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　　企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨(dú)立完成的，它必須是由企業(yè)實(shí)行各項(xiàng)管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來(lái)完成的。這也是為什么人們總是說(shuō)“ERP工程是一把手工程，ERP項(xiàng)目需要企業(yè)各相關(guān)部門的共同參與”的緣由了。其實(shí)，說(shuō)到底這就是一個(gè)圍繞著人的話題。一切以人為本！

 

 

 

　　在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，特別是多方組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。一般而言，應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開(kāi)發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無(wú)項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

 

　　項(xiàng)目管理的核心是‘三角平衡’，即質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項(xiàng)目實(shí)施中，往往無(wú)法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對(duì)于某些制度也無(wú)法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

 

　　為了組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

 

　　另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開(kāi)發(fā)。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過(guò)程中形成競(jìng)爭(zhēng)，以及合理安排期間性休假。

 

 

　　ERP項(xiàng)目組畢竟是一個(gè)臨時(shí)搭建的組織，它只為項(xiàng)目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個(gè)長(zhǎng)期的部門，因此，參加ERP項(xiàng)目實(shí)施的人員對(duì)項(xiàng)目組明顯缺乏歸屬感。又由于ERP項(xiàng)目的實(shí)施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會(huì)反復(fù)，每個(gè)參與實(shí)施的人都可能隨時(shí)遇到挫折，如果這樣的情緒不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在隊(duì)伍中彌漫，項(xiàng)目實(shí)施可以說(shuō)是“風(fēng)中之燭”，有隨時(shí)熄滅的危險(xiǎn)。

 

　　如果發(fā)現(xiàn)這支隊(duì)伍中有這樣的問(wèn)題，需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，溝通思想、組織活動(dòng)，拉近人與人之間的距離。譬如說(shuō)利用業(yè)余時(shí)間開(kāi)個(gè)溝通會(huì)或者組織去戶外進(jìn)行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。另外，盡量組織一些類似團(tuán)隊(duì)拓展之類的活動(dòng)，如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過(guò)這些活動(dòng)使大家增強(qiáng)自信、打消了挫折感以及更相信集體、集體的智慧與團(tuán)隊(duì)的力量。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也就形成了。

 

　　另一方面，需要組織專人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況、項(xiàng)目實(shí)施的艱辛、實(shí)施者的奉獻(xiàn)精神以及項(xiàng)目已經(jīng)取得的點(diǎn)點(diǎn)滴滴成果等各方面，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行大量而廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時(shí)了解ERP項(xiàng)目的情況同時(shí)給予相應(yīng)的支持，更重要的是使得參與項(xiàng)目實(shí)施的人能夠產(chǎn)生很強(qiáng)的責(zé)任感與成就感。

 

 

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施一般周期不超過(guò)一年或更短，而在如此短的實(shí)施期內(nèi)卻要進(jìn)行項(xiàng)目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計(jì)、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)案例測(cè)試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等等各類工作，這些工作相互依托、錯(cuò)綜復(fù)雜，其實(shí)施難度可想而知，又由于項(xiàng)目小組里的成員來(lái)自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度以不同的立場(chǎng)提出問(wèn)題以及解決方案，因此，項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于工作開(kāi)展時(shí)總是溝通溝通再溝通而意見(jiàn)始終不統(tǒng)一的問(wèn)題，以致使整個(gè)項(xiàng)目停滯、計(jì)劃延遲，最終甚至成項(xiàng)目癱瘓的不良后果。

 

　　所以，應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施的開(kāi)始階段就要求大家一定要學(xué)會(huì)換位思考、求得共識(shí)而且需要持續(xù)不斷地進(jìn)行灌輸這種思想，以讓大家共同遵守“以目標(biāo)計(jì)劃為導(dǎo)向”的工作原則，同時(shí)要讓各成員明白共識(shí)應(yīng)是在不影響目標(biāo)計(jì)劃的前提下達(dá)成的。只有這樣，才能更有利地推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。

 

 

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項(xiàng)目在實(shí)施前期都強(qiáng)調(diào)“一把手工程”，并且運(yùn)用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開(kāi)會(huì)議、成立項(xiàng)目小組等等，但是往往在實(shí)施開(kāi)始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項(xiàng)小的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡(jiǎn)短的交流，聽(tīng)取“一把手”對(duì)于項(xiàng)目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開(kāi)會(huì)議。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。

 

　　當(dāng)然，對(duì)于“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理”還有很多其他好的方法或方式，其是項(xiàng)目實(shí)施成功的非常關(guān)鍵的因素之一，忽視“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理”只會(huì)為ERP項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)麻煩甚至是災(zāi)難。