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　　SOA出現(xiàn)的年代，正是探討業(yè)務(wù)流程的第一個(gè)高峰。前幾年是SOA默默發(fā)展期，關(guān)于業(yè)務(wù)流程的聲音反倒銷(xiāo)聲匿跡了。現(xiàn)在，SOA的蓬勃發(fā)展帶動(dòng)了流程優(yōu)化重振雄風(fēng)。向流程公司轉(zhuǎn)型，再度成為眾多企業(yè)關(guān)心的話(huà)題。

 

　　然而，業(yè)務(wù)流程管理(BPM)與SOA還是很不同的。面對(duì)SOA，BPM可以怎么做?怎么樣把BPM和SOA結(jié)合在一起，怎么向SOA遷移?

 

　　相比那些西方企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)流程的流轉(zhuǎn)還無(wú)法完全按預(yù)定規(guī)則進(jìn)行，經(jīng)常出現(xiàn)人為干預(yù)。變部門(mén)公司為流程公司，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要考慮更多更復(fù)雜的因素。國(guó)內(nèi)企業(yè)又將如何應(yīng)對(duì)這樣的變革和趨勢(shì)?

 

　　匯豐銀行在英國(guó)的7家數(shù)據(jù)處理中心集中管理了超過(guò)1700家分支行的運(yùn)行。匯豐認(rèn)為，前線(xiàn)員工應(yīng)專(zhuān)注于銷(xiāo)售和客戶(hù)關(guān)系管理，讓營(yíng)運(yùn)部門(mén)員工來(lái)處理所有后臺(tái)流程。走進(jìn)工商銀行北京市朝陽(yáng)區(qū)的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫(xiě)著：為了節(jié)約您的寶貴時(shí)間，您辦理業(yè)務(wù)大約需要等候：每個(gè)柜口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業(yè)文化部副總經(jīng)理吳曄分析，導(dǎo)致銀行排隊(duì)問(wèn)題集中爆發(fā)的原因，有客觀原因，也有銀行自身內(nèi)功的原因，即管理上、流程上的問(wèn)題。

 

 

　　銀行另外一個(gè)現(xiàn)象大部分人都見(jiàn)過(guò)，很多銀行的柜面上總會(huì)擺著一疊又一疊的單據(jù)：新開(kāi)戶(hù)、網(wǎng)上銀行、匯款業(yè)務(wù)等等。但是很少有人追問(wèn)：為什么客戶(hù)在銀行留下身份記錄之后，以后每次來(lái)辦理其他業(yè)務(wù)仍需要再次提交身份證，再次提交個(gè)人信息，難道以前的資料銀行沒(méi)有保留嗎?

 

　　“這是因?yàn)槿鄙俳M合賬戶(hù)。”有專(zhuān)家認(rèn)為，組合賬戶(hù)就是以客戶(hù)為中心的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由于缺少組合賬戶(hù)，導(dǎo)致產(chǎn)品的組合能力不強(qiáng)，各產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性很弱。比如，信用卡業(yè)務(wù)有信用卡管理系統(tǒng)，基金業(yè)務(wù)有基金銷(xiāo)售系統(tǒng)。銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和產(chǎn)品單元在設(shè)計(jì)上相對(duì)獨(dú)立，這樣的設(shè)計(jì)邏輯雖然有助于銀行本身在單個(gè)產(chǎn)品上的財(cái)務(wù)核算，但是系統(tǒng)因此變得復(fù)雜，最后帶給消費(fèi)者的就是無(wú)盡的等待。

 

　　正是由于缺少這種以客戶(hù)為中心的系統(tǒng)，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品時(shí)，必須一一重新確認(rèn)身份，錄入資料，嚴(yán)重浪費(fèi)了業(yè)務(wù)處理時(shí)間。銀行自身并不是沒(méi)有意識(shí)，有的銀行已經(jīng)在很多零售產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了“套餐”服務(wù)，比如借記卡關(guān)聯(lián)的各種繳費(fèi)和還款業(yè)務(wù)。但是，這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合銷(xiāo)售的另一個(gè)重要原因是銀行內(nèi)部的強(qiáng)矩陣式管理。

 

　　目前的國(guó)有商業(yè)銀行還是部門(mén)銀行，不是一個(gè)流程銀行。在銀行內(nèi)部，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間是獨(dú)立的，每個(gè)部門(mén)都有自己的需求和利潤(rùn)指標(biāo)。這導(dǎo)致銀行在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，首先考慮的是部門(mén)利益，而沒(méi)有考慮到為了消費(fèi)者需求，要在部門(mén)與部門(mén)之間建立起新的合作。

 

 

　　事實(shí)上，今天的很多商業(yè)組織都是在“部門(mén)公司”的模型下建構(gòu)的。最早關(guān)于企業(yè)組織應(yīng)該按照部門(mén)來(lái)劃分的思想源于亞當(dāng)斯密的分工理論，該理論指導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)行長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)世紀(jì)。

 

　　然而，在20世紀(jì)即將結(jié)束的90年代，這套分工理論受到了挑戰(zhàn)。分工形成的流程控制，最后肯定會(huì)通向金字塔式的集權(quán)控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權(quán)力運(yùn)作的規(guī)范化。在這種模式下，公司由許多業(yè)務(wù)上相對(duì)獨(dú)立的職能部門(mén)組成，經(jīng)營(yíng)流程被分割成許多專(zhuān)業(yè)化的片斷碎塊。流程所涉及的相關(guān)部門(mén)各自擁有獨(dú)立的信息，企業(yè)的信息被分割成數(shù)據(jù)碎片。在流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，工作人員需要重復(fù)查閱不同文件，按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行作業(yè)。

 

　　專(zhuān)業(yè)化的副作用，就是遲早會(huì)造成部門(mén)間的人為割裂。工作人員只對(duì)業(yè)務(wù)流程中歸其負(fù)責(zé)的局部活動(dòng)負(fù)責(zé)，缺乏整體觀念，最終無(wú)人對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。為了保持部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系，又不得不增加機(jī)構(gòu)和人員，導(dǎo)致間接費(fèi)用和成本增加。而且，流程之間嚴(yán)密的分工往往會(huì)引起運(yùn)作僵滯、缺乏創(chuàng)新、效率低下，很難適應(yīng)客戶(hù)和外界的要求。

 

 

　　IT是業(yè)務(wù)的映射。在明確的部門(mén)分工理論下，以及昂貴的計(jì)算資源約束，企業(yè)應(yīng)用軟件從誕生之初就是為部門(mén)級(jí)應(yīng)用服務(wù)的。它們被主觀地按照部門(mén)職能或某一管理職能簡(jiǎn)單分割為人事、財(cái)務(wù)、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。職能級(jí)軟件提升了企業(yè)的管理，但也正是這些為實(shí)現(xiàn)一定組織管理功能而誕生的應(yīng)用軟件，卻又僅僅讓企業(yè)的業(yè)務(wù)能力局限在應(yīng)用軟件的能力范圍內(nèi)。

 

 

　　2007年7月的夏天，攜程網(wǎng)最熱門(mén)的暑期旅游路線(xiàn)是馬爾代夫單島6日4晚自由行，標(biāo)價(jià)人民幣9636元起，其次還有普吉島6日4晚特惠自由行，以及巴厘島5日自由行。越來(lái)越多的某地幾日深度游成為當(dāng)下游客的更佳選擇。而這種情況在幾年則是不可想象的，那時(shí)候更受歡迎的是十幾天游十幾個(gè)國(guó)家的走馬觀花線(xiàn)路。來(lái)自客戶(hù)的力量讓旅游產(chǎn)品的生命周期變得更短了。而事實(shí)上，中國(guó)旅游行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，激烈的競(jìng)爭(zhēng)往往導(dǎo)致價(jià)格處于低層次。

 

　　這些基于客戶(hù)(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)與變化(Change)的挑戰(zhàn)被哈默與錢(qián)皮定義為3C。

 

 

　　類(lèi)似的挑戰(zhàn)在銀行業(yè)也一樣存在。銀行排隊(duì)時(shí)間為什么長(zhǎng)?長(zhǎng)時(shí)間排隊(duì)的客觀原因有商業(yè)銀行承擔(dān)了大量公共事業(yè)費(fèi)的代收代繳業(yè)務(wù)，以及迅速增長(zhǎng)的居民金融投資理財(cái)服務(wù)需要，這些讓銀行的業(yè)務(wù)處理流程變得復(fù)雜。但銀行自身也難逃其咎。一些重要的表現(xiàn)就是網(wǎng)點(diǎn)布局不夠合理、網(wǎng)點(diǎn)資源不充分、自助渠道利用率不高。

 

　　事實(shí)上，這也是銀行從交易型向銷(xiāo)售性轉(zhuǎn)型的3C挑戰(zhàn)下的陣痛。銀行作為各種金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售中樞發(fā)生了擁堵。這種陣痛將促使銀行開(kāi)始改變流程以更好地適應(yīng)轉(zhuǎn)型。雖然這種變革需要時(shí)間。

 

　　仔細(xì)分析，這些陣痛的背后都有“部門(mén)公司”的影子。大部分的國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)，與國(guó)外成熟的商業(yè)銀行將數(shù)據(jù)的搜集、錄入、處理分解為一整套平滑的流程不同，在國(guó)有商業(yè)銀行，幾乎是柜員一個(gè)人把所有的程序都處理完了。從消費(fèi)者走進(jìn)銀行開(kāi)辦業(yè)務(wù)靠近柜臺(tái)開(kāi)始，一直到輸入數(shù)據(jù)、在各個(gè)不同的系統(tǒng)之間來(lái)回切換、分別處理不同的業(yè)務(wù)，所有的流程都由前臺(tái)柜員完成。結(jié)果，柜員和系統(tǒng)忙得不可開(kāi)交，消費(fèi)者也無(wú)法離開(kāi)柜臺(tái)。

 

　　銀行的前臺(tái)柜員承受著太多的壓力，柜面成為整個(gè)銀行流程的瓶頸，中臺(tái)和后臺(tái)處理卻沒(méi)有為前臺(tái)分擔(dān)，讓面向直接客戶(hù)的柜面工作盡可能地簡(jiǎn)化。無(wú)疑，這是銀行工業(yè)化程度太低的表現(xiàn)。

 

 

　　如果說(shuō)，亞當(dāng)斯密之后的兩個(gè)世紀(jì)，在大批量流水線(xiàn)式的制造業(yè)中，分工形成的業(yè)務(wù)流程還具有效率和成本上的合理性，那么，隨著日新月異的新技術(shù)革命，旅游、銀行等越來(lái)越多的企業(yè)所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，一成不變的大批量模式已然過(guò)時(shí)。影響當(dāng)代企業(yè)的諸多要素中，顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)這三個(gè)C越來(lái)越至關(guān)重要。

 

　　哈默與錢(qián)皮認(rèn)為，在信息社會(huì)，亞當(dāng)斯密的分工理論已經(jīng)陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門(mén)公司”進(jìn)化成為“流程公司”。在銀行業(yè)，與部門(mén)銀行相反，流程銀行不是在部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)之下的銀行，而是跳出銀行業(yè)，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產(chǎn)線(xiàn)，在這條流水作業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)上，每個(gè)員工有自己的職責(zé)，前、中、后臺(tái)之間緊密配合。

 

　　這中間，顧客導(dǎo)向理念是流程公司架構(gòu)的基礎(chǔ)。所以，流程公司的架構(gòu)應(yīng)首先從根本上擺脫傳統(tǒng)公司模式中過(guò)于精細(xì)的勞動(dòng)分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向顧客服務(wù)導(dǎo)向，時(shí)刻圍繞顧客價(jià)值，考慮“客戶(hù)想買(mǎi)什么”，而不是“公司要賣(mài)什么”。以客戶(hù)為中心優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心優(yōu)化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場(chǎng)末端架設(shè)起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務(wù)流程。

 

 

　　變身流程公司一方面源于組織的改造，另外IT的應(yīng)用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級(jí)。

 

　　前幾年關(guān)于流程的討論局限在一些小圈子里，但是現(xiàn)在，SOA的茁壯成長(zhǎng)帶動(dòng)了業(yè)務(wù)流程管理(BPM)重振雄風(fēng)。

 

　　對(duì)年輕的中國(guó)經(jīng)濟(jì)體公司而言，如何在快速變化的環(huán)境中成長(zhǎng)是個(gè)命題。尤其是現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、節(jié)奏與《財(cái)富》百?gòu)?qiáng)中很多傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)年發(fā)達(dá)的時(shí)代已大為不同。“快”成為企業(yè)成功制勝的關(guān)鍵。

 

　　那些業(yè)務(wù)遍于全球，或者需要通過(guò)大規(guī)模協(xié)調(diào)生產(chǎn)的企業(yè)，來(lái)不及像沃爾瑪當(dāng)年一樣有20年來(lái)締造自己的IT協(xié)同系統(tǒng)。但它們依然需要在多個(gè)不同IT環(huán)境下建立協(xié)調(diào)一致的流程；它們需要在24小時(shí)內(nèi)任何很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)客戶(hù)的訂單做出反應(yīng)；它們需要快速整合新舊系統(tǒng)，提供用戶(hù)便捷的服務(wù)能力，以抹平那些阻礙企業(yè)間互聯(lián)互通的數(shù)字鴻溝。SOA來(lái)得正是時(shí)候。

 

　　SOA的本質(zhì)是一種企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法學(xué)，其誕生的背景是最大限度地重用應(yīng)用程序中的服務(wù)，以提高IT能力的適應(yīng)性和效率。它用動(dòng)態(tài)的、整合的方式處理多個(gè)軟件體系的系統(tǒng)。SOA中的S即Service(服務(wù))將成為軟件的新式表達(dá)。那些傳統(tǒng)的基于部門(mén)公司應(yīng)用的套裝或代碼軟件將被“切割”成為一個(gè)個(gè)以流程驅(qū)動(dòng)的“服務(wù)”，或者基于全新的市場(chǎng)來(lái)構(gòu)造“服務(wù)”。這種基于“服務(wù)”的架構(gòu)使得企業(yè)可以靈活地根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要部署IT資產(chǎn)。

 

　　這就意味著，原來(lái)橫在業(yè)務(wù)與技術(shù)間不能協(xié)同的鴻溝將要消除，業(yè)務(wù)流程管理將成為企業(yè)調(diào)整為面向服務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程將以可視化的方式隨意調(diào)用每一個(gè)服務(wù)，它們可能在公司內(nèi)部，也可能在公司外部。所以，與其說(shuō)SOA是一種技術(shù)，不如說(shuō)它是一種哲學(xué)——它更像是一種描述業(yè)務(wù)流程、捆綁各種服務(wù)、組織IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的方法論，是一種在計(jì)算環(huán)境中設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、部署和管理“服務(wù)”的模型。

 

 

　　但是，變身成真正意義上的流程公司并非易事。

 

　　早在1998年，實(shí)達(dá)電腦公司高價(jià)請(qǐng)來(lái)世界著名管理咨詢(xún)公司麥肯錫，希望通過(guò)流程再造解決公司困境。但實(shí)施結(jié)果卻是公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實(shí)達(dá)電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來(lái)的負(fù)面作用及原有問(wèn)題的加劇，造成了公司高達(dá)1.3億元的巨虧。

 

　　因此，先進(jìn)管理并非可以簡(jiǎn)單進(jìn)口，同時(shí)還要考慮到中國(guó)市場(chǎng)區(qū)別于美國(guó)的特殊性。舉個(gè)例子，在生產(chǎn)領(lǐng)域，每年發(fā)生的很多傷亡擴(kuò)大事故往往由于應(yīng)急管理水平低而造成。在更基礎(chǔ)的管理環(huán)節(jié)，類(lèi)似A、B、C一樣的基礎(chǔ)管理的缺乏成為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。很多生產(chǎn)型企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼，同樣的物料在A庫(kù)叫甲，在B庫(kù)叫乙；一些集團(tuán)型企業(yè)的供應(yīng)商信息無(wú)法共享，會(huì)計(jì)科目沒(méi)有統(tǒng)一，集中處理應(yīng)付賬款何其困難，所謂“徒有集團(tuán)之名，沒(méi)有集團(tuán)之實(shí)”。

 

　　但即使如此，中國(guó)公司也有著足夠的理由變身成為流程公司。龐大的中國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模決定了中國(guó)公司也將有相適應(yīng)的龐大規(guī)模，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)工商銀行、中國(guó)石油等公司躋身《財(cái)富》500強(qiáng)中就可證明。大公司意味著業(yè)務(wù)流程的容量和復(fù)雜度更高。應(yīng)對(duì)的最佳策略就是發(fā)展以BPM為驅(qū)動(dòng)的流程聚焦。另外，勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)特性，讓很多中國(guó)公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊(duì)伍。流程公司可以讓人變成自動(dòng)化流程中的有效環(huán)節(jié)，從而提升勞動(dòng)效率。

 

　　但是，基于中國(guó)特性的商業(yè)、管理與IT應(yīng)用環(huán)境，一個(gè)中國(guó)公司變成流程公司需要考慮更多更復(fù)雜的因素。相較那些西方企業(yè)，中國(guó)公司在管理上還處于學(xué)習(xí)上升階段，流程的流轉(zhuǎn)還無(wú)法完全按預(yù)定規(guī)則進(jìn)行，經(jīng)常出現(xiàn)人為干預(yù)。因此，企業(yè)對(duì)工作流程處理的靈活性也就有了更高的要求。這就要求工作流軟件可支持更多的本地化，比如，軟件要具備自由流、回退及業(yè)務(wù)補(bǔ)償、業(yè)務(wù)規(guī)則的引入、流程的運(yùn)行時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，以及工作項(xiàng)拒絕、取回、代理、委托、改派、暫停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中國(guó)特色的流程調(diào)整，比如特事特辦型——個(gè)別流程實(shí)例的流程調(diào)整；一刀切型——所有新、舊流程實(shí)例都按新的流程運(yùn)行；分水嶺型——未結(jié)束的流程實(shí)例仍按舊的流程運(yùn)行。

 

　　理想的流程公司是個(gè)變形金剛，同樣，理想的流程軟件也應(yīng)如此——企業(yè)的所有流程都可被改造成可以隨時(shí)組裝的服務(wù)，運(yùn)行在一個(gè)普遍適用的管理大平臺(tái)上。唯有到了這個(gè)地步，流程公司的真相才會(huì)顯露，人和人、人和資源、價(jià)值鏈之間才會(huì)真正協(xié)同工作。

 

 

　　MBL保險(xiǎn)公司的總裁期望公司的效率提高60%。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有的以部門(mén)為核心的流程能達(dá)到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位——專(zhuān)案經(jīng)理，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)全責(zé)，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專(zhuān)家系統(tǒng)的支持，專(zhuān)案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭?。這種專(zhuān)案經(jīng)理處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線(xiàn)形序列的工作，而且消除了中間管理層，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)。

 

　　小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。

 

 

　　在流程公司中，公司將以作業(yè)流程為中心，而不是以技術(shù)分工為中心。

 

　　公司將以新型的流程小組取代原有的部門(mén)機(jī)構(gòu)，把原來(lái)的部門(mén)管理資源進(jìn)行整合重組，以流程連接專(zhuān)業(yè)化分工，使整個(gè)公司的運(yùn)行回歸到整合狀態(tài)。

 

　　一個(gè)以流程為中心的公司和一個(gè)以職能為中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營(yíng)運(yùn)流程的差異，而是維系公司基本結(jié)構(gòu)的差異。

 

　　流程公司的更大特性在于，公司將以顧客滿(mǎn)意為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)生產(chǎn)能力為導(dǎo)向。流程優(yōu)化的主旨，就是顧客滿(mǎn)意。在流程公司中，企業(yè)中最重要的因素是人。但是人的能動(dòng)性體現(xiàn)在最優(yōu)的流程中。剛性組織變成了柔性公司。