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　　管理思想的變革 ERP在企業(yè)應(yīng)用后，ERP系統(tǒng)的電子業(yè)務(wù)流程取代當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，與ERP所蘊含的管理思想融為一體的電子業(yè)務(wù)流程迅速作用于當(dāng)前企業(yè)管理，推動企業(yè)管理思想的變革。管理思想變革的基本層面表現(xiàn)在企業(yè)管理走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細化、透明化、一體化、科學(xué)化。在更深的層面，表現(xiàn)在企業(yè)管理模式由單一企業(yè)競爭模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈競爭模式。

 

　　1.企業(yè)管理通過ERP系統(tǒng)被強制性地推入標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的軌道。傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，常常是部門之間各說各話。在基礎(chǔ)資料方面表現(xiàn)最為明顯，如同一種物料，在生產(chǎn)、采購、庫房、財務(wù)等部門就有多種不同命名。對于客戶、供應(yīng)商等資料，財務(wù)與業(yè)務(wù)各有一套，而且劃分標(biāo)準(zhǔn)也不同。標(biāo)準(zhǔn)化程度低，使部門之間溝通與協(xié)作困難重重，信息處理與傳遞的效率非常低。ERP應(yīng)用后，各部門共用的是同一個ERP平臺，而同一個ERP平臺只有一套企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)被強制性推入標(biāo)準(zhǔn)化軌道。在管理規(guī)范方面，國內(nèi)很多企業(yè)并不缺乏，甚至很完備，但往往形同虛設(shè)，主要原因在于兩個方面：一是日常性監(jiān)督缺失；二是領(lǐng)導(dǎo)們游離于規(guī)范之外。正當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們呼風(fēng)喚雨、自鳴得意時，企業(yè)卻付出了沉重的代價，因為他們的行為已經(jīng)摧毀了規(guī)范的威信與執(zhí)行力，沉重地打擊了員工們的士氣。ERP的應(yīng)用在很大程度上改善了企業(yè)的上述狀況，使管理走向規(guī)范化軌道。因為ERP系統(tǒng)在研發(fā)過程中就已經(jīng)融入了眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理思想，在實施時又將行業(yè)及企業(yè)管理特色融入其中，其本身就是一個規(guī)范化系統(tǒng)。通過ERP處理業(yè)務(wù)時，必須符合系統(tǒng)中已融入的管理規(guī)范，與規(guī)范相一致的，系統(tǒng)就受理；與規(guī)范不一致的，系統(tǒng)就拒絕受理。不論業(yè)務(wù)對象是達官貴人還是平民百姓，在ERP面前一視同仁，均采用同一標(biāo)準(zhǔn)、同一流程。

 

　　2.管理精細化。傳統(tǒng)企業(yè)由于管理粗放，整個制造過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品，而對中間損耗的詳情并不清楚。ERP具備管控生產(chǎn)經(jīng)營全過程的能力，使生產(chǎn)過程中每一層次的物料及生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人、經(jīng)營環(huán)節(jié)的每一個單據(jù)都處于受控狀態(tài)，實現(xiàn)了企業(yè)管理精細化。

 

　　3.信息透明化。在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于信息不透明，部分中層管理者為了自身利益，經(jīng)常做一些欺下瞞上的事情，報給領(lǐng)導(dǎo)的全是成績，問題常常被隱瞞。而領(lǐng)導(dǎo)喜歡且習(xí)慣于看一些綜合性報表，對于基層的問題掌握得不夠。等到領(lǐng)導(dǎo)知道時，問題往往已非常嚴重，企業(yè)為此付出了沉重的代價。而部門之間若想共享信息，更是難上加難，部門的數(shù)據(jù)往往以各種理由鎖進抽屜里，大大削弱了部門之間的監(jiān)督能力，極易形成管理的黑洞?；诰W(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的ERP，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中與共享，為信息透明化打下了堅實基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)用ERP后，信息成為企業(yè)的共同財富。領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各個層面的信息，各部門、崗位宛如在領(lǐng)導(dǎo)眼皮底下干活，投機取巧者失去了舞臺，中層管理者與員工不敢有絲毫懈怠。敏感業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)被置于陽光之下，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進。企業(yè)管理通過ERP建立了一種有效的互相監(jiān)督與互相促進機制，推動企業(yè)走向健康之路。

 

　　4.物流、資金流、信息流一體化。傳統(tǒng)企業(yè)的物流、資金流、信息流不能同步，特別是信息流往往滯后于物流與資金流。較為典型的是財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)信息，從而削弱了財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控能力。企業(yè)應(yīng)用ERP后，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流三流合一，大大提高了企業(yè)計劃與監(jiān)控能力，特別是事中監(jiān)控能力。而ERP實現(xiàn)了生產(chǎn)、物流、財務(wù)、人力資源等系統(tǒng)一體化集成，大大提高了各部門之間的協(xié)同能力，實現(xiàn)了對企業(yè)供應(yīng)鏈的有效管理。

 

　　5.決策由經(jīng)驗型向科學(xué)化轉(zhuǎn)變。應(yīng)用ERP之前，領(lǐng)導(dǎo)決策更多的是經(jīng)驗型決策，常常依據(jù)于一些以定性為主的分析報告。應(yīng)用ERP后，由于企業(yè)的信息全面而細致，因此領(lǐng)導(dǎo)決策更多的是基于定量分析的基礎(chǔ)上做出的，提高了科學(xué)決策水平。

 

　　6.企業(yè)管理模式由單一企業(yè)競爭模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈競爭模式。企業(yè)的經(jīng)營與管理目標(biāo)，由傳統(tǒng)環(huán)境下的利潤最大化向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)變，管理更加重視核心企業(yè)的相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)，由原來的保證企業(yè)利潤最大化、重視企業(yè)內(nèi)部資源的利用與優(yōu)化，轉(zhuǎn)向重視整個企業(yè)內(nèi)外資源的整合與優(yōu)化、保證整個企業(yè)供應(yīng)鏈的價值鏈增值。企業(yè)的管理思想，由企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)利潤管理，轉(zhuǎn)向企業(yè)價值鏈的目標(biāo)管理。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營與組織管理活動，都圍繞企業(yè)價值最大化與價值鏈增值展開。

 

 

　　業(yè)務(wù)流程的變革業(yè)務(wù)流程主要是以企業(yè)組織的價值鏈形成過程為邏輯，圍繞價值創(chuàng)造活動展開的既分離又相互關(guān)聯(lián)的行為過程。ERP在企業(yè)的應(yīng)用本身就是一場業(yè)務(wù)流程的變革，因為應(yīng)用ERP后，以手工為主的業(yè)務(wù)流程被ERP中新的業(yè)務(wù)流程所取代。在應(yīng)用ERP之前，人的因素對業(yè)務(wù)流程影響較大，帶有一定的隨意性，通過ERP處理業(yè)務(wù)時，流程必須按照ERP的管理邏輯進行，克服了手工管理隨意性強、計劃性差等無法克服的困難，徹底改變了原經(jīng)驗型流程管理模式。在應(yīng)用ERP之前，業(yè)務(wù)與財務(wù)常常是互相獨立的，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成銷售發(fā)票的處理后，還要在財務(wù)系統(tǒng)再錄入一次，具有邏輯關(guān)系的業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)被分割在不同的信息孤島上，財務(wù)與業(yè)務(wù)對不上賬的事時有發(fā)生。應(yīng)用ERP后，財務(wù)憑證根據(jù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)單據(jù)生成，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)管理邏輯完整地結(jié)合在一起，工作效率大大提高，數(shù)據(jù)的一致性得到徹底保證，加強了財務(wù)對業(yè)務(wù)的事前計劃、事中監(jiān)控與事后追溯能力。如果在ERP應(yīng)用過程中沒有對原有的業(yè)務(wù)流程進行變革，甚至將原來手工管理的業(yè)務(wù)流程簡單地計算機化，ERP的綜合效益遠遠不能發(fā)揮出來，因此，在應(yīng)用ERP的同時必須對業(yè)務(wù)流程進行變革。但ERP與業(yè)務(wù)流程變革之間并非是單向的影響，而是一種相輔相成、互相促進的關(guān)系，即ERP推動業(yè)務(wù)流程變革，同時也是鞏固業(yè)務(wù)流程變革的平臺，而業(yè)務(wù)流程變革又會反過來提高ERP的成功率與綜合效益。

 

 

　　組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)中各組織部門與管理層次的劃分以及它們的聯(lián)結(jié)方式。ERP的應(yīng)用推動企業(yè)壓縮管理層次，精簡組織機構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的企業(yè)大多采用層層上報的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，信息傳遞主要采用“一對多”和“單向”為主的傳遞方式。ERP的應(yīng)用改變了信息傳遞方式，由“單向”的“一對多”向“雙向”的“多對多”轉(zhuǎn)換。各級管理人員、各部門在ERP中不再是縱向的主從關(guān)系，而是水平的對等關(guān)系或是縱橫交錯的對等關(guān)系。ERP中的各信息處理主體大多承擔(dān)多種角色，既是信息的接收者，也是信息的發(fā)出者。傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)嚴重制約信息的雙向和多向傳遞，這就要求組織結(jié)構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。企業(yè)應(yīng)用ERP后，高層管理人員通過ERP能隨時了解產(chǎn)、供、銷、財務(wù)、人力資源等各個部門及相關(guān)業(yè)務(wù)流程的實時信息，拓展了視野，管理幅度加大，使中間管理層的信息上傳下達的作用在某種程度上被ERP所取代，從而可在一定程度上精簡中間管理層，壓縮管理的層次，促使組織結(jié)構(gòu)向扁平化的方向發(fā)展。由于ERP基于數(shù)據(jù)庫平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中管理，減少了部門間的信息傳遞和信息的重復(fù)錄入，而ERP強大的數(shù)據(jù)處理能力會有效提高流程處理效率，使同樣的業(yè)務(wù)流程只需要較少的部門、較少的人就可以完成，為業(yè)務(wù)流程的橫向集成打下了基礎(chǔ)。因此，ERP的應(yīng)用促使企業(yè)對原有的組織機構(gòu)進行合并與調(diào)整，減少員工的數(shù)量，使組織機構(gòu)更加精簡。 ERP的應(yīng)用為企業(yè)向“網(wǎng)絡(luò)組織”方向發(fā)展創(chuàng)造了條件。網(wǎng)絡(luò)組織是新型的組織形式，只保留精干的機構(gòu)，而將原有的一些基本職能，如市場營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等部分包出去，交給不同的專門公司去打理，依靠長期分包合同和ERP等信息系統(tǒng)同有關(guān)各方建立緊密聯(lián)系。網(wǎng)絡(luò)組織的主要優(yōu)點是，可集中力量從事自己具有核心競爭力或競爭優(yōu)勢的專業(yè)化活動，減少行政開支，極大地增強企業(yè)的敏捷性和應(yīng)變能力。

 

 

　　企業(yè)文化是指企業(yè)所形成的確定其行為方式的價值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在長期的經(jīng)營發(fā)展中，逐步形成和構(gòu)建起來的物質(zhì)財富和精神財富的總和，是一種經(jīng)濟和文化相結(jié)合的產(chǎn)物。ERP在應(yīng)用過程中，圍繞著信息、流程、系統(tǒng)創(chuàng)造出一種更有組織紀律性的工作氛圍，營造一種與ERP的管理思想相適應(yīng)的企業(yè)文化。

 

　　1.強化全局觀念與責(zé)任心。ERP實現(xiàn)了企業(yè)的人、財、物和信息資源的整合，要求每一個崗位上的員工都應(yīng)按照系統(tǒng)的要求提供準(zhǔn)確的信息，并對信息的準(zhǔn)確性和及時性負責(zé)，任何一個環(huán)節(jié)出錯都會影響系統(tǒng)的正常運行。因此，ERP的運行要求員工具有很強的全局觀念和責(zé)任心，即自己的工作與別人的工作乃至整個ERP的運行息息相關(guān)，任何工作上的延誤或出錯都會直接影響整個企業(yè)的正常運營。

 

　　2.團隊與協(xié)作精神。由于強調(diào)分工，傳統(tǒng)環(huán)境下的企業(yè)各部門總是過于關(guān)注本部門的利益，而缺少對企業(yè)整體利益的重視。大多數(shù)員工都處于被動完成上級指派任務(wù)的地位，個人的業(yè)績考核帶有領(lǐng)導(dǎo)的主觀色彩，上級依個人的喜好決定下屬的升遷。這樣，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系很容易形成人為的親疏，不是憑知識、能力、業(yè)績，而是憑關(guān)系，企業(yè)文化帶有濃厚的等級色彩，上下級之間交流困難，因此很難形成真正意義上的團隊精神。ERP所建立起來的管理系統(tǒng)，淡化了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界和等級金字塔結(jié)構(gòu)，不管你是什么等級，都是ERP的用戶，彼此之間是服務(wù)與支持的關(guān)系。在整體利益起主導(dǎo)作用的原則下，強調(diào)員工的團隊精神和部門之間的協(xié)作精神，這種團隊與協(xié)作精神體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的應(yīng)用過程中，因為一個業(yè)務(wù)流程往往涉及到多個部門的許多員工，這些員工組成了一個團隊，共同完成相關(guān)業(yè)務(wù)流程的處理。

 

　　3.數(shù)據(jù)文化。數(shù)據(jù)在ERP中有著舉足輕重的作用。ERP不同于手工系統(tǒng)，它按照程序中設(shè)定的管理邏輯對各種信息進行處理，不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給企業(yè)帶來的將是災(zāi)難性的后果。因此，提倡數(shù)據(jù)文化，尊重數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性，對于ERP來說意義重大。數(shù)據(jù)文化還體現(xiàn)在鼓勵員工引用數(shù)字去說明自己的成就和所發(fā)現(xiàn)的問題，學(xué)會分析和挖掘數(shù)據(jù)中蘊藏的規(guī)律，從而科學(xué)地指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營。