中國目前的ERP形勢如何？是處在優(yōu)勝劣汰的洗牌過程？是形勢危殆？還是發(fā)展態(tài)勢喜人？我們一邊呼吁ERP軟件供應商盡早成熟，同時也呼吁客戶能理性地消費ERP產品。我們常認為客戶理智但不理性：理智是指客戶在決定自己是否購買、或者購買哪家產品的時候會很謹慎；不理性是指對ERP的決策因子及權重不是很清楚。
在今天的ERP市場環(huán)境并非很規(guī)范的狀態(tài)下，理性對于ERP客戶來說非常重要。為了使客戶更加理性地選擇軟件產品，在實施過程中通過理性掌握主動，本刊特邀請三位專家針對“如何讓客戶做到理性消費”的主題分別撰文發(fā)表各自的觀點。他們對于造成客戶不理性消費的原因進行了深入的分析，同時提出了一些合理而中肯的建議，希望本專題能夠對企業(yè)進行正確的ERP選型與實施有所幫助。
ERP市場呼喚客戶理性消費
近些年，需要上ERP的企業(yè)呈幾何級增長，在一些發(fā)達地區(qū)，政府對 實施信息化的企業(yè)實行稅務減免，或者投資、補助，國內企業(yè)ERP 需求環(huán)境出現良好勢頭。正是在這種大背景下，一些原本沒有涉足軟件行業(yè)的企業(yè)也在企業(yè)經營多元化戰(zhàn)略的驅動下開始投資、經營ERP軟件公司，ERP軟件供應商如雨后春筍般迅猛發(fā)展。
而目前的市場狀況是：一家企業(yè)一旦向外界公布了自己的ERP需求，不到一個月，少則幾家，多則十幾家ERP廠商紛至沓來，競爭十分激烈，甚至達到了慘烈狀態(tài)！有些廠商為了在短期內提高自己的市場份額，或者為了及早包裝上市，或者為了年底的財務報表，不得不在條件十分苛刻的情況下早簽訂單，導致項目后期實施進度很難保證，甚至出現項目失敗。
中國目前的ERP形勢如何？是處在優(yōu)勝劣汰的洗牌過程？是形勢危殆？還是發(fā)展態(tài)勢喜人？我們一邊呼吁ERP軟件供應商盡早成熟，同時也呼吁客戶能理性地消費ERP產品。我們常常認為客戶理智但不理性：理智是指客戶在決定自己是否購買、或者購買哪家產品的時候會很謹慎；不理性是指對ERP的決策因子及權重不是很清楚。
財務軟件算不算ERP？
經常有客戶詢問：財務系統(tǒng)是不是ERP？也經?？吹骄W上對財務軟件的負面報道，甚至認為財務系統(tǒng)不屬于ERP范疇，我們先來看一張成本管理的功能結構圖。
不難看出，要做好生產成本管理，需要從人力資源模塊（HR）取工資數據、從資產管理（AM）中取固定資產折舊數據等等，而總賬中的數據又來自銷售和采購模塊。
財務管理是ERP實施中最容易看到成效的模塊。實施完財務模塊后，能做到數據統(tǒng)一、單據快速查詢、報表自動生成。如一家建筑單位，工程項目負責人要查項目的收支情況用以決策是否收付款，過去，財務部門需要很長時間才能計算出各科目費用的余額，以此作為項目負責人的決策依據，現在只需要輸入項目編碼，就可以快速查看到各科目的數據，提高了工作效率和決策準確度。對于CFO、CEO、COO來說，能及時掌握各種財務數據是進行戰(zhàn)術戰(zhàn)略決策的重要依據，這些財務數據來源于各業(yè)務數據，由此可見業(yè)界把“財務系統(tǒng)”比喻成“血液系統(tǒng)”一點不為過，財務數據反映的正是業(yè)務的健康程度，如存貨、現金、應收應付等。
業(yè)界幾家知名的國際和國內ERP廠商幾乎都是從財務軟件廠商衍生而來的?？蛻粼谶x型的時候，特別是在選用非本地化軟件的時候，一定要對財務模塊的具體適用度進行認真的考核，千萬不要走過場，否則后患無窮。比如，財務部門在做“壞賬計提”的時候，需要根據應收或者銷售額按照一定比例自動計提（財務規(guī)則），但是一些軟件根本沒有這種功能，只能手工處理，雖然也能滿足業(yè)務需求，但是效率卻大大降低了。
甲乙雙方是博弈還是合作？
軟件供應商是甲方，客戶是乙方，ERP市場已經由早些年的賣方市場轉變成了現在的買方市場。甲方為了爭取市場份額需要不斷降低自己的價位，提供更多的服務，否則不得不退出ERP市場，這是市場規(guī)律。
雙方在項目過程中如何有效處理關系十分重要。筆者曾經讀到過一篇文章，題目大概是《ERP項目中紅臉和白臉》，意思是項目雙方如何在項目過程中“斗智斗勇”，這便是ERP選型過程中的博弈過程。
不難看出，一方坦白另一方不坦白，或者兩者都坦白，效果都是一方受損或兩者俱損；而雙方都不坦白，則兩者得到的效果最好。由此可見，項目雙方在面對復雜的談判過程時，采取的幾乎都是博弈心理，都會選擇“不坦白”的談判方式，以期待更大的利益。
博弈心理的存在往往導致項目一方一味攻心。一些項目負責人過于強調自身利益，引起了實施方的極大不滿，項目進展十分困難。畢竟項目是雙方的事情，如果不合作而是相互抵抗，則勢必導致項目失敗。
博弈反應的問題正是要求企業(yè)負責人在選型和談判的過程中必須做到理性為本，因為博弈雙方勢必會存在“不坦白”的心理。如果缺乏理性判斷，則易被對方蒙蔽。在項目談判的過程中，尤其在選型過程中，由于信息不對稱，企業(yè)對軟件供應商的信息掌握也會少于對方。
信息不對稱，謹防“畫餅充饑”
在企業(yè)選型的過程中，經常聽到廠商銷售或者咨詢顧問為企業(yè)描繪很多美好的藍圖。業(yè)界流行一句話，高級售前顧問給客戶賣的是“感覺”，而現在最新的版本是賣給客戶更多的“錯覺”。這句話絕對不是空穴來風，因為有些客戶在實施過程中說，由于供應商對于其需求沒有真正理解，導致項目的實施過程中增加了很多難度，有些甚至無法滿足業(yè)務需求。
一些國際廠商經常在描述自己ERP地位時，會引用Gartner的排名，令人奇怪的時，有時候會發(fā)現幾家廠商提供的排名不一樣，似乎都是第一、第二的位置，最少也是排名前三的狀態(tài)，怎么會出現這樣的紕漏呢？道理很簡單，大家提供的版本不一樣，有的提供的是過期的排名版本，畢竟各廠家的地位也是在不斷變化的。因為Gartner的網站是收費網站，很少有客戶去花錢下載最新的排名表。
客戶在要求原廠商提供財務報表，用以稽核廠商的經營狀況是否健康時，由于一些廠商在發(fā)展初期或者發(fā)展過程中財務狀況不是很好，為了贏單，所以提供虛假財務報表，而客戶拿到這些報表后，很少會去核查真實性，或者核查途徑不很通暢導致被動接受。
客戶在投標書中一般都會有“功能對照表”，用以檢查軟件的適用度。ERP廠商提供的功能表往往滿足度都很高，結果在實施過程中發(fā)現并不能很好的滿足客戶需求，這便增加了項目實施的難度，也激化了雙方的矛盾。
圈內人經常會談到，現在ERP產品越來越難賣了，比如銷售人員既要維護客戶關系，還必須熟悉產品。業(yè)內有一條不成文的規(guī)矩——你不說假話，別家公司的銷售人員也會說，客戶相對也愿意聽，情急之下，自己也不得不說。所以現在客戶聽到一些觀點，經常要學會打問號：是真？是假？
需要提醒企業(yè)負責人的是：謹防“誤導”，降低“錯覺”的產生。
了解自己的需求
有些客戶實施ERP的時候，目標不是很清楚，只是知道要上系統(tǒng)，有的時候是總經理、董事會提出的要求，但具體項目負責人并不清楚上ERP要實現的目標，屬于邊做邊看的實施方法，導致項目范圍很難掌控。
ERP的原意是“企業(yè)資源計劃”，幾乎涵蓋了企業(yè)內部資源的管理模式，雖然不同的ERP軟件廠商都有自己的模塊分解模式，但是無外乎財務總模塊、分銷模塊、制造模塊、人力資源模塊、工廠和設備模塊等，這些模塊又再細分成小模塊。
企業(yè)在決定上ERP時，需要先弄清楚實施的步驟，是逐步實施，還是一步到位。對于信息化基礎薄弱的企業(yè)，一步到位比較危險，相反逐步實施更為可靠。
一些客戶對自己需求的范圍不是很清楚，在實施過程中，范圍不斷擴大，導致供應商無法支撐，結果要么延期，要么兩敗俱傷。所以，企業(yè)必須先確定要上的幾大模塊。接下來，需要分清涉及哪些業(yè)務部門，這些部門目前的業(yè)務流程、未來流程的走向等。此時公司的整體流程圖尤為重要。在整理業(yè)務流程的時候，最好有IT人員的介入或主持，這樣做的好處，一是可以減少流程中邏輯設計的錯誤，二是能讓業(yè)務流程向系統(tǒng)數據流程的轉化更加順利。
了解自己業(yè)務需求，不能簡單理解為整理流程，還必須細致梳理需要哪些數據項，這非常重要。其次必須提出希望系統(tǒng)提供的報表，這一點往往被企業(yè)忽視，結果項目主流程實施完畢后，客戶再提出時，實施方顯得被動，有時候客戶提出的報表數據提取困難，加之有些報表布局很復雜，導致項目不能及時完工。有些客戶在實施ERP的時候往往采取邊做邊提要求的方法，結果項目雙方不斷產生矛盾。有時，客戶在具體的業(yè)務邏輯上和ERP廠商發(fā)生沖突，比如“合同管理”模塊。在選型時，系統(tǒng)中有這個模塊，但用戶對具體的內容和實現方式并不完全了解，等到合同簽訂完畢開始實施時，才發(fā)現該模塊提供的功能和客戶要求的差異很大，此時，要調整系統(tǒng)又不現實，因為可能會涉及到數據庫、邏輯層的調整，項目雙方就會陷入無休止的爭執(zhí)中。為此，再次提醒客戶在整理需求的時候，必須弄清這些內容：流程、業(yè)務邏輯、數據項、報表等。
一些企業(yè)實施ERP的初衷是引進先進的管理理念，希望實施項目變革企業(yè)的管理，要把握好“引進吸收”和“獨立自主”的關系，否則會在現有流程和系統(tǒng)提供的流程之間搖擺，遲遲不能定奪，我們還是建議客戶辨證地處理兩者關系，合理平衡。
企業(yè)在沒有上ERP之前，各部門的業(yè)務是手工處理，易產生信息壁壘，而一旦上ERP之后，各業(yè)務流程是完全集成在一起的，業(yè)務流伴隨著數據流，此時在整理業(yè)務需求的時候，常發(fā)生部門為了照顧自身利益導致不能提出合理的需求，這就需要公司統(tǒng)一思想，統(tǒng)一需求，各部門密切配合，專門部門和組織來審核最終需求。
最后需要提醒客戶的是：ERP項目是個大工程，在啟動之前就必須明確 ：有所為，有所不為。任何ERP廠商提供的產品都是標準產品，而客戶來自不同行業(yè)，有著國家、行業(yè)、個體等差別，即便廠商承諾部分客戶化或者二次化開發(fā)，但是變動越大，越不利于日后升級維護。實施過程中，常發(fā)現客戶的某些業(yè)務流程的邏輯非常復雜，有的甚至現有系統(tǒng)無法實現，需要通過外接程序等其他方法來實現，或者舍棄舊的模式，采取現有ERP產品中的流程。
謹防選型上的高攀心理
有句廣告詞是：不買貴的，只買對的。這句話放在ERP選型上，也不無道理。其潛臺詞就是并不是國內ERP產品就一無是處，不能滿足企業(yè)的需求，國際產品就是最佳的選擇。
現在ERP市場上，便宜的有幾十萬的產品，貴的有上千萬、上億的產品（依客戶數不同而不同）。品牌有地方的、國內的和國際知名的?？梢娍蛻暨x擇ERP產品的余地很大。但是如何理性選擇，著實要下番功夫，謹防選型上的高攀心理，一定要結合企業(yè)自身實際來理性選擇。
該不該外請咨詢公司
目前企業(yè)在選擇第三方咨詢公司時，出現幾大誤區(qū)。
如何選擇第三方咨詢公司。咨詢公司因為對ERP系統(tǒng)有經驗，所以能幫助客戶做出高質量的需求分析報告（RFP, Requirement for Proposal）。但是如何請，請哪些人來做咨詢，必須理性地對待。被選擇的顧問必須以前實施過ERP產品，而且有多年的實施經驗，最好做過項目負責人，熟悉多家公司的ERP產品，對系統(tǒng)的宏觀和微觀都有很強的項目經驗?，F在一些ERP咨詢公司并不具備合格的資質，尤其是自身并不懂ERP，更沒有真正實施過ERP項目，稍微包裝一下就成了ERP專家，這樣的咨詢顧問有時候還輔助客戶做決策，豈不很危險。
防止咨詢公司提交偽劣文檔。咨詢公司提交的RFP，有時候也稱為“功能需求”。咨詢公司幫助客戶從ERP的角度整理需求。但是遺憾的是，有些客戶最終拿到的需求，其實就是某某知名ERP廠商的產品功能需求清單，或者稍微做了些擴充。這種假冒的“功能需求”的最大害處是：它不是客戶的真實需求；對其他ERP廠商也不公平。
如何處理第三方咨詢的位置。企業(yè)有時候過于相信第三方咨詢。這類似于辦理移民，不相信自己的能力，過度依賴第三方中介公司。其實自己最了解自己，而不是別人，現在很多移民辦理成功的都是DIY來實現的。即便企業(yè)準備外請第三方咨詢，也應該由企業(yè)自身來掌控時間進度、項目范圍等，而不是放手不管，或者把責任推到第三方。如果企業(yè)業(yè)務復雜，且缺乏實施項目的經驗，外請第三方咨詢公司也是快速提高項目管理水平的一個辦法。
在咨詢公司起到的作用上也存在一定的誤區(qū)，有時候客戶會要求咨詢公司幫助選型，參與ERP軟件廠商的答標會，甚至要求咨詢公司決策選擇哪家供應商，這樣的做法很容易導致咨詢公司和供應商一起欺騙客戶，正所謂會計和出納不能一人為之，否則容易監(jiān)守自盜。如果咨詢公司在選型的時候傾向性很強，客戶則需要警惕其中是否存在貓膩。
慎選顧問
首先，中國沒有一所大學設有專門的ERP專業(yè)，ERP實施顧問并不是大學培養(yǎng)出來的。再者，不同行業(yè)對ERP顧問的要求也不一樣。在業(yè)內，有些出色的高級顧問、合伙人并不是學管理或者IT的人士，但同樣在圈內業(yè)績非凡。雖然國內大學的一些管理學科有ERP選修課程，但也是只言片語，不能全面的學習ERP知識。國內顧問的來源還是中國傳統(tǒng)的“師父帶徒弟”的模式。目前在國內，顧問一般都是從甲方的實施團隊中產生的，隨著越來越多企業(yè)實施ERP項目，國內的ERP人才也越來越多。
目前在中國大陸，只有極少數幾家ERP廠商有自己的ERP大學，如用友公司，從上世紀開始就開展全國性的ERP顧問培訓，現已經培養(yǎng)了上千名合格的ERP實施顧問。這樣既培訓了自己的團隊，也帶動了整個ERP行業(yè)自身的發(fā)展，可謂一舉多得。同時一些ERP廠商與高校積極開展ERP實驗室的建立，加速了ERP人才的培養(yǎng)，促進了ERP顧問隊伍的良性發(fā)展。
對于ERP行業(yè)來說，高水平顧問的匱乏仍是阻礙行業(yè)發(fā)展的重要瓶頸，畢竟 “千軍易得，一將難求”。一些ERP廠商在資本、人力等資源的制約下又不愿意花大力氣去培養(yǎng)高水平的顧問隊伍，導致出現行業(yè)內專家匱乏的局面，特別是經驗豐富、產品精通的顧問少之又少。
客戶在挑選顧問的時候，往往心存不理性的成分：要么由廠商提供、或自己挑選。如果自己挑選，有時會精挑細選。比如有些客戶提出，要求顧問有十年以上的ERP經驗，名校MBA畢業(yè)，做過企業(yè)高管等等，試問這樣的顧問一定鳳毛麟角。首先，ERP在中國發(fā)展也沒有多少年；其次，MBA也是近幾年的事情；再次，做過企業(yè)高管的人很少再去做顧問了，一般會選擇創(chuàng)業(yè)或者做高級職業(yè)經理人。對于一些ERP原廠商，自己的顧問也沒有多少，除去被已簽單項目預留的顧問數量，可供客戶選擇的余地更加少了。一些ERP廠商受投資方成本控制的限制，不可能招募太多顧問，甚至有時臨時招聘人員參與新的項目。所以客戶在選擇顧問的時候一定要理性選擇，既不能太嚴，也不能太松，必要的時候要對備選顧問進行一輪面試；在項目實施過程中，對不合格的顧問要及時調整。只有選擇了優(yōu)良的顧問隊伍，才能保證項目順利實施。
有效培訓
ERP進入中國已經有十多年的歷史了，反思成功的經驗和失敗的教訓，發(fā)現培訓往往在項目實施中占有舉足輕重的作用。勿庸置疑，中國企業(yè)人員的整體素質較發(fā)展國家還有一定的距離，多元化人才、信息化人才的匱乏都要求企業(yè)必須注重培訓教育。
實施過ERP的顧問在項目實施的時候經常發(fā)現，客戶的信息化基礎底子很薄。比如，有些學員連電腦操作還不熟練，對一些電腦術語也很生疏；有些學員從來沒有接觸過信息化產品。先天不足導致項目進度和質量都無法保證，此時，項目實施的責任很難界定。
鑒于此，企業(yè)在準備實施ERP之前，一定要做好事前的各項培訓工作，搭建合理的人才培訓體系，因人施教。如對業(yè)務人員的IT基礎知識的培訓，對IT人員進行高級的系統(tǒng)和數據庫培訓，對項目組成員進行理念導入、項目管理的培訓，對項目組所有成員進行ERP理論知識的培訓等。
以上提到的培訓屬于項目前的培訓，一旦項目啟動，還有ERP產品各模塊的培訓。每家ERP廠商都有自己的產品課程培訓。為保證培訓效果，在選型的時候，對廠家培訓產品、培訓講師的選擇也十分重要。如國外培訓產品的漢化程度如何、培訓講師的講課能力如何、培訓課程設計的合理性都要進行合理計劃和嚴格審查。通過有效的培訓機制，企業(yè)可以建立一支合格的內部講師隊伍，從而為企業(yè)內部進一步的系統(tǒng)推廣奠定人才基礎，這樣做的好處，既保證了項目質量，又節(jié)省了二期、三期的項目成本。
經過以上分析，我們可以看出，客戶的理性消費是建立在客戶、ERP市場的不斷成熟基礎上的。隨著經濟全球化步伐的加快，國際化競爭進一步加劇，積極引入先進的管理思想和模式，推進企業(yè)管理創(chuàng)新是我們企業(yè)應對WTO的必然選擇。
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