一、普遍失敗的原因與經(jīng)驗梳理
1. ERP廠商的有意誤導(dǎo)
提到信息化，很多人就不自覺的想到ERP，然后就說這個我知道，就是財務(wù)、記賬，上了系統(tǒng)我們管理就可以很輕松了。我們陷入了ERP廠商的有意誤導(dǎo)，但久而久之還以為這是真理，以為ERP是制造企業(yè)的一副神藥。
長期以來，甲方（用戶方）對信息化的了解完全局限于乙方（軟件廠商）的宣傳和培訓(xùn)，這是造成不對等的基本邏輯，這個悲哀的程度就像我們以為操作系統(tǒng)就是windows是一樣的。廠商的宣傳和培訓(xùn)當(dāng)然是完全建立在有利于自己的銷售、有利于自己產(chǎn)品競爭的基礎(chǔ)上的。代價就是甲方對乙方的迷信、對自己真實需求的模糊不清、產(chǎn)品交易的低性價比，或者更糟的是企業(yè)陷入混亂、雙方?jīng)Q裂甚至對簿公堂。
有意思的是，以ERP為例，從1998年開始至今天已經(jīng)16年了，ERP的名字很多人都知道，SAP、ASP、PSA、SPA都熟悉，在很多人眼中卻也沒啥區(qū)別。ERP是什么，每個人想象的都不一樣，更別提什么是信息化?？上攵?，當(dāng)買賣雙方是處于信息嚴(yán)重不對等的情況下，就不可能存在公平的交易，也不可能實現(xiàn)真正的問題的解決。
一些中小企業(yè)高管、老板甚至簡單的認(rèn)為，我只要請一家ERP廠商過來，交給他們上線，上完后我們就可以很好的管理公司，公司各個漏洞就都控制了，系統(tǒng)會自動對賬、及時報警、及時發(fā)現(xiàn)異常、及時通知。更有甚者在這個階段，究竟是要上ERP還是OA、還是其它系統(tǒng)都沒認(rèn)清楚，在他們的觀念里面，管理=信息化=ERP=萬能=軟件廠商，這個想法是非常危險的，自然能實現(xiàn)這個目標(biāo)的概率極低。
2. 企業(yè)的盲從
企業(yè)的信息化需求，有些是來自于決策層的需要，有些是來自管理層的需要，有些是來自執(zhí)行層的需要。
那么，哪個層次的需求是最重要的呢？這沒有統(tǒng)一性，最重要的需求來自企業(yè)本身的管理特點。舉例說，國內(nèi)不少的民營中小企業(yè)，是典型的老板一手管理型。老板是企業(yè)的一把手，是企業(yè)的典型領(lǐng)導(dǎo)、棟梁，企業(yè)的大小決策、執(zhí)行完全依賴于老板，企業(yè)的中高層能力尚需提高，這種例子在目前的沿海城市極其普遍。很多同行會說，這種企業(yè)需要變革啊，需要優(yōu)化流程、需要固化制度啊。請問，你準(zhǔn)備怎么變革？你憑啥確定這樣的企業(yè)不能發(fā)展？憑啥確定這種就是不好的、不合理的方式？
企業(yè)形態(tài)的存在，是在客觀的資源、產(chǎn)業(yè)、人才環(huán)境下形成的，存在是有存在的理由的，脫離客觀環(huán)境而談的變革、格式化、合理化是空談、妄談。接觸眾多的民營企業(yè)家后，筆者認(rèn)為民營企業(yè)家是最有創(chuàng)造力、最有成本控制力、最有領(lǐng)導(dǎo)力的一群人，他們的變革需求，不是關(guān)在象牙塔里想當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該如何改造的形而上學(xué)者所能想象的。
而有意思的是，當(dāng)很有經(jīng)驗、創(chuàng)造力的企業(yè)家，遭遇上滿嘴專業(yè)術(shù)語的售前顧問時，此種情況的對話往往是雞同鴨講，最后在引誘式的反復(fù)溝通下，企業(yè)家開始糊涂，于是懵懵的向其他朋友或者“行業(yè)成功案例”求助求證。然后逐漸在“你還沒上ERP？”這種善意卻壞事的包圍聲中，在企業(yè)家覺得很沒面子的感覺中，開始決定了“我們也要上ERP”。
在企業(yè)家一知半解的混沌和行業(yè)“大家都在上”的假象中，很多企業(yè)還不清楚自己的需要什么，稀里糊涂開始了ERP的旅程。請問，這樣的系統(tǒng)實施會有結(jié)果嗎？很難。這個茫然的決策會造成企業(yè)幾個風(fēng)險：
其一，企業(yè)投資了大量的時間、人員在系統(tǒng)上，耽擱了目前本身已經(jīng)緊張的人力，甚至可能會造成真正關(guān)鍵的客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求忙不過來的風(fēng)險。如開篇的內(nèi)容，大家都在忙ERP，而企業(yè)實質(zhì)上的業(yè)務(wù)風(fēng)險卻被忽略——真正重要的事情變成沒人關(guān)注、沒分配相應(yīng)的資源去處理。
其二，企業(yè)的老板、高管本身并不清楚，或者還沒有能力讀懂ERP的報表，即使盡了全公司力氣維護(hù)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，而這么精確的數(shù)據(jù)對他們沒有意義，一是他們的經(jīng)營過程不需要，二是他們看不懂。比如，這個月的成本波動比上個月高5%，為什么？不知道。那么即使這個數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在他們面前，也同樣沒有任何意義。
其三，盲目否定和拋棄自身有效的管理模式。比如有些企業(yè)之前是典型的“人治”。往往很多信息化顧問不問青紅皂白，斷然結(jié)論：需要改善流程、需要制度化。也許這句話本身沒錯，可問題是說這句話的人并不清楚這句話什么意思。請問制度化什么？如何制度化？請問流程用來做什么？如何流程化？也許，只有當(dāng)這些人員清楚了上面真正含義，才能真正清楚什么是企業(yè)信息化。而且，你見過人治的企業(yè)嗎？其實最寶貴的是企業(yè)家的精神，請問哪個優(yōu)秀、成功的企業(yè)不存在人治的痕跡，請問富士康？請問小米？請問格力是否有董明珠的影子？請問蘋果是否有喬布斯的影子？企業(yè)家的人治讓企業(yè)擁有了人格，擁有最高的效率，擁有創(chuàng)造性。
實際上上述企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急和關(guān)鍵，是解決企業(yè)老板的意志貫徹、意志固化。因為如此，一是可以協(xié)助老板分解壓力，二是可以將企業(yè)所依賴的潛規(guī)則、原理、精神系統(tǒng)化，以保證企業(yè)繼續(xù)成功的運作，同時摒棄其中的不良部分。否則武斷的所謂BPR，帶給企業(yè)的必然是諸多不可預(yù)見的風(fēng)險。
企業(yè)的信息化需求應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)的特點、人文狀況、行業(yè)狀況、不同的發(fā)展階段逐步推進(jìn)的，不同的企業(yè)將會有不同的階段和不同的產(chǎn)品，進(jìn)而不同的信息化需求，而不僅僅是萬能的ERP。
3.罔顧企業(yè)需求的差異性
在接觸眾多的企業(yè)中，深刻感受到不同經(jīng)營形態(tài)對信息化的不同要求，但遺憾的是市場并沒有相關(guān)的不同形態(tài)的產(chǎn)品。比如，相信對于小米，他首要的不是ERP，而是分銷管理及客戶分析、客戶挖掘和商業(yè)模式策劃系統(tǒng)。而對于前面所述的例子的企業(yè)，他們首要的是行政貫徹和執(zhí)行系統(tǒng)，其次是文化的沉淀和分享平臺，再次是培訓(xùn)系統(tǒng)。
概括所有的企業(yè)管理軟件，依照數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)細(xì)分，可區(qū)分為強數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)、弱數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)、非數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)。對應(yīng)管理上的需求，可簡述為可量化和不可量化管理。其中數(shù)據(jù)化系統(tǒng)更多適應(yīng)于有結(jié)果呈現(xiàn)、大量數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)銜接、流程清晰、分權(quán)式的企業(yè)；非數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)更多適應(yīng)于成長期、流程頻繁變更、行政管理為導(dǎo)向、集權(quán)式的企業(yè)。
世界上沒有完完全相同的企業(yè)，因此確定大分類之后，同樣需根據(jù)企業(yè)狀況繼續(xù)細(xì)分。以ERP為例，即使企業(yè)有明確對ERP的需求，而在不同的細(xì)分行業(yè)，對應(yīng)不同的加工形態(tài)，其主要需求也會差異很大。
另一方面，實踐證明軟件企業(yè)根本沒有能力解決企業(yè)獨特的、定制性的和全新的信息化需求問題，根本原因是軟件業(yè)廠商與客戶過度分割，軟件業(yè)過分強調(diào)軟件策劃人員的“代碼技能”，卻忽略其本身對企業(yè)管理的真正領(lǐng)悟。不少軟件企業(yè)的策劃人員基本是從應(yīng)屆生中直接培養(yǎng)的，甚至其高級策劃人員也對企業(yè)管理實踐接觸不多，此種“為企業(yè)管理服務(wù)”卻不甚了解企業(yè)管理，能做出好產(chǎn)品么？許多謀求定制的信息化項目也都在經(jīng)歷了生不如死的二次開發(fā)后不了了之。
4.錯誤的信息化目標(biāo)
回到上述民營企業(yè)的例子，什么才是這類企業(yè)信息化的目標(biāo)呢？企業(yè)有著以下幾個基本需求：
其一，企業(yè)家的精神傳遞。啥是精神傳遞？所有偉大的企業(yè)，其文化的貫徹，企業(yè)家本身的精神的貫徹起著凝聚團隊的作用，是整個團隊工作的無形規(guī)則。而精神的傳播和擴大需要平臺，需要文、圖、視頻、聲音、故事的傳播，需要問題的互動，需要層次的劃分，需要組織的規(guī)矩，需要獎懲的方式等等，請問這個關(guān)鍵需求，是否有廠商注重和實現(xiàn)呢？
其二， 企業(yè)家的決策支持。企業(yè)家的意志對企業(yè)的經(jīng)營起著決定性作用，他們有經(jīng)驗判斷、對市場的敏感，他們也需要基于內(nèi)外部信息的決策支持，這個需求是否被重視呢？
其三， 企業(yè)家的執(zhí)行要求。在如上的民營中小企業(yè)，企業(yè)的執(zhí)行力之源來自于企業(yè)家的要求。但假如ERP的變革結(jié)果，是讓企業(yè)家本人也不清楚企業(yè)問題所在，那么這家企業(yè)將徹底的陷入危險之中。
所以，總結(jié)而言，企業(yè)信息化的目標(biāo)，不可以去替代企業(yè)家功能，塑造沒人能運作的系統(tǒng)，而是輔助企業(yè)家管理企業(yè)。良好的信息化的要求，必須是建立在對企業(yè)、對企業(yè)的實質(zhì)經(jīng)營者、對內(nèi)外部環(huán)境清楚的分析基礎(chǔ)上，依照輕重緩急，依照主次需求，分階段的推進(jìn)信息化。同時請注意，信息化不是規(guī)范化，因為規(guī)范不是對每個企業(yè)都合適。
5.諸多基本問題沒有被直面和有效解決
人文特點、思維方式，以及人才資源的缺乏，決定了大部分中國企業(yè)是“能人型”管理。而所有西方的數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，如ERP、CRM、HRM等，都以流程管理為基礎(chǔ)，也都假設(shè)企業(yè)是一個信息對等，以及全基于流程和權(quán)責(zé)的理性體系。從以行政權(quán)為基礎(chǔ)的管理到完全的理性的體系化運作，至少需要解決如下幾個方面的基礎(chǔ)問題。
第一，管理習(xí)慣的改變問題
高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念是對數(shù)據(jù)化系統(tǒng)有著絕對影響力的關(guān)鍵因素。但恰恰這個最關(guān)鍵、最有難度的因素，當(dāng)事人卻以為最容易。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，嗯，ERP很重要，我會全力支持。但在他們說這句話的時候，他們往往不太清楚這句話的含義。公司成功使用數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，首先需要高管、領(lǐng)導(dǎo)層改變自己的管理習(xí)慣和行為方式。
數(shù)據(jù)化系統(tǒng)是以公司基層數(shù)據(jù)流為基礎(chǔ)，以公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程為線的系統(tǒng)。上系統(tǒng)的關(guān)鍵支持，需要領(lǐng)導(dǎo)改變以行政命令為基礎(chǔ)的管理方式，轉(zhuǎn)向以流程數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方式。舉例說，領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭囊郧暗膹埧趩?，劉總，這個月的訂單銷售有哪些異常？到轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂簧习啻蜷_電腦，看昨天的100個產(chǎn)品的出貨，重點產(chǎn)品發(fā)了沒，到另一個界面查看截止今天為止，這個月50個不同的產(chǎn)品總計發(fā)貨了多少，匯總每個產(chǎn)品的發(fā)貨金額多少，結(jié)合一下上個月這個產(chǎn)品的發(fā)貨量，聯(lián)想一下，哦這個月為啥其中某某產(chǎn)品才發(fā)貨500個，上個月發(fā)了5000個呢。然后，才拿起電話：小劉，這個月這個產(chǎn)品為什么少發(fā)了這么多？
上述例子很粗淺，但是很重要。因為這才體現(xiàn)了數(shù)據(jù)化系統(tǒng)的真正含義：縮短了人為報告加工過程，直接親近業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)來分析問題。但我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能轉(zhuǎn)換這個習(xí)慣么？當(dāng)無法做到這點，信息系統(tǒng)就面臨以下幾個危險：
?。?）繼續(xù)習(xí)慣性的聽口頭、非數(shù)據(jù)性匯報，將導(dǎo)致數(shù)據(jù)化力量的逐步削弱，無法建立數(shù)據(jù)經(jīng)營的習(xí)慣，并導(dǎo)向公司逐步走向口頭匯報和人情管理，最終導(dǎo)致沒人看數(shù)據(jù)，沒人聽數(shù)據(jù)匯報?；ㄙM大成本的系統(tǒng)最后自然荒廢。
（2）流程化的系統(tǒng)需要各部門的配合才能完成一件事情。但原管理模式依賴能人狀態(tài)。在上完數(shù)據(jù)后，如果領(lǐng)導(dǎo)者的流程化觀念沒有建立，不習(xí)慣不清楚流程，依舊一件事情吩咐一個能人，可是此時“能人”已經(jīng)無法從前到后的親自執(zhí)行事務(wù)，所有的權(quán)限已經(jīng)被分配到相關(guān)部門，但因為新舊交接，職責(zé)部門的能力又無法完成和承擔(dān)所需完成的任務(wù)，此時公司出現(xiàn)巨大風(fēng)險：分解了權(quán)力，卻又在組織上無法重現(xiàn)這種能力。導(dǎo)致公司在某個階段內(nèi)事務(wù)漏洞百出。此項原因需要高度重視，需要領(lǐng)導(dǎo)者親自熟悉、融入各項流程、并帶領(lǐng)團隊熟悉、建立流程化、權(quán)責(zé)化的概念和體系。
（3）員工認(rèn)為，所有的數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)里有，異常也在系統(tǒng)里面體現(xiàn)了，管理人員你要的話自己去看，不看是你的事，開始逐步不再報告；但真正異常卻又體現(xiàn)在數(shù)據(jù)中沒人關(guān)注，異常無人分析解決；或者說，是系統(tǒng)已經(jīng)提供了異常的報告，但這種用數(shù)據(jù)體現(xiàn)的異常，領(lǐng)導(dǎo)卻看不懂。
（4）ERP是項目組的事情，我只要支持就好了，不需要參與。這個觀念非常錯誤，綜合原因如下：信息系統(tǒng)涉及未來的組織形態(tài)、公司形態(tài)，及相配套的時間問題，此非項目組所能決定；ERP是以業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)對企業(yè)運作的控制，而如果不全程參與業(yè)務(wù)流程梳理、確定，恐怕未來無法融入流程體系，并且導(dǎo)致ERP的控制理念與其本人所構(gòu)思的理念有所差異；ERP的運行系統(tǒng)中，每個人都扮演不同的角色，沒有人獨立在系統(tǒng)之外。領(lǐng)導(dǎo)層所扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的角色，比如查閱報表、發(fā)現(xiàn)異常、分析流程，此角色不可或缺。而假如期間領(lǐng)導(dǎo)層沒有全程參與，本身又不具備此能力，將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層無法融入系統(tǒng)，后續(xù)也無法駕馭此系統(tǒng)，ERP結(jié)果可想而知了。
第二，領(lǐng)導(dǎo)層的專業(yè)能力問題
ERP是基于業(yè)務(wù)流程對公司的控制系統(tǒng)，因此首先要求領(lǐng)導(dǎo)必須能熟悉基本的產(chǎn)品形態(tài)、客戶形態(tài)、業(yè)務(wù)形態(tài)，熟悉本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識，有一定的電腦操作能力，有一定的數(shù)據(jù)分析能力。假如以上條件不具備，那么領(lǐng)導(dǎo)將無法感受到ERP帶來的任何好處。同樣一定感受不到系統(tǒng)所帶來的對企業(yè)控制和梳理的作用。所有的系統(tǒng)，都是在領(lǐng)導(dǎo)者具備以上基本條件后的輔助工具，工具無法替代人的思考和問題挖掘能力。
公司領(lǐng)導(dǎo)至少清楚企業(yè)主要內(nèi)控流程，理解數(shù)據(jù)的相互關(guān)聯(lián)及產(chǎn)生原因。比如說，當(dāng)你看到一個數(shù)據(jù)的時候，能結(jié)合業(yè)務(wù)基本情況，大致理解這個數(shù)據(jù)是在正常還是異常范圍，能看懂這個異常數(shù)據(jù)是否是影響客戶的主要產(chǎn)品、影響概率有多少，能理解這個數(shù)據(jù)異常產(chǎn)生的大致原因，以及相關(guān)聯(lián)的流程的漏洞。
公司領(lǐng)導(dǎo)至少熟悉數(shù)據(jù)統(tǒng)計操作。能簡單的將數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、從時間、產(chǎn)品分類等各種分類維度，匯總查看報表。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有上述基本能力，ERP的數(shù)據(jù)羅列式報表才對管理有實質(zhì)性的輔助，才有可能通過數(shù)據(jù)的切割聯(lián)系，更加深入分析問題。
第三，組織體系的權(quán)責(zé)劃分問題
任何涉及流程、組織的信息化系統(tǒng)上線，都涉及組織體系及崗位權(quán)責(zé)劃分的問題。如果目標(biāo)是通過信息系統(tǒng)的上線來實現(xiàn)企業(yè)的組織和權(quán)責(zé)劃分清晰化，那么這個系統(tǒng)失敗的概率已經(jīng)很高了，原因如下：組織和權(quán)責(zé)劃分是管理難度較高的事情。而大部分信息系統(tǒng)，特別是數(shù)據(jù)化系統(tǒng)上線的前提條件就是清晰的組織和權(quán)責(zé)。而很多企業(yè)的認(rèn)識是先后順序倒置，認(rèn)為是在信息系統(tǒng)上線的過程中來優(yōu)化組織、梳理權(quán)責(zé)。但是，請問日常有充足資源、有充足時間都無法解決的問題，能在上線緊迫時間、有限資源的條件下良好解決嗎？當(dāng)然是不能。不但不能，甚至?xí)谙到y(tǒng)過程中，因為此諸多問題無法解決卻又各種矛盾碰撞在一起發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)運作的諸多問題并發(fā)，最后不但系統(tǒng)無法上線，甚至直接影響企業(yè)日常運行。
所以，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、清晰的權(quán)責(zé)是上ERP的基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。假如您的企業(yè)管理混亂、權(quán)責(zé)不清、經(jīng)常扯皮，頻繁出問題。而你的總經(jīng)理或高管建議您說，我們之所以這么亂，是因為沒有ERP，趕緊上系統(tǒng)吧，上了ERP公司管理就清楚了，此時建議您要做的事情就是把這個人開掉。
建議任何準(zhǔn)備上信息系統(tǒng)的企業(yè)都詳細(xì)對照。假如您認(rèn)為在這點都有問題，建議盡快暫停上線決定，而盡快將企業(yè)未來的組織形式、權(quán)責(zé)、流程權(quán)限梳理清楚。一來讓高管熟悉企業(yè)未來的組織形式；二來對敏感問題有足夠時間、資源討論；三來提前排除上線過程中必定出現(xiàn)的隱患。同時，根據(jù)企業(yè)實際情況，選擇適合自己的信息化產(chǎn)品，信息化產(chǎn)品不僅僅就是ERP，信息化產(chǎn)品包含范圍很廣。
第四，流程的合理性問題
好像每個想上系統(tǒng)的企業(yè)都說，就是因為公司流程有問題，所以才希望借助系統(tǒng)梳理流程。同樣可笑的是，信息系統(tǒng)的銷售人員也往往借助這個噱頭，宣傳他們能在上系統(tǒng)的過程中協(xié)助客戶梳理流程。這真是行業(yè)很大的悲哀。請問，當(dāng)他們在說“流程”這個含義的時候，明白這個詞的意思嗎？
流程與行業(yè)特點、公司資源限制、組織特點、管理文化息息相關(guān)。舉個例子，組裝企業(yè)的計劃方式，與加工型的計劃流程是一致的嗎？顯然不同，因為中小型組裝企業(yè)的管理難點在于物料，而加工企業(yè)的難點在于過程控制，計劃的先后順序和流程就不一致。繼續(xù)往下，大型的組裝型企業(yè)與加工企業(yè)的計劃流程是一致的嗎？有共性但也有區(qū)別，因為企業(yè)大了，供應(yīng)商對企業(yè)有很大的依賴度，很大部分供應(yīng)商變成衛(wèi)星工廠或者類似企業(yè)車間了，等等，諸如此類，同時還有管理習(xí)慣、組織形式、未來結(jié)構(gòu)、核算方式等方面的影響。
所以，可以看出，流程中滲透著完整的企業(yè)經(jīng)營方法、理念，也是企業(yè)各模塊管理智慧的結(jié)晶。流程豈是一句“依照標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)流程執(zhí)行就可以了”。再者，需要凝結(jié)整個公司力量、運用整個公司智慧，并且需要時間逐步沉淀的流程體系，你希望交給項目組幾個人在有限時間內(nèi)解決，現(xiàn)實嗎？
所以，梳理流程是企業(yè)管理本身應(yīng)該要做的事情。且需待流程完整閉環(huán)、大家形成良好概念、成熟運作一段時間后，才進(jìn)行流程型信息系統(tǒng)的選型和上線。所有的信息化系統(tǒng)本身，都無法讓事情做對，只能讓效率更高，讓事情做對是管理設(shè)計的任務(wù)。
第五，數(shù)據(jù)的分類合理化問題
結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)分類的要求尤其高。而數(shù)據(jù)的分類和整理又是一項龐大的工程。對于之前行政化管理為主的企業(yè)，此項難度尤為突出，整理難度也大。因為在此環(huán)境中，大家沒有數(shù)據(jù)分類習(xí)慣（也沒有這種必要）。整個企業(yè)就像一個房子，里面塞滿了物品，各種各樣?xùn)|西都有。如果上信息系統(tǒng)，公司既要延續(xù)舊的方案保持正常運作，又要按新的習(xí)慣劃分?jǐn)?shù)據(jù)，工作量驟然增大，并且這個時間要延至之前的舊數(shù)據(jù)完全依照新類別劃分好為止。
而且，新的數(shù)據(jù)類別的劃分又與流程息息相關(guān)。需要重新考慮數(shù)據(jù)分類的維度，比如物料編碼的識別性、物料類別分類合理性等等，又要考慮與流程結(jié)合的載體，比如單據(jù)是否區(qū)分類別，哪個階段用哪些單據(jù)，是否滿足管理統(tǒng)計要求等等。
定義數(shù)據(jù)分類的過程很關(guān)鍵，其直接涉及到后續(xù)是否滿足需求，后續(xù)是否需要大批量的返工。數(shù)據(jù)作為載體體現(xiàn)了管理要求，也建議企業(yè)在系統(tǒng)選型上線前，在日常管理中逐步規(guī)范化。記住，不是因為上系統(tǒng)才分類數(shù)據(jù)，而是為了企業(yè)的日常管理需要去分類規(guī)范數(shù)據(jù)。換句話說，企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)分類都沒有，日常管理怎么進(jìn)行？上什么ERP？
第六，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確性問題
誠然，有了數(shù)據(jù)的分類，自然就要求數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和及時性了。如果之前沒有養(yǎng)成對數(shù)據(jù)及時作業(yè)的習(xí)慣、沒有精確性數(shù)據(jù)報告的習(xí)慣，僅僅為了信息系統(tǒng)才去維護(hù)數(shù)據(jù)，這種心態(tài)必定會使過程很痛苦。假如企業(yè)的管理者認(rèn)為，他本身并沒有數(shù)據(jù)及時性的要求，他在平常也不用講求數(shù)據(jù)的及時性就可以管理企業(yè)，那么請不要選擇數(shù)據(jù)化信息系統(tǒng)。況且，管理本身也沒有孰優(yōu)孰劣的問題，不是說用數(shù)據(jù)管理就是先進(jìn)，不用數(shù)據(jù)管理就不先進(jìn)。這一切應(yīng)取決于企業(yè)未來的選擇和資源狀況、行業(yè)條件及管理要求。如果僅僅是追求利潤，一家中小型企業(yè)，其老板不用數(shù)據(jù)也能很好、很精確運作企業(yè)，并且實現(xiàn)很精簡的管理人員、很低的管理成本，那為啥非得一定往ERP上去靠，去自己找根本不適合自己的衣服呢？難道只為穿給別人看嗎？
第七，產(chǎn)品選型問題
選擇合適系統(tǒng)不是說選擇哪家公司的ERP。選擇合適的系統(tǒng)含義是指，根據(jù)公司是人性化、集權(quán)式管理為主，還是分權(quán)式、流程化管理為主的特點，選擇數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，還是非數(shù)據(jù)化系統(tǒng)；在非數(shù)據(jù)化系統(tǒng)中是選擇先梳理流程上OA，還是先上促進(jìn)知識沉淀的知識管理系統(tǒng)。舉例說，流程化的含義是以大家合作為中心，共同完成某件事情。其前提條件是分權(quán)，因為要完成任務(wù)必須要賦予相等的權(quán)利和責(zé)任；同時要求每個環(huán)節(jié)的能力比較均衡，每個環(huán)節(jié)都有差不多能獨立完成本模塊范圍內(nèi)的能力，企業(yè)需要首先理清自己的特質(zhì)。
根據(jù)公司情況來做長遠(yuǎn)判斷，如果選擇第一種，即走強行政、強集權(quán)命令管理路線，需要更多選擇類似OA、專項管理、企業(yè)文化等非數(shù)據(jù)性系統(tǒng)；如果是選擇第二種，應(yīng)該是考慮選擇ERP、CRM、BI等數(shù)據(jù)化流程系統(tǒng)，同時考慮過渡期和過渡方式，必要時需要考慮組織結(jié)構(gòu)的變更。另外，企業(yè)的變化速度加快，信息技術(shù)和信息服務(wù)生態(tài)的變化更快，剛上線的信息系統(tǒng)可能很快就過時了、不適用了，產(chǎn)品選型還要能與趨勢同行和具有前瞻性。
第八，能否持之以恒的問題
國內(nèi)企業(yè)基本沒有太長的耐心，因為耐心意味著等待和過程痛苦的煎熬，意味著成本更高的付出。國內(nèi)企業(yè)正常能有半年或一年的耐心，但很難堅持有超過兩年的耐心。而數(shù)據(jù)化系統(tǒng)需要更多的準(zhǔn)備和更精確的數(shù)據(jù)，同時如果選擇直接從行政管理為主向流程化為主轉(zhuǎn)換，更需要特別注意，因為涉及管理方式、作業(yè)習(xí)慣、日常數(shù)據(jù)積累、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)等因素，此周期會特別長，可能意味著持續(xù)兩三年時間的培訓(xùn)、投入、人員作業(yè)時間、異常處理、流程梳理等，成本會特別高，并且會特別痛苦。請問，企業(yè)做好真正的心理和資源上的準(zhǔn)備了嗎？
第九，人員儲備問題
聽到最多的宣傳是ERP可以節(jié)省人力，物力。這句話很片面，因為管理所投入的人力與管理精細(xì)化要求有關(guān)，與公司環(huán)境要求的精細(xì)度有關(guān)。請問，做玩具的企業(yè)與生產(chǎn)汽車安全件的企業(yè)，他們能在同一水平線上論管理人員多少嗎？多品種小批量生產(chǎn)，能與大批量重復(fù)制造的比管理人員多少嗎？
這涉及兩個方面的選擇：其一，公司行業(yè)環(huán)境所要求的管理精細(xì)度。這部分是外部環(huán)境不能改變的，如何把握好這種尺度；其二，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上所要求的對流程數(shù)據(jù)的精細(xì)度。
正常而言，在上ERP的過程中，數(shù)據(jù)會被花大量時間關(guān)聯(lián)化和重新格式化。這讓管理有意無意的走向了精細(xì)化，而在精細(xì)化的過程，同時提高了人員操作和維護(hù)的精力，工作量可能反而更大了。
特別需要提醒的是，ERP不等于企業(yè)管理全部。在企業(yè)的日常運作中，還有類似市場管理、客戶開發(fā)、質(zhì)量管理、激勵措施、項目管理等等很重要的事情。所以企業(yè)同樣需要清楚評估，目前最緊迫的事情是否是上信息化系統(tǒng)？企業(yè)是否愿意花很大的精力來投入系統(tǒng)的上線？如果兩點都不是，并且企業(yè)還人力緊張，建議先忙其他重要的、能決定企業(yè)生死的事情，或者選擇能解決目前需求又不會耗費太多資源的信息化系統(tǒng)。
可能很多人知道上ERP是企業(yè)內(nèi)部的一種博弈，期望通過ERP的博弈來實現(xiàn)對公司的控制。況且，博弈嗎，自然而然是搏別人。但，恰恰相反，對于一向以行政命令為導(dǎo)向企業(yè)，首先遇到的是實際控制人的自我博弈，并且涉及到的都是關(guān)鍵的地方：分權(quán)，從以行政導(dǎo)向轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向、流程導(dǎo)向，需要帶頭遵守流程、忍受長時間轉(zhuǎn)變的痛苦。請問，您真的做好準(zhǔn)備了嗎？想清楚了嗎？
如果還沒有，趕緊掉頭，趕緊選擇其他適合您企業(yè)的信息化系統(tǒng)，跳出ERP片面宣傳、引導(dǎo)式銷售的圈子，選擇其他的適合的信息化產(chǎn)品，選擇適合你管理方式和企業(yè)特點產(chǎn)品。
二、如何走出雙輸?shù)木骄?/strong>
實踐中過量的失敗案例，導(dǎo)致一次性交易和企業(yè)發(fā)展受阻，并逐步導(dǎo)致信息化產(chǎn)業(yè)的口碑日下、市場萎縮，同時產(chǎn)品日益單一化，真正的需求無法挖掘，優(yōu)秀的產(chǎn)品無法誕生，對甲乙雙方都是雙輸?shù)木置?。要突破這個窘境，需要以下三個方面。
其一，企業(yè)加強對信息化的認(rèn)識
企業(yè)管理是本，信息化是皮。這有兩種含義，其一，管理本身才是需求的本質(zhì)，而信息化是滿足這種需求的工具。假如管理者對企業(yè)本身的需求并不清楚，此皮自然也成“鬼畫葫蘆”，自然是烏有和胡扯，結(jié)果必然是花了大量的時間、金錢等成本，但都是打水漂；其二：皮需要跟隨著管理的需求而不斷成長、蛻變。“皮”需與“本”相呼應(yīng)，太大太小了均不適時，關(guān)鍵還得隨著“本”不斷的升級、提高應(yīng)用價值等。
所以信息化的第一步，需明確企業(yè)本身真正的戰(zhàn)略、管理目標(biāo)，然后跟隨管理規(guī)劃所需的需求，明確需要信息化輔助的范圍，最終才是產(chǎn)品選型。
其二，軟件廠商加強面向企業(yè)實踐需求的產(chǎn)品研發(fā)
第二個重要方面需要信息化或軟件廠商完成。目前管理軟件行業(yè)產(chǎn)品雷同化極其嚴(yán)重，不僅是客戶，很多信息化和軟件廠商的產(chǎn)品領(lǐng)域也僅局限于ERP與OA。天下產(chǎn)品一大抄，并且不斷在小聰明比如界面、局部單據(jù)核銷、便捷性操作上炒作噱頭，但在諸如MRP計算邏輯、成本計算上完全類同。結(jié)果是自然不管什么模式的制造企業(yè)，都是這個流程這個算法，就像不管男人女人，身高多少都是均碼，這樣效果能好么？
而在其他領(lǐng)域，在非ERP類信息系統(tǒng)和管理軟件領(lǐng)域，諸如知識化與共享系統(tǒng)、商業(yè)模式的IT解決方案、技術(shù)與創(chuàng)新論壇、企業(yè)文化沉淀與分享平臺、員工交流平臺、信息和經(jīng)驗分享平臺、在線培訓(xùn)系統(tǒng)、在線學(xué)習(xí)交流系統(tǒng)、各類主體的價值貢獻(xiàn)評價系統(tǒng)、技術(shù)和人力資源信息庫等等，這些當(dāng)下企業(yè)真正需求的產(chǎn)品又可以說是基本空白，需要軟件廠商投入研發(fā)。當(dāng)然，這里所謂的軟件廠商不是傳統(tǒng)的僅有“代碼技能”的軟件廠商，而是指同時具有管理方案能力的新型軟件廠商。
其三，突破復(fù)合型人才極度缺乏的瓶頸
總結(jié)而言，目前不缺乏優(yōu)秀的軟件開發(fā)人員，也不缺好的管理實踐者，但極缺能將企業(yè)管理與信息化融為一體的專家。隨著國內(nèi)IT和企業(yè)管理服務(wù)業(yè)的成熟，期待能蹦出一批既能深刻理解企業(yè)經(jīng)營、把握企業(yè)管理需求，又能轉(zhuǎn)換為信息或軟件模式的高級人才。
對于管理軟件產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該是：思想引領(lǐng)技術(shù)。沒有以管理思想為基礎(chǔ)、以管理經(jīng)驗來升華的IT技術(shù)是盲目的；沒有IT技術(shù)的支撐，管理思想難以完全固化及落地，兩者相互相成。
三、企業(yè)信息化的建議
1.階段建議
信息化的規(guī)劃、產(chǎn)品范圍的選擇、軟件選型是一件需要系統(tǒng)化考慮的事情。對于有信息化需求的企業(yè)，在運用信息系統(tǒng)輔助管理的選擇上，可大致參照如下階段設(shè)計：
第一步，先解決控制問題
企業(yè)運作的基礎(chǔ)是控制。對于國內(nèi)企業(yè)的環(huán)境，如果老板不能控制總經(jīng)理，總經(jīng)理不能控制總監(jiān)，總監(jiān)不能控制部門，這個公司基本差不多完蛋。所以對于國內(nèi)企業(yè)，控制是第一要素。而實現(xiàn)控制有多種主要方式，簡單快速的是行政命令；效果好的是企業(yè)文化和流程。而流程的合理性實現(xiàn)難度卻比較大，且涉及到合理的分權(quán)問題。如果您目前企業(yè)狀況比較亂，急于解決控制為問題，最快的方式是強化行政部，強化行政命令權(quán)威并安排人員不斷督導(dǎo)抽查，并不斷通過年、月、周工作計劃來控制部門協(xié)調(diào)。相對流程而言，這是快速而簡單的方法。
期間如果希望用信息化系統(tǒng)配合，建議可考慮OA、知識管理、內(nèi)部信息公告系統(tǒng)等些文檔性管理系統(tǒng)，來加強、加快文檔信息的傳達(dá)和內(nèi)部信息溝通。管理比較薄弱、或者企業(yè)實質(zhì)控制人更換的情況多是處在此需求階段。
第二步，再解決“做正確”的問題
如果公司已解決控制問題，有一定管理基礎(chǔ)，看在此基礎(chǔ)上心平氣和坐下來討論權(quán)責(zé)劃分、討論部門接口、討論流程，讓公司、部門在合作分工下一起“做正確的事情”。如需要信息系統(tǒng)協(xié)助，此階段可考慮OA、BPM平臺、帶流程管理的知識系統(tǒng)等。
第三步，再解決“做得更快”的問題
在流程正確的基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)累積越來越多，此時會產(chǎn)生更多的工作量。為優(yōu)固化流程和提高工作效率，可考慮數(shù)據(jù)化信息系統(tǒng)，比如ERP、BI、分銷管理、CRM等等。
第四步，再解決“做的更好”的問題
做的更好是在原有流程完整、數(shù)據(jù)累積到一定程度、公司穩(wěn)定運作情況下，為讓管理再上一個層次，發(fā)現(xiàn)新的市場機會等，在原有數(shù)據(jù)累積上進(jìn)行大數(shù)據(jù)挖掘，或者數(shù)據(jù)整合等。此時可考慮BI、企業(yè)門戶、集中平臺等。
2.制造業(yè)的信息化建議
制造業(yè)又可以從物料多少、加工型還是組裝型，以及生產(chǎn)組織方式維度進(jìn)一步區(qū)分。這些都與信息化的規(guī)劃和推進(jìn)、甚至是信息化系統(tǒng)類型有關(guān)。當(dāng)然制造業(yè)有著不可改變的共同點：
其一，相對其他形態(tài)企業(yè)而言，制造業(yè)人數(shù)較多。此時管理的組織、流程化有著相對的優(yōu)勢，此特點要求其比其他形態(tài)企業(yè)更注重流程。
其二， 制造業(yè)組織形態(tài)相對穩(wěn)定。此特點也適合固定的流程管理。
其三，層級劃分相對嚴(yán)謹(jǐn)。因此對數(shù)據(jù)、權(quán)限劃分要求比較嚴(yán)格。
其四，時間的精確性、緊迫性相對零售業(yè)顯得比較穩(wěn)定、統(tǒng)一，節(jié)拍感明顯。
以上狀況，決定了制造業(yè)大、穩(wěn)、有序、積累的特點，適合知識管理、流程系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)、開發(fā)管理、培訓(xùn)系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等，數(shù)據(jù)和非數(shù)據(jù)系統(tǒng)各在管理組織層面發(fā)揮不同作用。其中非數(shù)據(jù)系統(tǒng)主要體現(xiàn)在高層的戰(zhàn)略執(zhí)行、工作計劃、企業(yè)文化、知識沉淀等方面，而ERP主要體現(xiàn)在中基層的管理和日常作業(yè)、流程銜接方面。而具體的先后順序，需根據(jù)企業(yè)的實際管理水平和企業(yè)實質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的管理方式而定。
3.零售業(yè)的信息化建議
與制造業(yè)相對而言，零售業(yè)形態(tài)多變、時間變化顯得尤為重要，位置、時間、人員、產(chǎn)品、價格、激勵等的良好組合，就是企業(yè)的競爭力。因此零售業(yè)極其注重組織的靈活性和企業(yè)的創(chuàng)新性、市場信息的時效性，注重商業(yè)模式。此特點也影響了其在在信息方面的需求：
其一，感性的、文字或圖片的信息及時傳遞。市場的很多信息是感性的、感覺的，轉(zhuǎn)瞬而逝。需要信息系統(tǒng)能分享、傳遞抽象的感覺，并能快速討論、分析、分享。
其二，銷售分析在數(shù)字上的信息傳遞。銷售分析是零售企業(yè)的核心要求，需要基于POS適時信息的分類、統(tǒng)計、多維度分析，形成在客戶、產(chǎn)品、地域、單點、時間等動態(tài)數(shù)據(jù)的全面分析。
其三，產(chǎn)品管理的海量信息分析和挖掘。包含價格、趨勢、預(yù)測、主要顧客群定位、消費者行為分析等等，這要求在海量數(shù)據(jù)中敏銳的發(fā)現(xiàn)其關(guān)聯(lián)因素，發(fā)現(xiàn)暢滯銷背后的真正原因并適度調(diào)整。
其四，快速的方法分享和士氣激勵。對于分銷，銷售人員的士氣激勵、成功方法的分享非常重要。一個好的經(jīng)驗快速分享，也許能帶動整片銷售業(yè)績的成長。
其五，連鎖加盟商的銷售分析管理。加盟商的激勵、價格管理、返點、庫存配套、暢滯銷產(chǎn)品搭配、加盟商銷售排行分析等居于數(shù)據(jù)的銷售策略、銷售分析、銷售指導(dǎo)很重要。
基于以上，針對連鎖加盟，終端賣場的庫存管理、銷售信息的及時完整在線傳遞、員工交流激勵、經(jīng)驗分享、大數(shù)據(jù)挖掘等是信息化系統(tǒng)重點。建議可考慮員工交流平臺、帶POS的產(chǎn)品或客戶管理、在線學(xué)習(xí)交流系統(tǒng)、BI銷售分析等，可依照企業(yè)特點逐步考慮。
4.系統(tǒng)選型的建議
軟件開發(fā)技術(shù)飛速發(fā)展，帶給管理軟件全新的設(shè)計運用手段，軟件建模技術(shù)、流程組件技術(shù)、SOA技術(shù)、Ajax技術(shù)等等，帶給軟件產(chǎn)品全新的發(fā)展。在系統(tǒng)選型時可參考以下幾點建議：
其一，盡量選擇平臺化產(chǎn)品。技術(shù)發(fā)展，平臺化產(chǎn)品的普及，軟件系統(tǒng)的柔性更強了。截至今天，面向?qū)ο笳Z言全面發(fā)展，為企業(yè)模型向軟件模型的轉(zhuǎn)換提供很多便利，為軟件的平臺化、及時可變性提供了充足的保障。因此，在選擇軟件時，如果條件允許，應(yīng)盡量選擇平臺化產(chǎn)品，以因應(yīng)在后續(xù)組織、流程發(fā)生變化的時候能快速適應(yīng)。
其二，充分考慮產(chǎn)品的可擴充性。產(chǎn)品端口開放、帶有可擴充窗口，能為后續(xù)某些特殊的定制提供可能，并且最關(guān)鍵的是為多個系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)提供可能。因此有IT能力的企業(yè)應(yīng)充分考慮產(chǎn)品的可擴充性。
其三，適度考慮產(chǎn)品的操作便捷性。操作便捷性不是系統(tǒng)關(guān)鍵因素，卻是引起工作量及操作人員接受程度的影響因素。因此需考慮軟件操作的便捷性，適度考慮人員的辦公環(huán)境和操作習(xí)慣。
其四，考慮產(chǎn)品的可移植性。未來的操作系統(tǒng)，是否還是windows一覽天下？微軟在中國對辦公軟件、數(shù)據(jù)庫反盜版的力度會多大？在有IT能力的企業(yè)，選擇時在技術(shù)上需同樣考慮產(chǎn)品的可移植性，也許在未來可節(jié)省高額的辦公系統(tǒng)費用。
其五，盡量選擇易維護(hù)的產(chǎn)品。易維護(hù)的產(chǎn)品能讓企業(yè)在未來跳出軟件企業(yè)連續(xù)高額的維護(hù)費用，因此也是選擇時需要考慮的一個因素。目前管理軟件維護(hù)費用普遍比較高，特別是國外軟件更是高昂。因此在選型時適當(dāng)考慮這點，易維護(hù)的軟件也可讓企業(yè)IT人員技術(shù)能力加速發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)軟硬件自主維護(hù)。
第三十四屆CIO班招生
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