技術(shù)不是業(yè)務(wù)流程管理成功的關(guān)鍵因素
技術(shù)不是業(yè)務(wù)流程管理成功的關(guān)鍵因素
2017-08-14 09:50:19 來(lái)源：e行網(wǎng)
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2017-08-14 09:50:19 來(lái)源：e行網(wǎng)
摘要：在2008年8月AIIM針對(duì)超過(guò)三百家企業(yè)所做的調(diào)查顯示，87%的受訪企業(yè)同意BPM能否成功，與是否已制訂明確的各個(gè)業(yè)務(wù)流程的歸屬(ownership)，有極顯著的關(guān)系。但該調(diào)查亦顯示57%的企業(yè)尚未有專(zhuān)責(zé)單位負(fù)責(zé)規(guī)劃BPM，有專(zhuān)責(zé)主管(CPO，Chief Process Officer)的企業(yè)只有10%。
關(guān)鍵詞：
流程管理
在2008年8月AIIM針對(duì)超過(guò)三百家企業(yè)所做的調(diào)查顯示，87%的受訪企業(yè)同意BPM能否成功，與是否已制訂明確的各個(gè)業(yè)務(wù)流程的歸屬(ownership)，有極顯著的關(guān)系。但該調(diào)查亦顯示57%的企業(yè)尚未有專(zhuān)責(zé)單位負(fù)責(zé)規(guī)劃BPM，有專(zhuān)責(zé)主管(CPO，Chief Process Officer)的企業(yè)只有10%。
與BPM相比，SOA的技術(shù)味兒確實(shí)濃得許多，但這不代表企業(yè)將BPM當(dāng)作一個(gè)IT項(xiàng)目推行，而預(yù)算給IT執(zhí)行即可，若沒(méi)有明確定出各業(yè)務(wù)流程的歸屬問(wèn)題，欲發(fā)揮BPM顯著而持續(xù)性的效益，只怕是緣木求魚(yú)。
其實(shí)，國(guó)外一堆分享BPM成功經(jīng)驗(yàn)的文章，都不約而同的指出，BPM能成功的關(guān)鍵因素，從來(lái)不是技術(shù)。
國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)BPM的認(rèn)知，與國(guó)外企業(yè)仍有一段落差，BPM廠商為努力擺脫“BPM等于Workflow”的包袱，會(huì)提出一些技術(shù)門(mén)坎，突顯傳統(tǒng)Workflow與披著B(niǎo)PM外衣的Workflow之別。歐美市場(chǎng)則因已過(guò)這個(gè)階段，不需特意突顯這些技術(shù)層面的差異。
從企業(yè)管理導(dǎo)入的觀點(diǎn)，BPM的推動(dòng)有點(diǎn)類(lèi)似BSC，BSC的精髓是策略管理與實(shí)施，這意味著，企業(yè)若僅是以導(dǎo)入信息系統(tǒng)的角度推動(dòng)BSC，掛在BSC最上面幾層的企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略與業(yè)務(wù)目標(biāo)，萬(wàn)年不變，那BSC就成了單純的考核工具?甚至工時(shí)系統(tǒng)而已。
也就是說(shuō)，在一開(kāi)始的項(xiàng)目推動(dòng)態(tài)度與方式不對(duì)，雖然不至于導(dǎo)致該項(xiàng)目的成效為零，但與理想值的差距相比，確實(shí)有著一段不小的距離。BPM項(xiàng)目也是如此，若企業(yè)是以導(dǎo)入信息系統(tǒng)的角度來(lái)導(dǎo)入BPMS，那你得到的只是一個(gè)電子化流程系統(tǒng)，而非商業(yè)流程管理系統(tǒng)。
對(duì)業(yè)務(wù)流程而言，BPM是工具而非答案，因?yàn)榱鞒屉娮踊坏扔诹鞒毯侠砘?或可管理的業(yè)務(wù)流程。
讓我們換個(gè)角度來(lái)思考，廚師想烹飪出一流的料理，確實(shí)可邀請(qǐng)一流的廚房裝修師傅，將老舊廚房裝修為現(xiàn)代化的科技廚房，但要端出一流料理，需要的還是廚師的好手藝，而不是裝修師傅的裝修能力。裝修師傅能提供的是，打造可加速?gòu)N師作業(yè)效率與效能的工作環(huán)境一樣的道理，企業(yè)愈發(fā)揮BPM強(qiáng)調(diào)的“最佳化業(yè)務(wù)流程”，重點(diǎn)在于，每個(gè)“部門(mén)主管”(廚師)都清楚了解，自己之于各業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性(好手藝)，而非導(dǎo)入BPM(科技廚房)即可。
那么，怎么讓每個(gè)部門(mén)主管都清楚了解自己與各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性?
首先，必須先確切的掌握各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性。
在這個(gè)邏輯下，我認(rèn)為，BPM顧問(wèn)之于企業(yè)，在于外部顧問(wèn)在累積與輔導(dǎo)多家不同企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，可以旁觀者清的邏輯化思考，提出一些企業(yè)因太過(guò)習(xí)以為常，而不覺(jué)有異的問(wèn)題。
畢竟，要比對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的掌握深度，每個(gè)人一天都是24小時(shí)，專(zhuān)注于單一企業(yè)內(nèi)狀況的主管絕對(duì)比外部顧問(wèn)有深度。
但對(duì)那些想“最佳化業(yè)務(wù)流程”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要各部門(mén)主管愿意以開(kāi)放的心胸，接受新的視野角度，并以本身對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解，過(guò)濾與內(nèi)化外部顧問(wèn)的建議，不僅可發(fā)揮BPM的效益，說(shuō)不定還能“事半功倍”。
除了要有開(kāi)放的心胸，業(yè)務(wù)主管是否有時(shí)間與意愿推動(dòng)BPM項(xiàng)目也很重要，左右業(yè)務(wù)主管是否有時(shí)間與意愿的關(guān)鍵是，就是歸屬(ownership)這件事情。當(dāng)企業(yè)已明確制定各業(yè)務(wù)流程歸屬于哪些部門(mén)主管負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)主管才會(huì)調(diào)整工作的priority來(lái)與之匹配。
若是歸屬(ownership)不清?或部門(mén)主管誤認(rèn)該業(yè)務(wù)是別人(IT)的責(zé)任，多半不會(huì)額外花時(shí)間探討問(wèn)題所在，以及思考可能的應(yīng)對(duì)之道。
其次，就算有外部BPM顧問(wèn)提供意見(jiàn)，如企業(yè)目前的現(xiàn)狀(as-is)與預(yù)期的未來(lái)(to-be)等，相關(guān)主管多不會(huì)主動(dòng)思考“How to do”，因?yàn)椋?ldquo;How”代表的是變動(dòng)，變動(dòng)又總是跟隨著未知的風(fēng)險(xiǎn)，因此，部門(mén)主管多會(huì)選擇“不要自行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”。
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責(zé)編：yulina
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