Dr. Spear的模型有如下四大能力：
本文主要介紹其中的能力3和能力4，關(guān)于其他兩個(gè)能力，請?jiān)斠娤挛模?/div>
Google DevOps 能力模型（上）：我們?yōu)槭裁赐菩惺潞笃饰雒庳?zé)文化？
能力3：在整個(gè)公司里傳播新知識(shí)。
Dr. Spear 寫道：
高效率公司通過在全公司內(nèi)部（不僅是發(fā)現(xiàn)者）傳播知識(shí)，增加新知識(shí)的產(chǎn)出效果。他們不僅分享問題的結(jié)論，還分享發(fā)現(xiàn)問題的流程——學(xué)到了什么，怎么學(xué)到的。
盡管在大一些的系統(tǒng)中，他們的競爭對手在發(fā)現(xiàn)問題后，仍然讓問題留在發(fā)現(xiàn)的地方，與解決方案放在一起。
但在高效率公司中，負(fù)責(zé)者會(huì)將發(fā)現(xiàn)的問題，在全公司進(jìn)行傳播。
也就是說人們在開始工作時(shí)，會(huì)吸收公司里其他人的經(jīng)驗(yàn)。這樣，我們會(huì)看到乘數(shù)效應(yīng)的幾個(gè)案例。
Q：問題發(fā)生時(shí)，知識(shí)如何傳播？局部的發(fā)現(xiàn)如何轉(zhuǎn)化為全球性質(zhì)的進(jìn)步？
其中一部分，盡管不是最大的那部分，是來自事后剖析會(huì)的文檔。有這樣的跡象：谷歌與其他公司一樣頻繁出現(xiàn)事故。在谷歌一旦有引人注目的停機(jī)事件，你可以肯定幾乎公司里每個(gè)人都會(huì)讀到事后剖析報(bào)告。
也許預(yù)防未來故障的最強(qiáng)大機(jī)制就是：全谷歌共同擁有的單一代碼庫。
不過更重要的是，由于可以搜索整個(gè)代碼庫，利用別人的經(jīng)驗(yàn)就很簡單。不管文件多正式多有一致性，更好的辦法就是看看實(shí)踐中人們的做法——「去看看代碼」。
但是，也有消極的一面。一般來說，使用服務(wù)的第一個(gè)人可能會(huì)使用隨機(jī)的配置，然后在公司里瘋狂傳播。突然間毫無理由，像「37」這樣的隨意設(shè)置傳的到處都是。
只要你讓知識(shí)變得容易傳播又容易獲得，它就會(huì)到處傳播，并很有可能出現(xiàn)一些最優(yōu)設(shè)置。
Q：除了單一的源代碼庫和無責(zé)的事后剖析，還有什么其他的機(jī)制可以從局部學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為全局改進(jìn)嗎？知識(shí)傳播還有什么辦法？
在谷歌源代碼庫中，最棒的事情之一就是你什么都能找到。所有問題最好的回答就是「看看代碼」。
其次，還有只要搜索就能找到的優(yōu)秀文檔。
還有極好的內(nèi)部小組。就像任何外部服務(wù)一樣，寫個(gè)「foo」就能列出一個(gè)叫做「foo-user」的郵件列表，然后你就可以向列表中的人問個(gè)問題。聯(lián)絡(luò)到開發(fā)者當(dāng)然很好，不過大部分情況下會(huì)是用戶給出回答。
順帶一提，這種做法，類似本行業(yè)大量成功的開源項(xiàng)目。
能力4：以開發(fā)為主導(dǎo)。
Dr. Spear 寫道：
高效率公司的管理者確認(rèn)：常規(guī)工作的一部分就是發(fā)布產(chǎn)品和服務(wù)，以及持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)布的流程。他們教人們?nèi)绾纬掷m(xù)改進(jìn)自己的那部分工作，并為他們提供充足的時(shí)間與資源。這樣一來，公司在可靠性與高適應(yīng)性方面都能夠自我改進(jìn)。
這是他們與失敗的競爭對手最根本的不同。
高效率公司的管理者，并不負(fù)責(zé)通過一系列指標(biāo)來命令、控制、斥責(zé)、威脅或者評估別人，而是確保公司在以下方面有所提高：自診與自我改進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題的技巧、解決問題、通過全公司傳播解決方案來提高效率。
David Marquet 的名言（《Turn This Ship Around》的作者）：「真正的領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)志就是在他/她之下還有多少領(lǐng)導(dǎo)者?！惯@位潛艇前指揮官比歷史上任何潛艇艦長帶出過的領(lǐng)導(dǎo)者更多。
他要解決的主要問題是：一些領(lǐng)導(dǎo)者解決了問題，但一旦他們離開，問題又重新出現(xiàn)了。這是因?yàn)樗麄儧]能讓系統(tǒng)在離開自己的情況下，繼續(xù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
Q：谷歌的領(lǐng)導(dǎo)層是怎么發(fā)展的？
谷歌已經(jīng)實(shí)踐了你能在任何一家健康運(yùn)作公司中能找到的幾乎所有辦法。我們有兩類職業(yè)道路：工程師道路與管理者道路。任何一個(gè)在職位上有「管理者」字樣的人主要負(fù)責(zé)「讓事情成為可能」，并鼓勵(lì)他人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
我將自己的職責(zé)視為創(chuàng)造每個(gè)人都很重要的小團(tuán)隊(duì)。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)交響樂團(tuán)，與工廠截然相反：每個(gè)人都能獨(dú)奏，但是更重要的是，他們都能彼此合作。我們都有過那樣的糟糕體驗(yàn)：團(tuán)隊(duì)成員沖著彼此吼叫，或者誰也不聽對方的。
在谷歌，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)大的影響在于，我們打造重要工程項(xiàng)目的文化愿景。大的文化規(guī)范之一，「每個(gè)人都寫很棒的測試；我們不想成為一個(gè)寫蹩腳測試的團(tuán)隊(duì)?！雇瑯樱羞@樣的文化「我們只雇參與者」——對我在情感上也很重要。
在谷歌，在評估與改進(jìn)過程中，一些這樣的東西被寫進(jìn)法典。這聽起來很糟糕，因?yàn)槟且馕吨覀冎还茏龊锰嵘璧哪且环莨ぷ鳌?/div>
但是另一方面，評估過程贊譽(yù)很高，幾乎公認(rèn)是可觀的：人們獲得提升知識(shí)，因?yàn)樗麄冏鞒隽讼鄳?yīng)的貢獻(xiàn)，并且很擅長他們所做的工作。我從未聽過誰升職是因?yàn)樗麄儭副α舜笸?，拍對了馬屁」。
管理者和主管職位的主要標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)力：也就是說，那個(gè)人是否作出了重大的影響，他的影響是否遠(yuǎn)超你工作的團(tuán)隊(duì)以及某個(gè)「只做自己事情的人」。
Google App Engine 服務(wù)是在7年前成立的，在集群管理組中有著一群令人驚訝的工程師，他們認(rèn)為「嗨，我們擁有這些創(chuàng)造可擴(kuò)展系統(tǒng)的技術(shù)。是不是可以編一個(gè)，讓別人也能使用呢？」
「App Engine 創(chuàng)建工程師」的頭銜被授予給那些倍受內(nèi)部員工尊重的人，比如 Facebook 的創(chuàng)建者。
Q：新任管理者如何做事？如果領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人，新任管理者或者一線管理者如何了解工作減輕的風(fēng)險(xiǎn)？
在谷歌，你只會(huì)得到「你已經(jīng)在做」的那份工作，這與其他大多數(shù)公司都不相同，在別的公司都是做「希望你能做的工作」。
也就是說，如果你想要成為首席工程師，那么就做首席工程師的工作。在谷歌，就像很多大公司一樣，有很多的培訓(xùn)資源。
但在大多情況下，如何完成工作的文化規(guī)范影響太大，可能確保文化規(guī)范延續(xù)就成了首要趨勢。就像是一個(gè)自我選擇的過程，增強(qiáng)文化規(guī)范與技術(shù)實(shí)踐。
當(dāng)然，這也跟公司高層的風(fēng)格有關(guān)。谷歌是兩個(gè)怪咖工程師創(chuàng)建的公司，在高層風(fēng)格的影響下，這種文化也在不斷增強(qiáng)。
如果你在一個(gè)命令與控制型的公司里，公司的領(lǐng)導(dǎo)者討厭別人，那么這種不良信息也會(huì)傳遞并在公司里強(qiáng)化。
第三十六屆CIO班招生
國際CIO認(rèn)證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
責(zé)編：content
免責(zé)聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進(jìn)一步核實(shí)，并對任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，請及時(shí)通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
