在推行ERP的過程中，也常常遇到很多問題，各企業(yè)的管理人員基層員工或多或少都有以下迷思。
1.免費(fèi)的ERP最節(jié)省成本？
百度一下，肯定是有免費(fèi)可下載的ERP軟件的，是不是覺得超賺。事實(shí)上在整個(gè)ERP的導(dǎo)入上，軟件只是一個(gè)平臺(tái)來(lái)處理資料，但是果沒有完整的規(guī)劃和教育培訓(xùn)，縱使空有一套ERP軟件也可能只是個(gè)快速垃圾數(shù)據(jù)制造器而己。
謹(jǐn)記一句話“天下沒有白吃的午餐”，遇到問題后叫天天不應(yīng)，叫地地不靈的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“知識(shí)”這兩個(gè)字肯定是有價(jià)的，不然現(xiàn)在“付費(fèi)知識(shí)”不會(huì)這么盛行。
目前網(wǎng)上存在的大多免費(fèi)程序通常僅限于一些小品程序，不然就是為了宣傳廣告而設(shè)計(jì)的，像ERP這么大的禮物是很難真的從天上掉下來(lái)而不需付出任何代價(jià)就能享受的。
2.貴的比便宜的好？
買東西總會(huì)說“一分錢一分貨”，這句話在百分之九十的情況下都是成立的。一套幾千萬(wàn)的系統(tǒng)當(dāng)然比幾百萬(wàn)的功能更加強(qiáng)大、更加細(xì)致。
之前市場(chǎng)上有公司專門針對(duì)不差錢客戶做的ERP系統(tǒng)，當(dāng)大型企業(yè)的信息化改革進(jìn)行的差不多時(shí)，他們需要開拓新的客戶，開始降價(jià)針對(duì)中型企業(yè)。中型企業(yè)看到降價(jià)立馬引進(jìn)，但是購(gòu)進(jìn)的系統(tǒng)是超出本身企業(yè)負(fù)荷的，后期造成的負(fù)擔(dān)是企業(yè)無(wú)法承受的，到頭來(lái)還是需要重新?lián)Q系統(tǒng)。
就好像很多男人都愛汽車，但是不是人人都適合買跑車或高級(jí)車，即使有機(jī)會(huì)便宜買到高級(jí)的車子，各項(xiàng)后續(xù)產(chǎn)生的費(fèi)用卻不一定是人人可以負(fù)擔(dān)的，所謂買的起車，燒不起油。
因此根據(jù)目前企業(yè)自身情況和發(fā)展規(guī)劃選擇一套適合自己的ERP系統(tǒng)，會(huì)比選擇一套名牌或高價(jià)的ERP更為恰當(dāng)。
3.量身定制的ERP比套裝的好?
如果你是大型企業(yè)或者是某些特殊產(chǎn)業(yè)，肯定是比較適合量身定制的信息系統(tǒng)的。
大部份會(huì)使用ERP系統(tǒng)的還是集中在中小型的企業(yè)，而且相當(dāng)比例的企業(yè)都有ISO認(rèn)證，較具規(guī)模的則可能會(huì)有上市的計(jì)劃，而ISO和上市和ERP的共通性就是都會(huì)影響到一些現(xiàn)行的工作流程甚或要增加新的工作流程，如果導(dǎo)ERP時(shí)沒考慮ISO和上市的話，等到要上市時(shí)才發(fā)現(xiàn)要更動(dòng)流程，到時(shí)又要改ERP流程又要改ISO流程才能符合九大循環(huán)的話，就好像作了二次ERP導(dǎo)入或企業(yè)改造。
如果您的企業(yè)規(guī)模不是那么大且日常生產(chǎn)都是正常工續(xù)，套裝系統(tǒng)是比較好的選擇。畢竟訂作要花時(shí)間討論規(guī)格和撰寫程序還要DEBUG，常會(huì)緩不濟(jì)急，套裝系統(tǒng)隨時(shí)可用，而且常是匯集許多家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入ERP時(shí)還可以學(xué)到一些他人管理的經(jīng)驗(yàn)，所以那一種好還是看產(chǎn)業(yè)型態(tài)而定，看企業(yè)自身而定。
4.用了ERP系統(tǒng)會(huì)剝奪現(xiàn)有人員的工作？
相信有不少首次或沒真正接觸過ERP系統(tǒng)的人都可能會(huì)以為有了計(jì)算機(jī)就能替代現(xiàn)有人力，所以有些員工會(huì)擔(dān)心自己的工作會(huì)被計(jì)算機(jī)取代，甚至有些老板也以為導(dǎo)入ERP系統(tǒng)會(huì)節(jié)省人力。
但事實(shí)上在導(dǎo)入ERP的初期需要建制一些基本數(shù)據(jù)，需要大量人力的投入，即使上線完成之后，每天發(fā)生的事還是要靠人工輸入ERP系統(tǒng)，而且最重要的是一些判斷的工作是一定要靠人來(lái)完成的，如果計(jì)算機(jī)發(fā)展到人工智能成熟到可以有創(chuàng)新和判斷的能力時(shí)，那時(shí)再來(lái)?yè)?dān)心工作會(huì)被計(jì)算機(jī)取代吧。
所以ERP系統(tǒng)不是用來(lái)減少人力支出，而是提升每個(gè)人的生產(chǎn)力，而提升員工的效率不是用來(lái)裁員的，而是讓公司成長(zhǎng)二倍三倍時(shí)，還可以不需增加人力來(lái)完成更多的工作量及提升管理的強(qiáng)度，這才是導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的真義。
5.用了ERP系統(tǒng)會(huì)節(jié)省用紙？
信息化的一個(gè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公，上了ERP系統(tǒng)后，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)會(huì)直接在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，少了很多需要用紙的地方。
對(duì)于數(shù)據(jù)也會(huì)有更加直接的了解。
6.ERP不用顧問也可以上線？
有些公司在采用ERP時(shí)，為了節(jié)省一些成本而把顧問的費(fèi)用完全省下來(lái)，可能只憑著公司里一二位曾經(jīng)使用過ERP而非ERP顧問經(jīng)驗(yàn)的人員就想把ERP導(dǎo)上線，或是找一些在學(xué)校學(xué)過ERP的同學(xué)來(lái)幫忙。三個(gè)月后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)ERP的能量超乎你的想象。
如果你的ERP系統(tǒng)是含有生產(chǎn)、物控、成本結(jié)算等等部分的，是需要實(shí)施顧問輔助上線的，不然你會(huì)后悔的。
7.ERP是財(cái)務(wù)部主導(dǎo)的？
到現(xiàn)在還有不少公司是把ERP納入財(cái)務(wù)部的工作范圍或是把信息室建制在財(cái)務(wù)部門之下，通常這樣編制的公司ERP都很難推行成功的，因?yàn)镋RP的推動(dòng)是一個(gè)跨部門的大工程，今天如果ERP是以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)時(shí)，就難免事事都以財(cái)務(wù)部門為出發(fā)點(diǎn)，但是像制造業(yè)的生產(chǎn)部門有許多的工作細(xì)節(jié)和工作流程并不是財(cái)務(wù)人員能夠清楚了解的，因此以財(cái)務(wù)為主的規(guī)劃是否真的能夠解決其它部門的問題？
而以財(cái)務(wù)部門出發(fā)點(diǎn)的流程規(guī)劃常常變成把應(yīng)該財(cái)務(wù)部作的工作向前分散到各個(gè)部門，表面上財(cái)務(wù)部門的確享受到了ERP帶來(lái)的好處，但其它接了本應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)工作的單位會(huì)作何感想？而最重要的還是財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人員如果不是很深入了解其它部門的工作細(xì)節(jié)，在其它部門提出不合理需求時(shí)也無(wú)法判斷，只能原封不動(dòng)的要求信息人員或是軟件公司修改系統(tǒng)，到最后常常變成前端人員打ERP系統(tǒng)只是為了應(yīng)付上級(jí)交代，而手里還有一本實(shí)際上的賬本，ERP只是為了讓財(cái)務(wù)部能出報(bào)表的工作而己，這樣其實(shí)就失去了ERP真正應(yīng)該有的成效了。
8.管理ERP人員需要是資管背景？
這可以說是最多人的迷思吧，總以為ERP是個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，所以就要很懂計(jì)算機(jī)的人才能管理ERP，但實(shí)際上卻恰恰相反，因?yàn)楝F(xiàn)在的ERP己經(jīng)設(shè)計(jì)成十分容易操作且相當(dāng)穩(wěn)定，只要服務(wù)器不當(dāng)機(jī)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，定期作備份，其實(shí)沒有太多IT的成本在其中。
而管理ERP最基本就是要把整個(gè)公司組織架構(gòu)和工作職掌都放在腦中，然后把系統(tǒng)的功能了然于胸，才能算真正的能掌握和管ERP。而這些東西大部份在企管系的課程中都有提到，但卻較少在資管系的課程中提及，因此如果僅有資管背景的話要管理ERP的話，最好要有三五年以上的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)才比較適合擔(dān)任主導(dǎo)ERP的工作。
9.用其它家成功上線模式套用就能成功？
這也是要導(dǎo)入ERP的公司在征人時(shí)要注意的一個(gè)點(diǎn)，如果只有少數(shù)幾次輔導(dǎo)ERP上線的經(jīng)驗(yàn)的話，并不能保證在新的公司就能成功，特別是不同產(chǎn)業(yè)型態(tài)時(shí)更為明顯。因?yàn)榧词故窍嗤蛻B(tài)的產(chǎn)業(yè)也會(huì)有企業(yè)文化的不同還有人員特質(zhì)和組織架構(gòu)的不同，還是會(huì)造成ERP上線時(shí)產(chǎn)生不同的問題需要解決，如果硬是要把之前的成功經(jīng)驗(yàn)套用在新的公司而沒有納入新的公司的特性的話，很容易處處碰到一些積極或消極的抵抗，如果堅(jiān)持原則下去的話，除非老板十分的支持，不然很可能就要知難而退了。
因此如果要順利導(dǎo)入ERP的話，除了要借用過去的成功經(jīng)驗(yàn)作為主軸，更不能忘掉的就是要先深入了解公司的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，進(jìn)而把各項(xiàng)變量納入考慮再來(lái)作整體的規(guī)劃，而不是一開始就拿過去的經(jīng)驗(yàn)就興沖沖的強(qiáng)力推行下去，等到真的落實(shí)到各部門之后才發(fā)現(xiàn)不可行時(shí)，還是要從頭來(lái)過才能真正的解決問題。
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