MES系統(tǒng)建設(shè)是一直的熱點(diǎn)，也存在一些難點(diǎn)，考驗(yàn)人的思考方式和解決思路。在眾多的思維方法中，“升維解決”也不失為一種可以借鑒參考的思路，也許有助于跳出自己的思維局限，實(shí)現(xiàn)類似“降維打擊”式的豁然開朗或者舉重若輕。
本文所說的升維解決，并不是結(jié)合商業(yè)模式而做出什么闡述，而是想結(jié)合具體的MES相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)問題，如何能夠直指本源和核心，部室各種折中、權(quán)衡的解決思路而是一勞永逸的根本上解決所面對的問題。
結(jié)合自己的一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，給出一些具體思考和案例，期望能夠給大家開啟一種“拋磚引玉”的思考效果，也是自己在這方面思考的一個(gè)初步總結(jié)吧。
?。?）復(fù)雜分批周轉(zhuǎn)的組織和追溯問題
車間在進(jìn)行訂單組織生產(chǎn)時(shí)，不管是出于實(shí)際需要，還是傳統(tǒng)的手工習(xí)慣，訂單的拆分是極其頻繁的，包括還未執(zhí)行之前的整體分批，以及執(zhí)行過程中的過程分批，甚至還涉及到后續(xù)的復(fù)雜合批等問題。
不僅涉及到訂單的拆分以及隨后的信息流動(dòng)的再組織，也涉及到對物料物流配合方面的問題。
再比如，在加工、檢驗(yàn)的周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，可能存在分批周轉(zhuǎn)，并且這道工序的分批情況與下一道工序的分批情況，還是不一樣狀態(tài)的復(fù)雜情況。
如果只是針對其中某種情況進(jìn)行處理，當(dāng)前可能勉強(qiáng)解決，但后續(xù)的變化則很難能夠兼容或包容支持。
從升維的角度，不應(yīng)該將訂單看做一個(gè)整體，應(yīng)該將每一個(gè)工件或零件作為最細(xì)粒度的管控對象，訂單看做是對某些工件或零件組合的邏輯組織，生產(chǎn)分批和周轉(zhuǎn)分批也是類似，從而通過最精細(xì)的管控，實(shí)現(xiàn)對任何組織要求的支持，這樣的系統(tǒng)才是具有最大兼容能力的系統(tǒng)，能夠一勞永逸的解決生產(chǎn)組織和過程追溯問題。
從未來的角度，即使是大批量生產(chǎn)，也存在這方面的管控要求，但這將是對系統(tǒng)架構(gòu)、大數(shù)據(jù)組織、復(fù)雜計(jì)算能力的極端考驗(yàn)。
（2）計(jì)劃制定方面的能力評估問題
一直感覺，目前的綜合生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃的分層次計(jì)劃存在較大的問題。實(shí)際運(yùn)行中，大多按照項(xiàng)目管理的思路，按照交貨期對各個(gè)分解的交付節(jié)點(diǎn)進(jìn)行指令性控制，雖然也做了一些粗能力甚至號稱細(xì)能力的評估，但可執(zhí)行性仍然是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃紊亂的根源。
這種傳統(tǒng)的計(jì)劃制定方式，存在較大的弊端：一是，層次之間的調(diào)整難度非常大，一層層的傳播下去，彼此協(xié)調(diào)的難度非常大；二是，根據(jù)在企業(yè)里面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，某個(gè)車間計(jì)劃的紊亂，很大程度上根本不是本車間本身的問題，而是來自上級的不合理和不確定造成的，或者是由其他車間制約導(dǎo)致的；三是，這種分層、分布的計(jì)劃制定局面，尤其是上層計(jì)劃，多是從靜態(tài)的角度進(jìn)行能力評估，而非從作業(yè)之間有機(jī)耦合的動(dòng)態(tài)角度來開展，也決定了計(jì)劃的可執(zhí)行性具有較大的問題。
從升維的思路，結(jié)合“天下大勢、分久必合”的俗語，應(yīng)該納到統(tǒng)一的模式下進(jìn)行解決。在目前計(jì)算技術(shù)已經(jīng)足夠支撐的情況下，企業(yè)應(yīng)該探討從最精細(xì)的角度，將各級計(jì)劃合并，統(tǒng)一地按照作業(yè)級工序資源排產(chǎn)的思路，進(jìn)行最為細(xì)化的作業(yè)排產(chǎn)方案制定，所謂的分層、分布只是對結(jié)果的某種層面的提取和組合而已，所謂的能力評估也將是最為精細(xì)可行的動(dòng)態(tài)有限能力評估，分層、分布計(jì)劃的弊端我認(rèn)為將從根本上得到解決。
當(dāng)然，進(jìn)行跨層次、整合分布的精細(xì)化作業(yè)排產(chǎn)，需要解決一些輸入可能存在不完備甚至不具備的問題，統(tǒng)一作業(yè)計(jì)劃的切入點(diǎn)和切入范圍也需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況斟酌決定，比如以研制為主和以批產(chǎn)為主的情況可能就會(huì)有很大的差別，也許還會(huì)涉及到企業(yè)一些基礎(chǔ)管理模式的改變。
?。?）柔性生產(chǎn)線的有序管控問題
在智能制造的背景下，企業(yè)在生產(chǎn)組織方面走向兩個(gè)極端：一是強(qiáng)調(diào)多品種變批量的柔性生產(chǎn)；二是強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化的專線生產(chǎn)。其實(shí)第二種很大情況下是打著智能制造的大旗的“東郭先生”，但其實(shí)很多情況下都是單一產(chǎn)品的專線生產(chǎn)，與工業(yè)4.0理念所強(qiáng)調(diào)的自動(dòng)化柔性生產(chǎn)還相去甚遠(yuǎn)。但自動(dòng)代替人工，現(xiàn)在看來，不管是生產(chǎn)效率還是技術(shù)進(jìn)步，都是必然的一種選擇。目前需要解決的核心問題是自動(dòng)化與柔性如何兼顧或融合，關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)柔性。
柔性的目的是能夠根據(jù)任務(wù)的變化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素資源的有序配置和協(xié)調(diào)控制。單一產(chǎn)品的自動(dòng)化線生產(chǎn)，由于不具有柔性能力，幾乎可以將整條線當(dāng)成黑盒子來看待。
從我的觀察來說，很多學(xué)術(shù)研究希望建立解析的方式來描述整個(gè)制造系統(tǒng)，或者以概率的形式進(jìn)行建模求解，我始終認(rèn)為這種分析方式屬于事倍功半的研究思路，只能依靠不停的簡化、再簡化，最終面目全非而無法解決實(shí)際問題。
從升維的角度，筆者認(rèn)為應(yīng)該借鑒微積分的思路，將連續(xù)或緊耦合的系統(tǒng)進(jìn)行層次化、離散狀的處理，具體而言，就是將生產(chǎn)要素資源、控制環(huán)節(jié)進(jìn)行離散化，通過建立聯(lián)系的方式實(shí)現(xiàn)資源鏈條或控制鏈條的重構(gòu)，采用先解構(gòu)再結(jié)構(gòu)的方式，才能以不變應(yīng)萬變，或者以極大的組合變化解決任何特定組合運(yùn)行的問題，才能最大程度的發(fā)揮制造要素資源能力，才能最大空間的提供柔性控制能力。
以升維名義提供的解決思路，現(xiàn)在仍然相對比較模糊，上面的幾個(gè)例子主要是從最底層的扁平化、精細(xì)化的角度出發(fā)，提供一種看待問題的擴(kuò)展思路，但隱隱感覺，在信息技術(shù)、計(jì)算技術(shù)飛速發(fā)展的今天，以及物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算向工業(yè)推進(jìn)的今天，不能因?yàn)樗季S方式的傳統(tǒng)而限制了新技術(shù)的發(fā)展空間，新技術(shù)潛力會(huì)帶來應(yīng)用模式的創(chuàng)新，逐步積累必將實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，從而形成支持相比傳統(tǒng)運(yùn)作方式具有降維打擊式特點(diǎn)的新型制造系統(tǒng)運(yùn)行管控模式。
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