從現(xiàn)在的ERP選型現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)還是被顧問公司牽著鼻子走，在選型過程中，缺乏獨(dú)立性。本文從一個(gè)案例說起，分析選型成敗各半的原因，希望對(duì)企業(yè)選型有所幫助。
該客戶是一家歐美企業(yè)，主要從事五金手動(dòng)工具與電動(dòng)工具的生產(chǎn)與銷售，其產(chǎn)品全部用于出口。該公司的貿(mào)易與生產(chǎn)是集與一體，也就是說，其實(shí)有兩個(gè)公司，一是貿(mào)易公司，一個(gè)是生產(chǎn)企業(yè)，年銷售額達(dá)4000萬美元。
這家公司有獨(dú)立的IT部門，可以說 ，信息化已經(jīng)發(fā)展到了一定的程度，有自己的郵件服務(wù)器、文件服務(wù)器，財(cái)務(wù)還有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并且自己還開發(fā)了一個(gè)簡單的進(jìn)銷存系統(tǒng)。由此，可見IT部門在公司里的重要性。自然而然，公司就把ERP選型的任務(wù)交給了IT部門，以IT部門為主導(dǎo)，開始了選型的工作。
在選型過程中，IT部門偏重于技術(shù)的先進(jìn)性，首先考慮的是其開發(fā)的平臺(tái)、采用的技術(shù)等等，而忽視了技術(shù)的成熟性。另外，由于原有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用的非常熟悉，財(cái)務(wù)部門不想更換現(xiàn)有系統(tǒng)。因此，如何跟現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，也成為了選型的標(biāo)準(zhǔn)之一。
該公司的投資者雖然是歐美人，但由于生產(chǎn)企業(yè)是由內(nèi)地的管理者管理，其管理方式非常有“中國特色”，如供應(yīng)商進(jìn)貨時(shí)，不能確認(rèn)為應(yīng)付賬款，只有企業(yè)用掉后，才能確認(rèn)為應(yīng)付賬款，在此之前，只能作為企業(yè)代為保管的貨物。IT部門以前自行設(shè)計(jì)過一個(gè)進(jìn)銷存系統(tǒng)，因此對(duì)這些特殊的需求也有一定的了解。后來，IT部門通過各種渠道總結(jié)了企業(yè)管理中，異于常規(guī)的管理方法，將此也作為選擇ERP的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
該公司一開始，只想在生產(chǎn)企業(yè)上ERP，而不考慮外貿(mào)企業(yè)。所以，選型中并沒有考慮外貿(mào)企業(yè)的功能。但是，隨著ERP后續(xù)的深入，外貿(mào)企業(yè)也要用ERP管理系統(tǒng)，才發(fā)現(xiàn)以現(xiàn)在選的ERP系統(tǒng)，根本沒有外貿(mào)管理功能。
同時(shí)，由于客戶以前上過進(jìn)銷存系統(tǒng)，對(duì)于系統(tǒng)測(cè)試的重要性非常的了解。在IT部門的協(xié)調(diào)下，各個(gè)部門拿出了一份用于測(cè)試的數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品基本資料、銷售定單數(shù)據(jù)、生產(chǎn)定單數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃(包括預(yù)計(jì)開工時(shí)間、完工時(shí)間、生產(chǎn)數(shù)量)、庫存情況、工序工時(shí)數(shù)據(jù)、成本資料等。這一套完成的測(cè)試數(shù)據(jù)，為選型起了不小的作用。
分析：選型成敗各半
成功之處：
1、在選型時(shí)，IT部門重視系統(tǒng)的集成，沒有換掉已經(jīng)運(yùn)行非常成功的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而要求系統(tǒng)供應(yīng)商給出跟現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)集成的方案，這是非常明智的選擇。既節(jié)省了項(xiàng)目支出，又縮短了項(xiàng)目周期，何樂而不為?
2、公司有些個(gè)性化管理方式，雖然看起來有點(diǎn)不合情理，但的確給企業(yè)帶來不少的效益。如企業(yè)的應(yīng)付賬款以企業(yè)用掉存貨為準(zhǔn)，這節(jié)省了企業(yè)庫存資金的占用問題，最大限度了減少了企業(yè)的庫存。但是，這個(gè)流程在管理大師眼中，是不符合常觀的。所以，一些國外的管理軟件，都不提供這個(gè)功能的支持;國內(nèi)的軟件，支持這個(gè)功能的也比較少。
3、采用企業(yè)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，在選型初期，給企業(yè)剔除了許多濫竽充數(shù)的ERP系統(tǒng)廠商。
在ERP系統(tǒng)行業(yè)，有些不負(fù)責(zé)任的公司，把有些原先沒有的功能，如提前期，用預(yù)先手工算好的數(shù)據(jù)，展示個(gè)客戶看，妄圖蒙混過關(guān)。該客戶要求企業(yè)演示時(shí)，用公司提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行演示，一方面，可以讓這些濫竽充數(shù)的系統(tǒng)無用武之地;另一方面，因?yàn)槎际瞧髽I(yè)自己的真實(shí)數(shù)據(jù)，在演示時(shí)，客戶更加感同身受，更加容易看清楚這個(gè)系統(tǒng)的本質(zhì)。
該客戶在選型時(shí)，能夠把這些特殊的需求整理出來，然后作為其選型的標(biāo)準(zhǔn)之一也是非?？扇〉?。雖然最后選擇的ERP系統(tǒng)并不包含這個(gè)功能，但供應(yīng)商答應(yīng)給客戶進(jìn)行免費(fèi)的二次開發(fā)來實(shí)現(xiàn)，這為企業(yè)減少了一筆不小的開支。不過，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里的特殊需求是確認(rèn)給企業(yè)帶來效益的需求，而不是那些即不合理又沒有什么價(jià)值可言的需求。
失敗之處：
1、選型以IT部門為主導(dǎo)，而不是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。
IT部門雖然在前期的信息化工作中，起到了舉足輕重的作用，但仍不能取代業(yè)務(wù)部門。因?yàn)镮T部門對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理了解的不是很透徹。如知道進(jìn)貨時(shí)，要有采購單，但是，不清楚是否要進(jìn)行超收控制，是否要進(jìn)行交期管理，對(duì)備品又如何進(jìn)行管理控制。面對(duì)咨詢顧問一一詢問，不知道如何回答。顧問一看就知道他是菜鳥一只，心里就松了一口氣，暗暗竊喜，這個(gè)客戶容易搞定。
2、追求技術(shù)的先進(jìn)性，是搞IT技術(shù)的一個(gè)通病。
IT部門在選型時(shí)，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性，即要求其能夠支持WEB，又對(duì)其擴(kuò)展性等方面，提出了苛刻的要求。這就把有些走穩(wěn)定路線的廠商拒之門外。最后，使用效果發(fā)現(xiàn)，大部分用戶還是喜歡使用C/S模式，即客戶端;只有IT部門的人員在維護(hù)ERP系統(tǒng)時(shí)，采用B/S模式，即瀏覽器模式，這與先前的打算背道而馳。
3、在選型時(shí)，沒有考慮未來的發(fā)展規(guī)劃。
其實(shí)，該公司是由一個(gè)外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)組成的一個(gè)實(shí)體，在選型時(shí)，應(yīng)該可以預(yù)見到在不遠(yuǎn)的將來，外貿(mào)企業(yè)也必定要上ERP系統(tǒng)。但是，企業(yè)高層管理者沒有考慮到這個(gè)方面，沒有把貿(mào)易企業(yè)的ERP系統(tǒng)需求考慮進(jìn)來。最后，到ERP系統(tǒng)開始使用了，才發(fā)覺，如果外貿(mào)企業(yè)不上ERP系統(tǒng)，就會(huì)跟生產(chǎn)企業(yè)脫節(jié)了，但已經(jīng)為時(shí)已晚。因?yàn)楝F(xiàn)有的ERP系統(tǒng)不支持外貿(mào)管理的功能，如報(bào)關(guān)等作業(yè)?？蛻糇罱K只能選擇了另一家外貿(mào)管理系統(tǒng)，在IT部門的努力下，把兩者進(jìn)行了集成。
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