一、 IT運(yùn)維的問題
故事的開頭，整個(gè)IT陷入一片僵局中，運(yùn)維內(nèi)部被海量變更需求埋沒，更加嚴(yán)重的是他們被各種突發(fā)故障所折磨。新上任的比爾如何解決這些問題呢？
二、變更可視化
在突發(fā)故障這個(gè)問題上，以及我自己的認(rèn)同，一定是由變更引起，或者說是由未被有效管理的變更引起。于是，比爾馬上對 ITIL change 流程做了梳理。
這不是流程問題，而是流程、工具與人的實(shí)現(xiàn)問題。再好的流程經(jīng)理如果給不出一套人人愛用的工具，那么一切都是白搭。“本來只需花 5min 的操作，卻要花1小時(shí)錄入各種字段，那套工具根本不可用”。大道至簡，最簡單的解決方式是忽略那些細(xì)節(jié)。
管理者要看到的是變更、變更間關(guān)系、以及變更影響，看得見的變更能讓故障的恢復(fù)加速 200%。而對于一線運(yùn)維人員，沒人愿意被與事情本身無關(guān)的工具所束縛。
最后的解決方式是看板，將運(yùn)維變更做成了看板，并且依據(jù)變更的特性區(qū)分不同的顏色，用小便貼紙貼在了墻上。
一般公司在 ITIL 上建立了完善的流程，這一點(diǎn)比主人公所在公司的“荒野”情形要好多了，但這里有一個(gè)問題，我們并沒有讓所有的人都看到你有多少變更。
比爾用看板的方式，以最簡的方式解決了變更可視化的問題。About us，我想這種方式是否適合我們，這是增加了工作量，還是加快了我們的處理速度，是否添加一個(gè)看板就行了，還是我們要繼續(xù)咱們的流程工具呢？
原來的流程工具最大的長處是保證變更質(zhì)量，每一個(gè)變更步驟都要求按照規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，變更被拆分成了細(xì)粒度，如果將其替換為看板，其結(jié)果又會如何呢？
依據(jù)公司的規(guī)模選擇合適的變更管理工具，總的目的是讓風(fēng)險(xiǎn)可控，無論是看板還是 ITIL ，或者是面對面的站會。
三、 資源約束點(diǎn)
資源約束點(diǎn)，在所有變更的路徑上都會遇到約束點(diǎn)，他可能是人，也可能是一個(gè)必須串行處理的節(jié)點(diǎn)。
在小說中，一名稱為布倫特的高級工程師成為了約束點(diǎn)，任何關(guān)鍵任務(wù)中他都必不可少，這其中的原因被推測為人性的安全感，他掌握了其他人不知道的配置信息，或者他本身很強(qiáng)大，強(qiáng)大到他的工作其他人無法處理。
在運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，后者存在的可能性并不高，特別是以技術(shù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。除了人以外，不可見的配置管理，不完善的運(yùn)維對象都將成為約束點(diǎn)，我的團(tuán)隊(duì)中就遇到過因?yàn)榉阑饓Φ耐負(fù)洳磺逦鷮?dǎo)致效率緩慢的。
如何打破約束點(diǎn)？激勵(lì)團(tuán)隊(duì)開放與分享，打破人性弱點(diǎn)才是關(guān)鍵。 “每解決一個(gè)問題，我們知識庫的內(nèi)容就多出一篇文章，而解決此問題的人愈加之多”，“讓服務(wù)盡可能的自助，而不是重復(fù)性的無效溝通”。
在一個(gè)開放、共享的組織中人員時(shí)間都花在刀刃上，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大才能解放個(gè)人，個(gè)人才能擁有更多成長空間
四、安全審計(jì)
書中的大型企業(yè)，安全審計(jì)部門關(guān)注著漏洞、補(bǔ)丁、缺陷，他們會要求運(yùn)維部門無時(shí)無刻的升級、修復(fù)，之后造成一波又一波的異常故障。
除此之外，安全審計(jì)還會購買一些稀奇古怪的東西，這就是他們的 KPI，或者說他們必須這么做。
還好，書中的安全人員和我遇到或經(jīng)歷的一樣，他們也和公司發(fā)展大方向，和運(yùn)維團(tuán)隊(duì)站在了一起，他們不再是公司發(fā)展的阻礙，但其他公司可不會這樣吧？
五、DevOps 運(yùn)維自動化
在變更可視化、消除資源約束以及打破安全的折磨之后，比爾最后一步是運(yùn)維自動化，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)邏輯交付過程，通過自動化的方式開放給開發(fā)人員，在這里有一本《持續(xù)交付》的專著供我們參考。
DevOps 是一種文化認(rèn)同，如同 Automation Infrastructure 一樣，去年我們花費(fèi)了大量精力在運(yùn)維自動化上，但對整體效率的提升并不明顯。
到現(xiàn)在終于明白自動化僅僅是局限在專業(yè)組內(nèi)，同時(shí)沒有打通管理工具，也沒有任何管理邏輯，簡而言之，消耗時(shí)間的地方不在運(yùn)維任務(wù)執(zhí)行上，而是人與人之間的溝通（標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、信息錄入、邏輯判斷等）。
六、關(guān)于三步工作法
書中的三步工作法，如此之簡單。
標(biāo)準(zhǔn)化
持續(xù)優(yōu)化
將其轉(zhuǎn)變成一種文化
over，但又如何執(zhí)行呢？書中并沒有給出答案。
七、 運(yùn)維的四種工作
業(yè)務(wù)項(xiàng)目
運(yùn)維項(xiàng)目
突發(fā)事件
項(xiàng)目轉(zhuǎn)變的變更
后記
書中運(yùn)維場景、人物關(guān)系沖突都很熟悉，的確是一本好的運(yùn)維小說，但可惜的是缺少操作性，只能起到“師父領(lǐng)進(jìn)門修行在個(gè)人的用處”。其核心指導(dǎo)思想是“精益”，進(jìn)一步挖掘，精益來源于汽車制造業(yè)——豐田模式。
我所看到的，到目前為止，整個(gè)運(yùn)維領(lǐng)域還沒有產(chǎn)生最佳的運(yùn)維精益實(shí)踐，而是在各種產(chǎn)品平臺以及技術(shù)上大比拼。
真正的運(yùn)維價(jià)值是什么？
價(jià)值流是什么？
如何保證流動？
如何持續(xù)改善？
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