“BOM唯一不變的就是變化”，如何在復(fù)雜的變化中保持較高的準(zhǔn)確率，滿足各業(yè)務(wù)部門的需求？
前言
BOM（Bill of Material，BOM）早就不僅僅是物料清單的概念，而是一個(gè)跨領(lǐng)域、跨專業(yè)的管理體系。是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，貫穿于銷售、研發(fā)、工藝、計(jì)劃、制造、采購、倉庫、物流、財(cái)務(wù)、售后等全價(jià)值鏈的整個(gè)產(chǎn)品生命周期的幾乎所有職能部門。BOM是唯一將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶。
在整車研發(fā)過程中，不同的階段、不同的使用部門，BOM存在不同的形態(tài)，不同的部門有著不同的BOM數(shù)據(jù)需求。
本文的觀點(diǎn)為：“BOM唯一不變的就是變化”，如何在復(fù)雜的變化中保持較高的準(zhǔn)確率是本文研究的課題。
首次凍結(jié)EBOM后，隨后在產(chǎn)品及工藝驗(yàn)證、預(yù)試生產(chǎn)、試生產(chǎn)等過程發(fā)現(xiàn)EBOM數(shù)據(jù)中存在的問題時(shí)，必須走工程變更，并修改EBOM數(shù)據(jù)和產(chǎn)品相關(guān)文件。首次交付給生產(chǎn)制造部門時(shí)，BOM準(zhǔn)確率一定是100%，后期隨著業(yè)務(wù)的開展，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率慢慢下降，嚴(yán)重的程度導(dǎo)致庫存呆滯、資金大量占用、生產(chǎn)線停產(chǎn)等情況發(fā)生。
BOM數(shù)據(jù)從TG1階段開始走EWO變更，而EWO的Open、Draft、Approve、Process、Implementation、Close的六個(gè)階段是按照公司的業(yè)務(wù)定制的流程，從流程上看是符合公司的標(biāo)準(zhǔn)的、閉環(huán)流程管理。問題產(chǎn)生的關(guān)鍵在于執(zhí)行過程中沒有有效的按照流程去執(zhí)行。
本文歸納BOM易出錯(cuò)誤的類型及實(shí)際的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，歸納總結(jié)BOM準(zhǔn)確率的管理機(jī)制，保證開發(fā)各階段的BOM準(zhǔn)確率，滿足各業(yè)務(wù)部門的需求。保證企業(yè)經(jīng)營管理中各項(xiàng)任務(wù)的順利完成與各項(xiàng)管理成本的降低。
BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤類型歸納
1.1 BOM管理形態(tài)分析
隨著BOM數(shù)據(jù)的演變，從傳統(tǒng)的單一車型BOM逐一演變成如下形式的BOM；
1）傳統(tǒng)的單車BOM：包括單層展開、縮行展開、匯總展開、單層跟蹤、縮行跟蹤、匯總跟蹤等形式，即一車一表形式；單一車型BOM管理的內(nèi)容針對(duì)性較強(qiáng)，適用于改裝車、工程車、以及船舶、飛機(jī)等規(guī)格單一固定，且各車型間關(guān)聯(lián)度很小的車型數(shù)據(jù)管理。各個(gè)單一車型BOM在PDM系統(tǒng)單獨(dú)存在，因此各個(gè)BOM之間沒有直接關(guān)系，有多少種車型規(guī)格則就有多少種單一車型BOM，可變性不強(qiáng)，數(shù)據(jù)冗余度大；
2）比較式BOM：是以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品為基準(zhǔn)，并規(guī)定還可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同產(chǎn)品之間的差異，即基礎(chǔ)表+增減單（Basebom+A/DList）形式；
3）超級(jí)BOM：是對(duì)具有大量通用零件的產(chǎn)品系列進(jìn)行數(shù)據(jù)合并后得到的一種BOM，可用來識(shí)別和組合一個(gè)產(chǎn)品系列中的通用型零件；也稱全配置BOM；根據(jù)車型配置代碼表編制零部件所屬車型，既需要考慮當(dāng)前車型的配置需求，也需要考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹中對(duì)其他車型的影響。車型配置中零部件間的組成關(guān)系對(duì)配置管理的復(fù)雜度有很大的影響。
4）模塊化BOM，可用于由許多通用零件制成的并有多種組合的復(fù)雜產(chǎn)品，按照裝配最終產(chǎn)品的要求來組建模塊，通過不同的模塊選擇就可以組合成不同的最終產(chǎn)品。
對(duì)于產(chǎn)品較單一、配置數(shù)量較少、用戶個(gè)性化需求較少的傳統(tǒng)制造加工企業(yè)，單車BOM與比較式BOM用法較多。對(duì)于產(chǎn)品豐富、配置數(shù)量較多、用戶個(gè)性化需求較多的大型制造企業(yè)后兩種用法較多。根據(jù)調(diào)研國內(nèi)大型的OEM，多數(shù)選擇第三種BOM管理模式，本文針對(duì)第三種BOM管理模式進(jìn)行分析。
1.2 BOM數(shù)據(jù)主要錯(cuò)誤類型
根據(jù)BOM在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制作中的用途，可以分為3種類型，即設(shè)計(jì)物料清單（EBOM）、工藝物料清單（PBOM）和制造物料清單（MBOM）。EBOM由基礎(chǔ)組件、邏輯總成和獨(dú)立總成組成，體現(xiàn)產(chǎn)品功能；通過拆解重建BOM結(jié)構(gòu)、增加工藝合件將EBOM轉(zhuǎn)換為PBOM，進(jìn)而體現(xiàn)工藝設(shè)計(jì)；在PBOM基礎(chǔ)上增加庫位、庫存、成本、有效日期等生產(chǎn)控制需要的信息，即形成MBOM。如下錯(cuò)誤類型涵蓋了三種用途BOM的常見錯(cuò)誤，把問題分類有利于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
1）零件屬性：單位、數(shù)模編號(hào)、數(shù)模版本、圖紙?zhí)?、圖紙版本、一些部門需求的標(biāo)識(shí)等錯(cuò)誤；
2）零件數(shù)量：BOM中1級(jí)零部件及下級(jí)零部件數(shù)量錯(cuò)誤；
3）配置問題：市場配置表中的配置（DMS）、工程配置（BOM系統(tǒng)）、生產(chǎn)配置（SAP、APS、MES、LES）三者不符情況；
4）UCString：因變量條件描述不準(zhǔn)確導(dǎo)致BOM錯(cuò)誤情況；
5）模塊問題：模塊件產(chǎn)生的BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；
6）采購狀態(tài)：因貨源問題引起的BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；
7）BOM結(jié)構(gòu)：IA、VPPS、FNA、結(jié)構(gòu)標(biāo)識(shí)、以及多件、少件、錯(cuò)件、層級(jí)結(jié)構(gòu)等引起的BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；
8）結(jié)構(gòu)方案：因結(jié)構(gòu)標(biāo)識(shí)、VPPS、FNA、父件、子件等維護(hù)錯(cuò)誤造成的不能生成完整結(jié)構(gòu)的問題；
9）BP管控：EWO在各生產(chǎn)基地大線上實(shí)施的BP與系統(tǒng)BP不一致情況；
10）數(shù)據(jù)應(yīng)用：BOM數(shù)據(jù)正確，現(xiàn)場未按照系統(tǒng)數(shù)據(jù)使用情況；
11）工位錯(cuò)誤：系統(tǒng)工位與實(shí)際裝車不符情況；
12）業(yè)務(wù)流程：未按照業(yè)務(wù)流程操作引起B(yǎng)OM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤情況；
13）正常差異：使用部門對(duì)BOM數(shù)據(jù)存疑，經(jīng)反饋無問題或業(yè)務(wù)流程允許情況；
14）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：包括車型系列、車型、車型配置、發(fā)動(dòng)機(jī)表、分組和部位等信息。
BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率設(shè)定
1）以車型超級(jí)BOM行數(shù)為基數(shù)統(tǒng)計(jì)；準(zhǔn)確率=BOM正確條數(shù)/BOM總條數(shù)X100%；
2）以零部件號(hào)為必要檢索條件，多件、少件等結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤，按一條錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)；如相同零部件號(hào)出現(xiàn)兩行結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤，則錯(cuò)誤條數(shù)為兩條；
3）零部件結(jié)構(gòu)正確，零部件屬性錯(cuò)誤，如同一行發(fā)生三處零件屬性錯(cuò)誤，則錯(cuò)誤條數(shù)為三條錯(cuò)誤。因?yàn)槊恳粋€(gè)屬性都影響到下游的使用；
4）每月統(tǒng)計(jì)一次，其它等臨時(shí)指令除外。
BOM數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、考核方式
處理業(yè)務(wù)過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是幫助企業(yè)決策的主要因素，不正確或不完整的數(shù)據(jù)可能會(huì)導(dǎo)致決策錯(cuò)誤或失敗，這就使得數(shù)據(jù)質(zhì)量對(duì)企業(yè)來說十分重要。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中的管理方法會(huì)直接影響企業(yè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，所以數(shù)據(jù)質(zhì)量管理方法的應(yīng)用研究對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量就變得非常有意義[5]，根據(jù)開發(fā)閥點(diǎn)不同，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)狀態(tài)就會(huì)不同，因此考核的標(biāo)準(zhǔn)及方式應(yīng)該不同。
1）規(guī)劃至工程發(fā)布階段：
數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品配置表凍結(jié)，TG2數(shù)據(jù)100%發(fā)布完成，BOM結(jié)構(gòu)100%凍結(jié)，零部件號(hào)、零部件名稱、VPPS、FNA、一些部門需求的標(biāo)識(shí)應(yīng)該確定；
考核方式：此階段屬于數(shù)據(jù)驗(yàn)證階段，裝車驗(yàn)證未開始，錯(cuò)誤數(shù)據(jù)對(duì)下游部門影響較小。BOM管理小組根據(jù)需求檢查BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。并在開發(fā)組內(nèi)通報(bào)，限期整改；產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品總成本的80％，降低成本的最好時(shí)機(jī)應(yīng)該是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)的產(chǎn)品成本估算、分析、控制等的研究，有助于企業(yè)達(dá)到大大降低成本的目的。此階段雖然考核力度小，但是影響較大，應(yīng)更加加以重視；
2）工程發(fā)布至生產(chǎn)導(dǎo)入階段：
數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品配置表凍結(jié)，TG2數(shù)據(jù)100%發(fā)布完成，BOM結(jié)構(gòu)100%凍結(jié)，一些關(guān)鍵性標(biāo)識(shí)字段應(yīng)該確定；
考核方式：此階段BOM數(shù)據(jù)已經(jīng)完成凍結(jié)。并已輸出給下游部門，此階段的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)會(huì)對(duì)下游有一定的影響，BOM準(zhǔn)確率應(yīng)保持96%以上，BOM管理小組定期檢查BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。并通報(bào)，限期整改；檢查手段可以用差異件清單與系統(tǒng)數(shù)據(jù)變化對(duì)比（將前后兩個(gè)不同日期下載的EBOM數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比信息主要有：零件結(jié)構(gòu)變化、配置變化、貨源變化、零件名稱、用量等信息。
3）生產(chǎn)導(dǎo)入至量產(chǎn)后階段：
數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品配置表凍結(jié)，TG2數(shù)據(jù)100%發(fā)布完成，BOM結(jié)構(gòu)100%凍結(jié)；采購屬性、工藝屬性應(yīng)該確定；
考核方式：此階段BOM數(shù)據(jù)已經(jīng)傳輸至下游部門及生產(chǎn)系統(tǒng)，此階段的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)對(duì)管理成本影響較大；BOM準(zhǔn)確率應(yīng)保持99%以上。檢查手段同上，BOM管理小組編制BOM運(yùn)行定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表。并將BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤明確到產(chǎn)品、部門、責(zé)任人，反饋給績效管理部門，績效管理部門以QCD標(biāo)準(zhǔn)扣除責(zé)任部門的當(dāng)月績效當(dāng)量。
責(zé)任界定、反饋機(jī)制
4.1 成立BOM數(shù)據(jù)問題工作組
涉及跨業(yè)務(wù)、跨平臺(tái)、跨產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，需要各部門之間相互協(xié)商解決，成立BOM數(shù)據(jù)問題工作組將最快的解決問題。
工作組職責(zé)：
領(lǐng)導(dǎo)組：跨業(yè)務(wù)、跨平臺(tái)、跨產(chǎn)品等疑難問題仲裁；
工作組：負(fù)責(zé)產(chǎn)品相關(guān)指令的下發(fā)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品內(nèi)BOM問題的協(xié)調(diào)；
BOM管理組： 負(fù)責(zé)BOM問題的檢查； 負(fù)責(zé)BOM問題的收集； 負(fù)責(zé)BOM運(yùn)行定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制；
專業(yè)組： 負(fù)責(zé)本專業(yè)部門BOM問題協(xié)調(diào)、整改；
采購組： 負(fù)責(zé)采購部門BOM問題協(xié)調(diào)、整改；
生產(chǎn)組： 負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門BOM應(yīng)用問題協(xié)調(diào)、整改；
工藝組： 負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝部門BOM應(yīng)用問題協(xié)調(diào)、整改；
售后組： 負(fù)責(zé)生產(chǎn)售后部門BOM應(yīng)用問題協(xié)調(diào)、整改；
銷售組： 負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售部門BOM應(yīng)用問題協(xié)調(diào)、整改；
4.2 BOM數(shù)據(jù)運(yùn)行反饋流程
BOM數(shù)據(jù)是研發(fā)部門輸出，幾乎所有職能部門使用，所有的應(yīng)用部門發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋，BOM準(zhǔn)確率需要整個(gè)公司全員參與，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，通過問題管理透明實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的閉環(huán)管理，最終實(shí)現(xiàn)解決問題的目的，促進(jìn)公司研發(fā)、采購、生產(chǎn)經(jīng)營管理各項(xiàng)任務(wù)的順利完成與各項(xiàng)管理成本的降低。
從傳統(tǒng)的最簡單的電話、郵件、到公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)的各類報(bào)表、各種形式的文件等，都對(duì)實(shí)現(xiàn)問題透明發(fā)揮了重要作用，每個(gè)崗位的員工都應(yīng)熟練運(yùn)用這些工具，達(dá)到溝通信息、互通有無、求同存異。這些傳統(tǒng)的信息交流方式對(duì)解決公司生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題的作用是舉足輕重的。如圖3所示。
隨著形勢的發(fā)展，傳統(tǒng)的信息溝通、問題透明的方式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司要求。面對(duì)公司生產(chǎn)的快節(jié)奏，新問題新矛盾以新的形態(tài)不斷涌現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)信息共享，達(dá)到問題透明的高效率，是各公司都要面臨的問題。
個(gè)別OEM為了提高問題的反饋及處理的高效率上線了問題管理系統(tǒng)（IMS），影響開發(fā)進(jìn)度的情況，以精細(xì)化管理的思想來設(shè)計(jì)出一套問題管理系統(tǒng)，對(duì)問題進(jìn)行記錄，分配，核查，評(píng)定，驗(yàn)收等，大大減少了管理中的混亂情況，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃管理，時(shí)間管理，績效管理，流程管理，成本管理，發(fā)展管理等全面的管理系統(tǒng)。公司內(nèi)全員參與，員工認(rèn)為在生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題都可以記錄系統(tǒng)中，科室主管對(duì)問題類型、重要性、影響范圍進(jìn)行確認(rèn)，部門對(duì)問題確認(rèn)，最終形成公司級(jí)別的問題反饋清單。指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營改進(jìn)；針對(duì)BOM數(shù)據(jù)問題，有條件的公司可以通過IMS反饋、解決。
也可以在BOM系統(tǒng)中的知識(shí)管理模塊進(jìn)行反饋解決，也可以用傳統(tǒng)的電話、郵件進(jìn)行反饋解決。如上述幾種反饋方式不同，但反饋流程，應(yīng)該是全員參與，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。
結(jié)論
困擾各OEM的管理問題，BOM問題出現(xiàn)的頻率一定不低，因BOM的存在環(huán)節(jié)太多，幾乎所有的數(shù)據(jù)運(yùn)行都與BOM有關(guān)，聽到最多的結(jié)論就是BOM問題。通過本文對(duì)BOM數(shù)據(jù)問題的產(chǎn)生及應(yīng)用介紹可以說明BOM只是錯(cuò)誤結(jié)果的一個(gè)展示，因不當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)操作、流程產(chǎn)生錯(cuò)誤的過程才是要解決的問題，本文提供了問題的反饋流程及問題解決的工具、方法，將提高公司的BOM運(yùn)行效率及準(zhǔn)確率。
BOM準(zhǔn)確率需要公司全員參與，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，其中發(fā)現(xiàn)問題是前提，分析問題是關(guān)鍵，解決問題是目的。要通過問題透明化來加快分析問題、研究問題的進(jìn)程，最終解決問題，促進(jìn)公司研發(fā)、采購、生產(chǎn)經(jīng)營管理各項(xiàng)任務(wù)的順利完成與各項(xiàng)管理成本的降低。
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