǎn)生很大的影響。
舉個(gè)很簡單的例子，你想找一個(gè)流程管理崗位的人員，如果發(fā)布出去的崗位描述寫的不夠精確，就會(huì)發(fā)現(xiàn)投來的簡歷五花八門，有做體系建設(shè)的、有搞系統(tǒng)的、有做內(nèi)控的、有管制度，他們都會(huì)覺得自己流程管理崗位的候選人，然而你可能需要花很多時(shí)間才能挑選出你真正需要的人員。
針對(duì)上述兩類問題，我們把流程管理這個(gè)領(lǐng)域想象為宇宙，在浩瀚無垠的宇宙中，兩個(gè)有智慧的生物交匯了，他們最先需要交流的，一定是“你來自哪個(gè)星域”。我們也要在流程管理這個(gè)博大精深的專業(yè)中，劃分出一個(gè)個(gè)的象限，幫助各位從業(yè)人員搞清楚“我從哪里來？我要到哪里去？”這個(gè)問題。同時(shí)，在同業(yè)交流時(shí)，大家先各自自報(bào)家門一下，便于相互之間更好理解。
現(xiàn)在我們來設(shè)計(jì)一下，流程管理這個(gè)宇宙的象限，我建議是設(shè)置三個(gè)維度的坐標(biāo)軸：
1、 工作內(nèi)容
這個(gè)維度內(nèi)我能想到的選項(xiàng)就有很多，但是大體還分為三個(gè)大類。BPM、ERP、CRM等IT系統(tǒng)類的，制度管理、質(zhì)量體系、內(nèi)控、審計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化等體系類的，還有做流程優(yōu)化、流程再造、推動(dòng)變革項(xiàng)目等優(yōu)化改進(jìn)類的。
每一個(gè)大類對(duì)于流程理解和體會(huì)有很大區(qū)別。體系類的人能夠明白做好各類體系，甚至做好體系間的融合，對(duì)整個(gè)企業(yè)的長足發(fā)展是有很大推進(jìn)作用的。然而，做系統(tǒng)和做改進(jìn)類的人往往會(huì)不理解，所以會(huì)有人一直在宣導(dǎo)做體系沒有用這樣的理論。IT系統(tǒng)類的從業(yè)人員，往往會(huì)帶著IT實(shí)現(xiàn)的角度，帶著技術(shù)的角度去看流程，覺得要制度干啥，系統(tǒng)固化就是最好的解決方案。然而體系類的人員并不這么認(rèn)為，因?yàn)橛泻芏嘀贫群蜆?biāo)準(zhǔn)，是在系統(tǒng)中無法去落地的。
所以說，來自兩個(gè)不同象限的人發(fā)生矛盾是很正常的事情。不明白大家工作內(nèi)容的不同，交流起來會(huì)有很大的障礙和定勢(shì)思維，最后造成雞同鴨講，沒有任何有價(jià)值的結(jié)論。
2、 企業(yè)性質(zhì)
企業(yè)的性質(zhì)那就更多了，幾乎每一種類型的企業(yè)對(duì)于流程管理的期望都是不相同的。集團(tuán)企業(yè)的本部、大型設(shè)備制造、研發(fā)型企業(yè)、IT項(xiàng)目輸出企業(yè)、房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)公司、金融企業(yè)、一般制造業(yè)、物流企業(yè)等等等等，不勝枚舉。
不同企業(yè)，對(duì)于流程的關(guān)注點(diǎn)會(huì)造成同樣是流程從業(yè)人員，大家的專業(yè)性質(zhì)都可以天差地別。
研發(fā)型企業(yè)和創(chuàng)新程度比較高的企業(yè)，你必須得懂IPD、等這些研發(fā)流程；而房地產(chǎn)企業(yè)的流程人員表示：“IPD是什么，好吃么，多少錢一斤？我們的流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理才是我們的最核心流程。”互聯(lián)網(wǎng)公司的流程人員每天都在問：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需不需要流程管理？”，然后一群來自制造業(yè)的兄弟們?cè)谄疵д?，然而發(fā)現(xiàn)并沒有什么大用。一些營銷為主的企業(yè)，對(duì)流程中費(fèi)用控制的關(guān)注度，是很多其他企業(yè)無法想象的。就像金融企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防控，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于服務(wù)和客戶滿意度的關(guān)注。
這樣的對(duì)比太多太多，造成大家同業(yè)交流時(shí)候的矛盾，也是罄竹難書。故而成為一大必須要進(jìn)行區(qū)分的象限。
3、發(fā)展階段
即便是同樣性質(zhì)的企業(yè)，處在不同的發(fā)展階段，對(duì)流程的需求也是不一樣。
初創(chuàng)期更關(guān)注業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)，但是一般這活老板自己都干了，所以初創(chuàng)期的企業(yè)一般也沒有流程人員，如果有的話，恭喜你，你跟合伙人一樣重要；
高速成長期的企業(yè)，關(guān)注運(yùn)營問題的解決，關(guān)注如何快速擴(kuò)張，但是同時(shí)也要讓老板意識(shí)到基礎(chǔ)規(guī)范的建立對(duì)于企業(yè)未來長期發(fā)展的重要性；
進(jìn)入平臺(tái)期的企業(yè)，歸于各項(xiàng)運(yùn)營流程標(biāo)準(zhǔn)化和評(píng)估指標(biāo)的關(guān)注度大幅提升，需要更棒的流程機(jī)制促進(jìn)創(chuàng)新和新增長點(diǎn)的產(chǎn)生；
處于衰退期的企業(yè)，會(huì)有進(jìn)行流程再造的需求，更加嚴(yán)苛的控制成本，但是又更迫切的需要?jiǎng)?chuàng)新。但是到了衰退期，流程人員也需要考慮到企業(yè)對(duì)于管理的增值需求急劇減少，也并不太利于流程從業(yè)人員的發(fā)展。
有了這三個(gè)維度，對(duì)于每一位流程管理的從業(yè)人員，我們就可以給出一個(gè)相對(duì)精確的定位。
比如說，A主要做的成長中的中小型制造業(yè)企業(yè)的BPM系統(tǒng)，B主要做的是重裝企業(yè)的研發(fā)流程的管理。這樣就知道A和B之間可能基本上沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以交流的。
也可以很容易發(fā)現(xiàn)我們的身邊有跨行業(yè)跨專業(yè)的從業(yè)人員，比如有人會(huì)介紹，我做過“重裝行業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、成長型和成熟后的制造業(yè)、還有互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，干過制度管理、體系建設(shè)和流程優(yōu)化改進(jìn)，也做過BPM、OA的上線”，這樣的資深人士大家就可以多交流，因?yàn)榭缃绲亩?，基本上了解也就更全面更深入?/div>
當(dāng)然也有一些工作資歷極深，已經(jīng)跳出三界、不入五行的大神存在，建議這樣的大神也可以跟大家招呼一聲：“本仙已經(jīng)不再這個(gè)小象限中了，但是你們想問點(diǎn)什么，我還是可以回答的。”你們身邊有這種大神么？
最后，對(duì)自己未來發(fā)展有疑問的從業(yè)者，也需要先定性自己所處的象限，我個(gè)人建議有一定積累了再向其他維度發(fā)展，不要頻繁的跨維度發(fā)展，這樣及其不利于自己的積累和積淀。
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