張?bào)K
中盛瑞達(dá) 系統(tǒng)架構(gòu)師
13年企業(yè)級(jí)IT服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，前IBM LinuxONE售前工程師，曾經(jīng)在神州數(shù)碼、HP、Symantec（Veritas）、IBM、OneAPM工作，經(jīng)歷過數(shù)據(jù)庫開發(fā)、DBA、運(yùn)維、測(cè)試、售后、售前多個(gè)工作崗位，目前正在學(xué)習(xí)和實(shí)踐DevOps，認(rèn)定這是幫助傳統(tǒng)企業(yè)的IT向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的最優(yōu)選擇。
這本書不像英國(guó)喜劇《IT狂人》那樣把IT人都描述成為可笑的nerd；也不像美劇《硅谷》那樣把IT人都描述成為孤僻、恃才傲物、唯利是圖的小丑；也沒有像美劇《奔騰年代》中所描述的IBM銷售帥哥和程序員美女。
這本書很認(rèn)真的在講述每一個(gè)做過開發(fā)、運(yùn)維、管理的IT人自己的故事。
IT部門的主管、IT服務(wù)供應(yīng)商、IT民工們，無論是身處互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、獨(dú)角獸公司、傳統(tǒng)企業(yè)的IT人，還是賣硬件、軟件、咨詢顧問銷售們，這本書值得花點(diǎn)時(shí)間，泡一壺功夫茶，慢慢看看。
故事梗概
某生產(chǎn)制造零售企業(yè)的IT高管們遇到了很大的麻煩，小說男一號(hào)是剛剛被提升為IT運(yùn)維主管的比爾，出場(chǎng)基本處于蒙圈狀態(tài)。但是，就像金庸小說中的男主角一樣，他的命運(yùn)值得期待。
狗血的是，他還有個(gè)掃地僧幫忙。
公司正在經(jīng)受長(zhǎng)時(shí)間無法盈利和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，本應(yīng)該馬上根據(jù)市場(chǎng)需求上線的鳳凰項(xiàng)目無法按時(shí)發(fā)布；同時(shí)重大事件頻頻發(fā)生，所有技術(shù)人員疲于奔命，無法完成既定任務(wù)；導(dǎo)致變更積壓；ITIL 流程成為擺設(shè)；開發(fā)部門和運(yùn)維部門互相指責(zé)；信息安全部門就像是在給每一個(gè)人添亂；零售運(yùn)營(yíng)主管擺弄權(quán)術(shù)上躥下跳。
CEO 迫于公司市場(chǎng)發(fā)展壓力，不顧IT技術(shù)部門的勸阻，堅(jiān)持讓新項(xiàng)目上線，最后這個(gè)鳳凰項(xiàng)目成為了全公司層面的重大災(zāi)難。
這是每一家公司都有可能碰上的故事，商業(yè)公司內(nèi)部IT部門的問題是否是缺人、缺錢、缺少先進(jìn)技術(shù)、缺乏相互信任、勾心斗角權(quán)利爭(zhēng)斗？
在小說里，這家公司的IT部門面臨可能會(huì)被全面外包的慘淡境地，因?yàn)楣竟芾韺右呀?jīng)對(duì)自己的IT部門失去了信心。
男一號(hào)受到掃地僧啟發(fā)，將生產(chǎn)工廠車間的成熟管理思路和流程代入到IT管理思考中。與此同時(shí)，迫于共同的威脅，開發(fā)主管和運(yùn)維主管在酒館的一次談心后，兩人基情滿滿地互相理解和諒解了，劇情開始轉(zhuǎn)折。
改變！改變！改變！
努力改善所有工作流程中最大的瓶頸是解決問題的第一步，在ITIL管理流程的框架下，利用看板工具，他們實(shí)現(xiàn)了工作流程和資源管理可視化。
改變管理規(guī)定，將重要的首席運(yùn)維工程師資源從無休止的中斷型計(jì)劃外救火工作中解脫出來，合理使用，保障了最重要的項(xiàng)目進(jìn)展。同時(shí)新的措施還保證了 ITIL 變更流程的嚴(yán)格執(zhí)行，降低了重大事件的發(fā)生幾率。
但是僅僅這樣并不能解決全部的問題，很多變更雖然看起來簡(jiǎn)單，卻需要投入大量準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)工作，需要管理部門跟蹤所有流程才能完成。
改善行動(dòng)的第二步是保證IT產(chǎn)品配置的一致性，基礎(chǔ)架構(gòu)不再是個(gè)別技術(shù)高手才能理解的內(nèi)容，而是成為一種標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在 IT 部門內(nèi)部人員工作交接上，尤其是開發(fā)和運(yùn)維工作的交接上需要做到更為有序和平滑。
第三步的改善，此處劇情利用一個(gè)失意的信息安全主管的醒悟來推動(dòng)，IT主管們向公司 CEO、COO、各個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人詢問他們的目標(biāo)和最關(guān)心的事情是什么？
此刻，IT 開始真正將業(yè)務(wù)目標(biāo)做為驅(qū)動(dòng)力，在充分了解公司的業(yè)務(wù)發(fā)展愿景和階段性目標(biāo)之后，根據(jù)業(yè)務(wù)部門所需要的的 SLA 來做出前瞻性的IT管理 KPI ，類似運(yùn)輸公司車隊(duì)需要定期保養(yǎng)維護(hù)才能保證業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣的比喻為 IT 管理 KPI 的改善帶來了靈感。
第四步終于來到最激動(dòng)人心的地方，整個(gè) IT 部門氣氛前所未有的融洽，但是大家仍然面臨一個(gè)共同的嚴(yán)重問題，一個(gè)業(yè)務(wù)需求從代碼開發(fā)到最終上線的周期過長(zhǎng)，長(zhǎng)到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展無法忍受的地步，不解決這個(gè)問題，IT 部門仍然無法跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏。
此時(shí)掃地僧提出，請(qǐng)所有IT部門的人嘗試考慮改變目前新IT功能幾個(gè)月發(fā)布一次的規(guī)律，看看能否改變?yōu)橐惶熘畠?nèi)發(fā)布十次的頻率。所有IT人最初都認(rèn)為這是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，但是在認(rèn)真討論之后大家發(fā)現(xiàn)并非不能嘗試。結(jié)果就是任何的業(yè)務(wù)需求開發(fā)、測(cè)試、變更和發(fā)布都不再成為問題。
公司的業(yè)務(wù)發(fā)展一帆風(fēng)順，男一號(hào)也被列為公司 COO 的培養(yǎng)對(duì)象，該公司的管理層也認(rèn)為，一個(gè)懂得IT管理的人才能成為合格的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)主管。
至此故事結(jié)束了。
當(dāng)然最終的結(jié)局你懂的，一部分壞人變好人，冥頑不靈的壞蛋都死光光領(lǐng)便當(dāng)，好人升官發(fā)財(cái)，回家陪老婆孩子過周末 。
在這個(gè)故事中有幾點(diǎn)值得深思
DevOps 沒有站在ITIL的對(duì)立面，相反，幾乎所有的 DevOps 動(dòng)作都是在ITIL框架內(nèi)完成的。
DevOps 成功變革后，一個(gè)很自然的結(jié)果是IT可以隨時(shí)應(yīng)對(duì)來自緊迫的業(yè)務(wù)需求的挑戰(zhàn)，最終結(jié)果導(dǎo)致了該公司公有云技術(shù)的應(yīng)用。
本書的角色全部是公司中高層管理人員，顯然 DevOps 革命需要自上而下發(fā)起，但是變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要全員的理解和熱情參與。
本書對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)交付的細(xì)節(jié)沒有展開描述，在全書最后給出了延伸讀物列表，這是不是在說，具體用什么樣的技術(shù)實(shí)現(xiàn)本身不是 DevOps 的重點(diǎn)，如何通過 DevOps 項(xiàng)目改變思路，實(shí)現(xiàn)優(yōu)雅的管理才是最重要的。
DevOps 沒有說基礎(chǔ)架構(gòu)必須由某一種特定的基礎(chǔ)架構(gòu)或者技術(shù)，例如x86 服務(wù)器和開源工具來實(shí)現(xiàn)，在本書的結(jié)尾提到甚至是古老的 Cobol 語言開發(fā)的系統(tǒng)同樣可以在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下成為 DevOps 策略的一部分。
在 DevOps 管理理念已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后的劇情中提到主角提出一個(gè)倡議，回購一套已經(jīng)外包出去的，之前被假定為對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展無影響的，運(yùn)行在古老的大型主機(jī)系統(tǒng)上的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，來確保能夠?qū)崿F(xiàn)按訂單需求生產(chǎn)產(chǎn)品（工業(yè)4.0？）業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。為什么我看到大型主機(jī)這么興奮？
第三十六屆CIO班招生
國(guó)際CIO認(rèn)證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
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