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　　我在企業(yè)里實(shí)施ERP項(xiàng)目時，經(jīng)常會遇到這些“能人”。他們仗著在企業(yè)中資格老、受總經(jīng)理的器重，在ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程中，只知道大呼小叫；一遇到困難時，就怨天怨地，只怪軟件的不好，從來不知道自我檢討，怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領(lǐng)導(dǎo)不配合，也就跟風(fēng)反對ERP項(xiàng)目。結(jié)果，好好一個ERP項(xiàng)目，結(jié)果在一兩個“能人”的影響下，鬧得這個公司烏煙瘴氣。

 

　　本來應(yīng)該說，“能人”是企業(yè)的頂梁柱，是ERP項(xiàng)目的核心力量。那為什么能人反而成為ERP項(xiàng)目的害群之馬，ERP項(xiàng)目的最大阻礙呢？這主要跟能人的心態(tài)相關(guān)，或者根企業(yè)的管理方法有關(guān)。

 

 

　　很多企業(yè)為了留住人才，往往把人才當(dāng)作菩薩一般來供養(yǎng)。如此，就養(yǎng)成了能人自傲的性格特點(diǎn)。能人若在企業(yè)中，太過于被重視，就會產(chǎn)生一種“個人英雄主義”；有了個人英雄主義后，就再也聽不進(jìn)不同的聲音了。

 

　　我曾經(jīng)有個客戶，企業(yè)花重金從其他企業(yè)挖來一個財(cái)務(wù)管理總監(jiān)。企業(yè)對其非常的尊重，企業(yè)任何的決策，都要向其請教。甚至，連總經(jīng)理在企業(yè)的公開場合，都稱之為老師。所以，這個財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司里，也難免財(cái)大氣粗，聽不進(jìn)一句反對的話。又因?yàn)槠湓鹊钠髽I(yè)，實(shí)施過ERP項(xiàng)目，所以，當(dāng)我的客戶要實(shí)施ERP項(xiàng)目時，這個財(cái)務(wù)總監(jiān)理所當(dāng)然就當(dāng)了ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。但是，我們都知道，ERP項(xiàng)目跟財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目不同，對于制造企業(yè)來說，ERP項(xiàng)目的重點(diǎn)在于生產(chǎn)管理與成本控制方面，而不在于財(cái)務(wù)管理。但是，這個財(cái)務(wù)總監(jiān)明顯沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。

 

　　從ERP項(xiàng)目需求調(diào)研開始、到后續(xù)的流程重組、系統(tǒng)培訓(xùn)、模擬運(yùn)行時，他都把重點(diǎn)放在了財(cái)務(wù)管理上，對于生產(chǎn)管理上，關(guān)心甚少。當(dāng)我跟生產(chǎn)經(jīng)理一起向他反映，這么做是不行的，但是，財(cái)務(wù)總監(jiān)根本聽不進(jìn)去，依舊我行我素。結(jié)果可想而知，好好的一個ERP軟件，結(jié)果最后就被當(dāng)作了一個財(cái)務(wù)管理軟件。而且，因?yàn)樵贓RP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理軟件的相關(guān)單據(jù)都是從生產(chǎn)、采購、倉庫等管理模塊轉(zhuǎn)換過來的，這些模塊利用的不好，財(cái)務(wù)管理模塊想要運(yùn)行的順利的話，也是非常困難的。最后，當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)行上線一段時間后，財(cái)務(wù)總監(jiān)才認(rèn)識到自己的錯誤。因?yàn)椴恢匾暺渌K，特別是生產(chǎn)管理模塊的功能，導(dǎo)致這些模塊轉(zhuǎn)換過去的單據(jù)，錯誤百出。最后不得不把重心再次轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)等模塊上來。客戶在ERP項(xiàng)目的道路上，走了不少的冤枉路。

 

 

　　能人還有一個特點(diǎn)，就是喜歡逞強(qiáng)。即使對自己不熟悉的領(lǐng)域，也會不負(fù)責(zé)任的發(fā)表的建議。其實(shí)，我們做信息化的，最怕的不是那些對于信息化一竅不通的員工，甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患;我們最怕的是什么，是那些對信息化管理懂一點(diǎn)點(diǎn)、但是又不是很精通的企業(yè)高級管理人才。因?yàn)檫@些人，往往死要面子，可能他們在其他方面上確實(shí)有才能，能夠獨(dú)當(dāng)一面；但是，對于信息化管理方面，他們可能只有半桶水，可是，他們偏偏要把自己當(dāng)成滿桶水，要把自己當(dāng)作專家。結(jié)果，在自己不熟悉的領(lǐng)域上，也瞎指揮。如上面的財(cái)務(wù)總監(jiān)當(dāng)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的話，若現(xiàn)在有管一個入庫單是由倉庫來做還是由采購來做的問題上，爭議不下，讓財(cái)務(wù)總監(jiān)裁決。財(cái)務(wù)總監(jiān)會怎么說呢？他會說，他先讓采購入吧，若采購入了一段時間不行的話，那再讓倉庫入好了。他這是把企業(yè)的管理流程當(dāng)作什么了，把企業(yè)當(dāng)作試驗(yàn)場了，不經(jīng)過分析認(rèn)證，就先讓別人試著做？ 這是非常不負(fù)責(zé)任的做法，是瞎指揮。若ERP所有有爭議的流程，都如此讓員工先試試，不行再換，那ERP項(xiàng)目要到何時才能結(jié)束？這兩個字“試試”，要給ERP項(xiàng)目帶來多少額外的成本？

 

　　可見，能人若聽不進(jìn)別人的意見，那對企業(yè)的管理，特別是能人不熟悉的項(xiàng)目，會造成多大的損害。對于這種能人呀，我有幾條建議。

 

　　1、ERP系統(tǒng)是一個比較綜合的系統(tǒng)，它關(guān)系到企業(yè)各個部門，跟企業(yè)的各個部門的業(yè)務(wù)都有關(guān)系。所以，企業(yè)若真的要找“能人”來負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目時，一定不要讓某個方面的能人來承擔(dān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色，如讓財(cái)務(wù)專家或者生產(chǎn)專家來擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要的是一個通才，而不是一個專才。專才考慮問題時，容易發(fā)生本位主義的錯誤，即考慮問題時，容易從本身的角度出發(fā)。當(dāng)他們又聽不進(jìn)別人的勸阻時，到那個時候，ERP項(xiàng)目就會被他們帶上彎路，給信息化項(xiàng)目帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

 

　　2、專家能人的定位。那專家能人在ERP項(xiàng)目中到底該起到什么作用的?首先要說明的就是，專家能人在 ERP項(xiàng)目管理中，積極作用也是不能忽視的。他們畢竟是某個方面的管理專家，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能對生產(chǎn)或者銷售作業(yè)不熟悉，但是，他們對于財(cái)務(wù)的作業(yè)肯定是非常精通的，對于財(cái)務(wù)管理的流程也肯定非常的了解。對于ERP項(xiàng)目來說，他們在他們本部門的工作內(nèi)容上，還是有很大的指點(diǎn)幫助作用的。但是，一個部門的能人，不能當(dāng)作全才來用。個人覺得，部門專家，在ERP項(xiàng)目中，應(yīng)該是一個關(guān)鍵用戶的角色。他可以對其他部門的作業(yè)流程有建議權(quán)，但是，沒有決定權(quán)。其他部門的流程該如何走，審核權(quán)限該如何定，這些內(nèi)容還是要有他們自己的專家來定更加合適。

 

　　3、要給能人帶上“緊箍咒”。孫悟空夠強(qiáng)吧，那為什么會被唐僧吃的死死的呢。其中有一個很重要的原因，就是唐僧給孫悟空帶上了緊箍咒。當(dāng)然，企業(yè)在管理中，也不會真的給能人戴上一個緊箍咒，而是說，是要給他們加個約束。在ERP項(xiàng)目小組中，能人專家也必須聽從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮;特別是當(dāng)遇到不同的意見時，能人不能乾坤獨(dú)斷;特別是一些他并不熟悉的業(yè)務(wù)處理上，更加不能臆斷。如對于采購經(jīng)濟(jì)批量的決定，雖然說，這跟財(cái)務(wù)控制采購成本有關(guān)，但是，財(cái)務(wù)總監(jiān)也只能建議采購要怎么處理，最終的決定權(quán)，要采購經(jīng)理根據(jù)自己部門的實(shí)際情況，做出判斷。而不能由財(cái)務(wù)總監(jiān)代替其行使職權(quán)，那是越權(quán)。所以，在ERP項(xiàng)目的過程中，要給能人戴上緊箍咒，不能讓他們不受控制。

 

　　4、要重視能人在自己專才業(yè)務(wù)上的能力。被企業(yè)高薪聘請過來的人才，必定有其寶貴之處。企業(yè)在ERP項(xiàng)目過程中，要充分重視其的專業(yè)判斷能力。如企業(yè)挖了一個物流總監(jiān)，那這個人在企業(yè)的物流管理方面，肯定有其獨(dú)到之處。在ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程中，無論是我們ERP實(shí)施顧問，還是企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目小組成員，包括項(xiàng)目小組組長，必定要充分重視物流總監(jiān)的建議。對于其提出了的物流管理流程要認(rèn)真分析，貫徹執(zhí)行。

 

　　5、要讓能人專人專責(zé)。在ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程中，能人起的作用是非常重大的，有時候，其一個小建議有可能讓ERP項(xiàng)目有了質(zhì)的改善，但是，也有可能，因其的建議，會讓ERP項(xiàng)目走上萬劫不復(fù)的地步。我們要做的是，盡量發(fā)揮能人專家的積極作用，而把他們的消極作用將至最小。那該如何才能做到這一點(diǎn)呢？我認(rèn)為，最簡單的方法，就是專人專責(zé)。也就是說，物流總監(jiān)提出的物流管理相關(guān)的一個議案，就要讓物流經(jīng)理負(fù)責(zé)與追蹤，最后的是福是禍都要讓其來承擔(dān)。即使真的因?yàn)檫@個議案沒有多大作用，甚至是消極作用，那物流總監(jiān)也會想辦法進(jìn)行彌補(bǔ)。戴罪立功的作用，有時候，確實(shí)不能小看。而此時，若把物流總監(jiān)提出來的跟 ERP項(xiàng)目有關(guān)的議案，交給采購經(jīng)理或者倉庫經(jīng)理來實(shí)施的話，到時候，是功是過就分不清了。實(shí)施的不好，那大家會互相推卸責(zé)任，采購說物流總監(jiān)提出的這個議案根本沒有可行性，物流總監(jiān)會推托說采購沒有積極去實(shí)施這個議案。當(dāng)議案成功實(shí)施的話，就又會相互爭功，一個說是我的功勞，另一個說是她的功勞。

 

　　寫到這，我就想到了一個管理學(xué)者說過的一句話，小人犯罪，最多損失的是幾百萬人民幣；但是，君子犯一個小錯誤，可能就會造成幾億的損失。這句話，真的是至理名言呀。所以，企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，要特別注意，千萬不能讓這些所謂的能人成了ERP項(xiàng)目的害群之馬呀。