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　　自20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)型大規(guī)模生產(chǎn)逐漸被大量定制所替換，“賣方市場(chǎng)”向“買方市場(chǎng)”逐步轉(zhuǎn)變，流程管理早已在企業(yè)界掀起一股變革風(fēng)暴。究竟流程管理在觀念上與傳統(tǒng)分工理論有何異同，今天我們一起來侃侃流程管理到底帶來觀念上哪些轉(zhuǎn)變。

　　客戶價(jià)值導(dǎo)向

　　每個(gè)消費(fèi)者、供應(yīng)商、員工、股東都是與企業(yè)有直接關(guān)系的個(gè)體，而客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，則是凝聚這群個(gè)體在一起的強(qiáng)力膠。在實(shí)際工作中，以價(jià)值為導(dǎo)向，也是督促我們對(duì)每項(xiàng)制度流程設(shè)計(jì)的目的進(jìn)行反思，考量流程的每個(gè)環(huán)節(jié)是否都是為滿足客戶需求而設(shè)置。

　　端到端概念

　　不同部門編寫的制度，由于各管一段，難以避免從本部門角度出發(fā)來編寫制度流程文件。編寫的制度甚至?xí)霈F(xiàn)銜接不暢、內(nèi)容沖突等現(xiàn)象。在使用人員來看，可能針對(duì)某一項(xiàng)事情，既要看財(cái)務(wù)制度、又要看市場(chǎng)制度、還要看采購(gòu)制度，最終造成使用者的困擾。端到端的概念，正是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，進(jìn)一步降低溝通成本，更加有效滿足客戶需求。

　　局部最佳并非全局最佳

　　好比木桶，如果是一塊板長(zhǎng)，一塊板短，最終的實(shí)際效果還是裝不了多少水。所以，從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，識(shí)別并突破流程中的瓶頸尤為關(guān)鍵。企業(yè)從采購(gòu)到物流、市場(chǎng)、銷售、運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，只有實(shí)現(xiàn)能力的共同增長(zhǎng)，才能達(dá)到全局最佳的效果。

　　發(fā)揮流程管道作用

　　在企業(yè)來說，明確各環(huán)節(jié)處理標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)則，就是減少事事向上級(jí)請(qǐng)示的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把非常規(guī)事項(xiàng)的決策依據(jù)，逐步轉(zhuǎn)化為常規(guī)性流程運(yùn)轉(zhuǎn)，將例外變成常規(guī)。

　　當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流程管理更是以全新的生產(chǎn)力在改變工作方式和效率。如何利用IT工具，將經(jīng)驗(yàn)沉淀為規(guī)則，達(dá)到強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、進(jìn)一步貼近消費(fèi)者的目的，是每一位管理人員需要時(shí)刻思考的命題。流程就好比管道，搭建好管道，才有源源不斷的活水。

　　流程并非萬能丹

　　流程管理是融合戰(zhàn)略、組織、授權(quán)、績(jī)效、風(fēng)控、IT等其他管理要素的一種集成管理模式。但流程并非萬能丹，即使是建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化、可操作、可復(fù)制的流程體系文件，不同的人來執(zhí)行還是會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

　　每一類流程都有對(duì)應(yīng)的客戶。實(shí)際流程梳理過程中，會(huì)聽到諸如此類的問題：退貨流程使用不暢，造成產(chǎn)品堆積；老板出差，需要簽字的時(shí)候經(jīng)常被耽誤；到需要付款的時(shí)候，財(cái)務(wù)說沒有資金安排，但是也不知道如何去提報(bào)資金計(jì)劃。遇到這些問題，有些可以通過建立標(biāo)準(zhǔn)，梳理流程來解決，有些需要借助IT工具來解決，有些則需要通過授權(quán)的方式來解決。所以說，流程并非是萬能的，只有結(jié)合實(shí)際采用最佳的解決之道，方能產(chǎn)生效用。

　　說到底，流程只是一個(gè)工具，流程管理也只是一種思維模式，管理還需靠執(zhí)行與堅(jiān)持。

（文章來源：E-works）