近年來(lái)，隨著ERP在市場(chǎng)的廣泛實(shí)施，可見(jiàn)到有些企業(yè)實(shí)施信息化管理不順暢和不理想的案例，其中有不少企業(yè)實(shí)施困難多的直接原因是缺乏整體和全面的實(shí)施規(guī)劃。企業(yè)的ERP實(shí)施規(guī)劃是確定企業(yè)實(shí)施信息化管理宗旨、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的方法、步驟、具體項(xiàng)目的計(jì)劃活動(dòng)。如果企業(yè)不事先進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃和前期準(zhǔn)備，那么，匆忙而準(zhǔn)備不足的情況下實(shí)施的ERP系統(tǒng)將有力的幫助企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展運(yùn)行，那么企業(yè)如何進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃呢？下面我針對(duì)自己參與ERP實(shí)施提出一些自己的感受：
一、高層領(lǐng)導(dǎo)重視，企業(yè)部門(mén)管理思想轉(zhuǎn)變
ERP系統(tǒng)是高度集成管理信息系統(tǒng)，需要利用ERP系統(tǒng)先進(jìn)的管理理念來(lái)改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理和業(yè)務(wù)流程。高層領(lǐng)導(dǎo)要重視，管理人員的思想更新很重要，而以往的傳統(tǒng)管理往往是部門(mén)職責(zé)不清，銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售策略沒(méi)有針對(duì)性，業(yè)務(wù)不流暢，采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)成本控制不力，財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有起到監(jiān)控資金流向和為高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提供資金情況的作用等等。ERP實(shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)要起到?jīng)Q策和推動(dòng)作用，通過(guò)實(shí)施ERP使各部門(mén)明確核心職能。
銷(xiāo)售部門(mén)不僅關(guān)心銷(xiāo)售量，還要制定出符合市場(chǎng)的銷(xiāo)售計(jì)劃，價(jià)格，銷(xiāo)售策略。并能及時(shí)提供給高層銷(xiāo)售分析數(shù)據(jù)便于高層進(jìn)行分析，來(lái)更好的占有市場(chǎng)。財(cái)務(wù)部門(mén)不再僅僅是個(gè)帳務(wù)統(tǒng)計(jì)與核算部門(mén)，而應(yīng)該成為資金監(jiān)控中心
采購(gòu)部門(mén)的核心職責(zé)是嚴(yán)格控制采購(gòu)成本。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，形成優(yōu)良的企業(yè)文化，注重運(yùn)用正確的策略和計(jì)劃性營(yíng)銷(xiāo)，在經(jīng)營(yíng)方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心所有部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)都要發(fā)展成為一個(gè)ERP學(xué)習(xí)的氛圍，實(shí)現(xiàn)信息共享而不是形成信息孤島。
系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程不結(jié)合流程的優(yōu)化，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，單純視為工具的使用是不會(huì)獲得成功的。如聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施開(kāi)始強(qiáng)調(diào)一把手工程，通過(guò)高層執(zhí)委會(huì)的認(rèn)識(shí)與推動(dòng)，來(lái)完成ERP的實(shí)施，而且在實(shí)施前后對(duì)于業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化使ERP真正成為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)做的核心。而三槍所以實(shí)施兩次才上線(xiàn)，就是一開(kāi)始三槍高層重視不夠，而且各業(yè)務(wù)管理人員觀(guān)念還停留在手工階段，沒(méi)有體會(huì)ERP的真正內(nèi)涵導(dǎo)致實(shí)施緩慢。
二、對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化
通過(guò)ERP的實(shí)施，與咨詢(xún)顧問(wèn)合作，并針對(duì)企業(yè)存在的管理問(wèn)題考慮在以下幾個(gè)方面改進(jìn)：
企業(yè)信息化管理方面：實(shí)施ERP的目的還在于當(dāng)今企業(yè)要重視利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的大容量、高速度的特點(diǎn)，加強(qiáng)信息資料的數(shù)字化處理；利用計(jì)算機(jī)的高速運(yùn)算功能代替人工勞動(dòng)，要利用網(wǎng)絡(luò)集成化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程的一體化管理；即：實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，充分利用網(wǎng)絡(luò)多道路、無(wú)界限的特點(diǎn)，擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務(wù)化發(fā)展。通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施來(lái)提高企業(yè)管理的過(guò)程是循序漸進(jìn)的，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標(biāo)逐步逐項(xiàng)地改進(jìn)，要避免急功近利的傾向。
企業(yè)決策管理方面：決策是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并贏(yíng)得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理活動(dòng)。企業(yè)至少在三個(gè)方面需要科學(xué)研究、正確處理和快速反應(yīng)，即：市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)或遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)的價(jià)格調(diào)整，沒(méi)有信息系統(tǒng)的支持無(wú)法準(zhǔn)確地把握每個(gè)產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)是很難做到迅速反應(yīng)的。決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實(shí)現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢(xún)，管理人員相互間的溝通更加有效和及時(shí)，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統(tǒng)管理模式往往造成有的部門(mén)經(jīng)常忙昏頭還要加班，而有的部門(mén)經(jīng)常沒(méi)有事做，實(shí)施信息化管理可以充分合理地調(diào)動(dòng)人力資源，解決業(yè)務(wù)流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運(yùn)作。
企業(yè)戰(zhàn)略管理方面：通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時(shí)性、共享性和準(zhǔn)確性。由ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從以往的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，用充分的時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂，是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局性、前瞻性的策劃。
企業(yè)成本管理方面：現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)表面常見(jiàn)現(xiàn)象是價(jià)格相戈，而實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個(gè)供應(yīng)鏈和成本的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在成本管理。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成功與否，內(nèi)部因素要起很大的作用，同樣的外部環(huán)境下，實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結(jié)合ERP的實(shí)施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額控制，管理成本靠民主監(jiān)督。沒(méi)有信息系統(tǒng)的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實(shí)行往往很難另人滿(mǎn)意。
企業(yè)資金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是管理成功之處，也常常是問(wèn)題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管?chē)?yán)。通過(guò)實(shí)施ERP突出財(cái)務(wù)部門(mén)的核心職責(zé)，實(shí)現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低采購(gòu)成本和壓縮庫(kù)存，使企業(yè)的資金調(diào)動(dòng)更加合理。對(duì)于銷(xiāo)售環(huán)節(jié)通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的統(tǒng)一管理和信譽(yù)評(píng)估，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款的監(jiān)控可以大大減少拖欠。
企業(yè)技術(shù)管理方面：科技是企業(yè)進(jìn)步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)施"三新"管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、善于引進(jìn)和吸收更新、敢于鼓勵(lì)改進(jìn)與革新。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要依據(jù)準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析和調(diào)研，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以準(zhǔn)確地收集各種產(chǎn)品的價(jià)格走勢(shì)、地區(qū)需求分析、產(chǎn)品個(gè)性化需求分析等有價(jià)值的信息，為贏(yíng)合客戶(hù)需求而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要善于利用ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
企業(yè)質(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展、成長(zhǎng)的重要保證，我們向國(guó)內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量管理方面推薦"三零"、"三不"和"三制"模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫(kù)存；"三不"模式，即不合格的材料不進(jìn)廠(chǎng)，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠(chǎng)；"三制"管理模式，即5S體系認(rèn)證制度、用戶(hù)舉報(bào)制度、質(zhì)量否決制度。質(zhì)量管理涉及面廣，單靠質(zhì)量部門(mén)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，實(shí)施面向供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)全員參與的必要管理手段。
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理方面：銷(xiāo)售是拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的龍頭，管理再先進(jìn)產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷(xiāo)售上不去同樣無(wú)濟(jì)于事。通過(guò)實(shí)施ERP應(yīng)該幫助企業(yè)建立正規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)理念和管理體系、突出營(yíng)銷(xiāo)主體和構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，ERP系統(tǒng)的信息能夠?yàn)檎_的營(yíng)銷(xiāo)策劃和活動(dòng)提供依據(jù)。傳統(tǒng)人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據(jù)和手工報(bào)表的基礎(chǔ)上，信息數(shù)據(jù)的匯總一般以月/周為基礎(chǔ)，往往難以及時(shí)反映來(lái)自銷(xiāo)售人員、異地銷(xiāo)售公司及客戶(hù)的各類(lèi)信息，滯后的需求報(bào)表對(duì)生產(chǎn)沒(méi)有指導(dǎo)意義。
企業(yè)人才管理方面：國(guó)內(nèi)企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數(shù)，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問(wèn)題，而很多人才的流失是因?yàn)樽晕覂r(jià)值無(wú)法體現(xiàn)等原因?qū)е碌?。要?jiān)持"以人為本"，實(shí)施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動(dòng)人事制度改革。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質(zhì)的不同，以往傳統(tǒng)管理模式下人事部?jī)H僅是管理人員檔案、調(diào)進(jìn)調(diào)出、合同保險(xiǎn)等事務(wù)性工作。而實(shí)施ERP信息化管理的目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)包括人力資源在內(nèi)的各項(xiàng)資源，人力資源部門(mén)利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長(zhǎng)，記錄其成長(zhǎng)及生涯評(píng)測(cè)，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和崗位要求及時(shí)為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)物色合適的人選，優(yōu)秀的人才必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當(dāng)會(huì)造成人才的浪費(fèi)和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業(yè)自身。
三、做好實(shí)施前和實(shí)施中的需求分析
一般總是認(rèn)為企業(yè)對(duì)自己存在的問(wèn)題和需求是很清楚，許多的ERP實(shí)施顧問(wèn)也是這樣認(rèn)為，企業(yè)怎樣說(shuō)顧問(wèn)就怎樣做，其實(shí)這恰恰是錯(cuò)誤的。舉個(gè)比較明顯的例子：當(dāng)一個(gè)顧客到商場(chǎng)去買(mǎi)電腦時(shí)，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電腦，需要聽(tīng)從營(yíng)業(yè)員的介紹，在營(yíng)業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計(jì)劃的預(yù)算要有明顯的出入，可能多花錢(qián)也可能少花錢(qián)。我們的用戶(hù)往往也同樣面臨這個(gè)問(wèn)題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢(xún)顧問(wèn)提供有價(jià)值的參考建議。通過(guò)對(duì)企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問(wèn)題中歸結(jié)出亟待解決的問(wèn)題作為事件的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)明確。目標(biāo)不明確也是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的重要因素，因此，在進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃時(shí)對(duì)需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。
值得注意的是，用戶(hù)的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。隨著項(xiàng)目的展開(kāi)和用戶(hù)的管理理念的提高，他們自然會(huì)不斷發(fā)覺(jué)和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶(hù)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，通常的做法應(yīng)該是大約每周和客戶(hù)的項(xiàng)目小組在一起開(kāi)分析會(huì)，對(duì)新的需求進(jìn)行分析，商量對(duì)策，提出建議，并通過(guò)項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)施；之后又通過(guò)項(xiàng)目小組了解實(shí)施的進(jìn)展情況，進(jìn)行下一步對(duì)策。但是單靠開(kāi)會(huì)溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實(shí)，實(shí)施計(jì)劃的意圖也許并沒(méi)有被正確地施行。問(wèn)題的產(chǎn)生不是項(xiàng)目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實(shí)上實(shí)施顧問(wèn)和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對(duì)著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問(wèn)方法在管理較為嚴(yán)厲的外資企業(yè)里也許會(huì)行得通，但在情況復(fù)雜一些的企業(yè)里往往行不通。經(jīng)常深入到倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間等企業(yè)的基層組織--即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問(wèn)題的真正原因；耐心聽(tīng)取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項(xiàng)目的實(shí)施才容易成功。在對(duì)用戶(hù)不斷提出的新的需求進(jìn)行分析整理時(shí)要注意不能一味追求實(shí)現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實(shí)施范圍，要注意到ERP實(shí)施必須是循序漸進(jìn)的過(guò)程。否則，用戶(hù)新的需求或補(bǔ)充不斷，項(xiàng)目范圍無(wú)限制地?cái)U(kuò)大，完工無(wú)期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動(dòng)局面。
四、編制詳實(shí)的實(shí)施方案
每個(gè)成功的ERP實(shí)施都要有全面合理的方案做保證。如聯(lián)想就在實(shí)施方案上結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實(shí)施來(lái)確定，總體上應(yīng)該有四個(gè)方面的內(nèi)容：實(shí)施前期任務(wù)、實(shí)施目標(biāo)規(guī)劃、實(shí)施過(guò)程管理、以及實(shí)施后期管理。
實(shí)施前期任務(wù)：這一部分應(yīng)該對(duì)企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細(xì)致的分析，確定項(xiàng)目實(shí)施的總體范圍和期望值，而且這個(gè)期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶(hù)企業(yè)與ERP軟件供應(yīng)商對(duì)需求分析與實(shí)施內(nèi)容和范圍達(dá)成一致，對(duì)實(shí)施中必要的人力和財(cái)力投入達(dá)成共識(shí)。確保雙方對(duì)今后項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能遇到困難和阻力有充分的估計(jì)并有對(duì)策。
實(shí)施目標(biāo)規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項(xiàng)目實(shí)施小組，寫(xiě)清楚項(xiàng)目實(shí)施的各階段的時(shí)間進(jìn)度和階段定義，描述清楚評(píng)價(jià)達(dá)到這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，與用戶(hù)企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)討論并獲得通過(guò)的實(shí)施方案。
實(shí)施過(guò)程管理：因?yàn)閷?shí)施ERP是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，依據(jù)需求分析將整個(gè)大項(xiàng)目拆分成階段性的小任務(wù)，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實(shí)施的原則。每個(gè)小階段的需求和解決方案及可行方式都應(yīng)該用文字描述清楚。每一個(gè)小階段的責(zé)任人、測(cè)試、驗(yàn)收及資金投入要清晰。實(shí)施過(guò)程中要經(jīng)常召開(kāi)階段性的會(huì)議，保持必要的信息溝通，注重實(shí)施文檔的建立和保存。
實(shí)施后期管理：實(shí)施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標(biāo)與實(shí)施工作安排的吻合程度，說(shuō)明實(shí)施后所達(dá)到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實(shí)現(xiàn)的，這部分應(yīng)該占60%左右。二是需要用戶(hù)適當(dāng)做流程修改來(lái)變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實(shí)際問(wèn)題作二次開(kāi)發(fā)的，最好不超過(guò)10%，否則實(shí)施周期會(huì)過(guò)長(zhǎng)而且不易控制。
五、實(shí)施上線(xiàn)前要做好各類(lèi)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作
實(shí)施ERP并保證實(shí)施后的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確反映必須做好各類(lèi)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，而信息的流動(dòng)來(lái)源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒(méi)有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就得不到有價(jià)值的信息，因此在ERP實(shí)施過(guò)程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。企業(yè)中的各類(lèi)數(shù)據(jù)可以概括地分為相對(duì)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，對(duì)于要錄入計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理的每個(gè)數(shù)據(jù)都要進(jìn)行分類(lèi)和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶(hù)因?yàn)閷?duì)編碼的意義不明確而導(dǎo)致實(shí)施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際并且考慮到今后的發(fā)展制訂。例如，機(jī)械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國(guó)家CIMS分類(lèi)編碼標(biāo)準(zhǔn)體系有選擇地對(duì)信息加以分類(lèi)編碼，以便今后與CAD、PDM等系統(tǒng)相集成。對(duì)于企業(yè)規(guī)模較小的用戶(hù)，有些信息本身并不復(fù)雜，因此建議這類(lèi)信息不必進(jìn)行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對(duì)比較復(fù)雜，共享的頻率高，如不進(jìn)行編碼，會(huì)導(dǎo)致信息不一致，出現(xiàn)差錯(cuò)。因此，這類(lèi)信息就需要編碼。在編碼時(shí)，以國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)。在沒(méi)有國(guó)標(biāo)、行標(biāo)或相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)可參照的情況下，將基本按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及約定進(jìn)行分類(lèi)編碼，在編碼的同時(shí)兼顧與相關(guān)國(guó)標(biāo)、行標(biāo)的兼容性問(wèn)題。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和錄入應(yīng)首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù)、庫(kù)存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)檔案、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、工藝路線(xiàn)及設(shè)備數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和客戶(hù)檔案、產(chǎn)品價(jià)格和采購(gòu)報(bào)價(jià)、機(jī)構(gòu)與人力資源、系統(tǒng)維護(hù)及其他相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等等。
六、做好實(shí)施過(guò)程中的培訓(xùn)
顧問(wèn)為企業(yè)實(shí)施了ERP還要幫助企業(yè)做好ERP的知識(shí)傳遞，因此培訓(xùn)就尤為重要。從項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高用戶(hù)企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP根本意義的認(rèn)識(shí)，提高人員的積極性與全員主動(dòng)參與意識(shí)。包括ERP在內(nèi)的所有管理信息系統(tǒng)的實(shí)施都有四個(gè)階段：不適應(yīng)、逐步適應(yīng)、熟練使用、擴(kuò)展使用。培訓(xùn)就是知識(shí)傳遞的過(guò)程，而知識(shí)也是有價(jià)值的，與國(guó)外相比我們國(guó)內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)是微不足道的，在以往的ERP實(shí)施過(guò)程中也有不少企業(yè)不重視培訓(xùn)，片面壓縮培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和時(shí)間因而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或脫期。因此，我們建議企業(yè)在實(shí)施ERP的同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，除了技術(shù)骨干方面的培訓(xùn)外，例如在實(shí)施采購(gòu)部分時(shí)可以培訓(xùn)類(lèi)似"如何控制采購(gòu)成本？"方面的內(nèi)容，在實(shí)施銷(xiāo)售部分時(shí)可以結(jié)合"營(yíng)銷(xiāo)體系的診斷與改進(jìn)"方面的培訓(xùn)，實(shí)施人力資源部分時(shí)可以培訓(xùn)"如何建立一支高效團(tuán)隊(duì)？"方面的內(nèi)容，對(duì)于中高層領(lǐng)導(dǎo)要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際講述國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢(shì)和建立、ERP如何給企業(yè)帶來(lái)效益等等方面的內(nèi)容。在培訓(xùn)方式上，我們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽(tīng)的模式，而提倡互動(dòng)式和體驗(yàn)式的創(chuàng)新培訓(xùn)。
實(shí)施ERP系統(tǒng)成功與否，人的因素第一。培訓(xùn)所要達(dá)到的目的就是要使員工能夠主動(dòng)地將系統(tǒng)的運(yùn)行與本職工作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程主動(dòng)地結(jié)合，對(duì)于通用化軟件與實(shí)際流程有出入的地方能夠積極主動(dòng)地想方設(shè)法盡可能通過(guò)變通來(lái)配合計(jì)算機(jī)管理的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有全員積極地參與，ERP實(shí)施是不會(huì)成功的。以往有的企業(yè)由于對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為實(shí)施工作全部都是軟件商的事情，經(jīng)常聽(tīng)到"你們說(shuō)要什么數(shù)據(jù)，我們就提供，系統(tǒng)調(diào)整好了我們用就行了"。以往的實(shí)踐表明：ERP系統(tǒng)的實(shí)施需要管理信息系統(tǒng)知識(shí)與企業(yè)管理思想和實(shí)際的緊密結(jié)合，這一點(diǎn)單靠軟件公司或企業(yè)哪個(gè)單方面都不能獨(dú)立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統(tǒng)實(shí)施的同時(shí)企業(yè)必須注重培養(yǎng)自己的技術(shù)骨干和隊(duì)伍。
七、明確ERP實(shí)施理念，實(shí)施做好階段改善
實(shí)施ERP的企業(yè)，理解ERP的方法有兩種。一種是對(duì)ERP有很高的期望，認(rèn)為ERP可以無(wú)所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應(yīng)用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線(xiàn)和設(shè)計(jì)變更頻繁，這種情況下如果硬要堅(jiān)持在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，然后可以將PDM與ERP連接，實(shí)現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對(duì)ERP系統(tǒng)功能的要求提出來(lái)，而用OA系統(tǒng)來(lái)解決這類(lèi)問(wèn)題既實(shí)用又專(zhuān)業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實(shí)施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認(rèn)為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應(yīng)該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長(zhǎng)時(shí)間的傳統(tǒng)手工管理和習(xí)慣，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng)，往往會(huì)使人們形成定向思維，對(duì)于新系統(tǒng)所帶來(lái)的差異和變化不容易接受。這個(gè)適應(yīng)的過(guò)程要考慮，不能一味追求縮短實(shí)施周期。還有的企業(yè)認(rèn)為定制開(kāi)發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實(shí)際的系統(tǒng)，而實(shí)踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒(méi)有條件通過(guò)定制開(kāi)發(fā)來(lái)實(shí)施的。表面上看定制開(kāi)發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全按照企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件。但定制開(kāi)發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同：首先，定制開(kāi)發(fā)的軟件其開(kāi)發(fā)背景是本企業(yè)的實(shí)際管理狀況，對(duì)現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。而商品化的ERP其開(kāi)發(fā)背景是融合國(guó)外先進(jìn)管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進(jìn)行透徹的分析，從而沒(méi)法提出合理而切實(shí)可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開(kāi)發(fā)及實(shí)施的方案。正確地使用ERP還在于對(duì)被管理的信息要有正確的估計(jì)，本著曾經(jīng)遇到過(guò)有的企業(yè)將一些低價(jià)值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來(lái)管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護(hù)量，系統(tǒng)運(yùn)行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費(fèi)的資源和資金。因此在實(shí)施應(yīng)用ERP的時(shí)候也要適當(dāng)?shù)貙?duì)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡(jiǎn)數(shù)據(jù)。
時(shí)代在飛速發(fā)展，企業(yè)也在迅速成長(zhǎng)和擴(kuò)大，對(duì)管理的要求也在不斷升級(jí)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用必然是要伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)的永久性項(xiàng)目，企業(yè)除了在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)方面擁有自己的技術(shù)人才外，還應(yīng)該重視培養(yǎng)自己的ERP專(zhuān)家。實(shí)施和應(yīng)用ERP管理，項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人是很關(guān)鍵的，要選拔綜合素質(zhì)強(qiáng)，對(duì)本企業(yè)內(nèi)部的管理非常熟悉，經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)全面的人擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目小組的人員組成應(yīng)該挑選精力充沛、能夠勝任艱巨繁重任務(wù)、善于分析和解決問(wèn)題、組織協(xié)調(diào)性強(qiáng)、熱愛(ài)本職工作、有一定計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)的中層管理人員或員工組成。特別對(duì)于一些規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)，通過(guò)局部的實(shí)施應(yīng)用培養(yǎng)出自己的實(shí)施顧問(wèn)后，對(duì)今后以點(diǎn)帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大減少實(shí)施費(fèi)用和縮短實(shí)施周期。
隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統(tǒng)功能，靈活應(yīng)用ERP系統(tǒng)功能以滿(mǎn)足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項(xiàng)目小組的一項(xiàng)重要工作。ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用和升級(jí)改進(jìn)過(guò)程是不斷體現(xiàn)ERP應(yīng)用效果的過(guò)程，在這個(gè)環(huán)節(jié)主要應(yīng)注意進(jìn)一步完善制度管理，按制度執(zhí)行，并確定考核指標(biāo)，將責(zé)任與個(gè)人利益掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。最終目的是使全體員工樹(shù)立長(zhǎng)期意識(shí)，主動(dòng)將本職工作與ERP應(yīng)用相結(jié)合，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。
ERP是一個(gè)涉及全企業(yè)各職能部門(mén)的新管理系統(tǒng)，實(shí)施成功必須注重：ERP知識(shí)、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)管理綜合性人才。在剛開(kāi)始實(shí)施ERP的企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因?yàn)椋浩髽I(yè)沒(méi)上ERP前，內(nèi)部怎么會(huì)有相關(guān)的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)？即使臨時(shí)外聘也一定有他的職稱(chēng)和扮演的角色，不可能會(huì)有全企業(yè)的立場(chǎng)與觀(guān)點(diǎn)。有的企業(yè)往往指派信息主管來(lái)負(fù)責(zé)ERP實(shí)施，這樣就更容易失敗，因?yàn)樗荒芙ㄗh其他部門(mén)與其配合而沒(méi)有權(quán)利命令和推動(dòng)。因此，請(qǐng)軟件公司的實(shí)施顧問(wèn)來(lái)協(xié)助是一種有效的辦法；好的顧問(wèn)可以提供正確的知識(shí)與豐富的經(jīng)驗(yàn)，避免ERP實(shí)施項(xiàng)目中走彎路；達(dá)成合作以后的軟件商和企業(yè)其經(jīng)濟(jì)利益就是共同的，企業(yè)想早日完工見(jiàn)效益，而軟件商也愿意多樹(shù)立一個(gè)用戶(hù)典型。從而我們可以看出由于實(shí)施顧問(wèn)的協(xié)助使項(xiàng)目實(shí)施順利，并且提高了實(shí)施的成功率。
總之,企業(yè)在實(shí)施ERP前要有明確詳實(shí)的實(shí)施規(guī)劃,不僅要從整個(gè)企業(yè)的管理制度和思想上更新和重視,而且要做好業(yè)務(wù)需求和流程的全面梳理,同時(shí)做好實(shí)施的方案和各實(shí)施階段的縝密計(jì)劃,最后做好實(shí)施中和實(shí)施后的不斷調(diào)整準(zhǔn)備,保證實(shí)施的完整和準(zhǔn)確,達(dá)到真正讓ERP成為企業(yè)高效運(yùn)作平臺(tái),做到實(shí)施ERP成功。
第三十四屆CIO班招生
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