對(duì)于預(yù)測，我有三個(gè)簡單法則，簡單總結(jié)如下。
法則1：所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測要比沒有強(qiáng)
在客戶訂單落地之前，從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講，只有有了預(yù)測，MRP才能運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)材料采購與生產(chǎn)。預(yù)測相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力。沒有預(yù)測，生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃就無從談起，或者說至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。
沒有預(yù)測，意味著有很多預(yù)測：銷售要做預(yù)測，來承諾銷售目標(biāo)；生產(chǎn)要做預(yù)測，來計(jì)劃產(chǎn)能；采購要做預(yù)測，來跟供應(yīng)商談價(jià)，并驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的產(chǎn)能計(jì)劃。在管理比較精細(xì)的企業(yè)，財(cái)務(wù)還會(huì)做預(yù)測，確保有足夠的資金來支持業(yè)務(wù)；產(chǎn)品管理也要做預(yù)測，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是小CEO，對(duì)自己產(chǎn)品的盈利負(fù)責(zé)，自然需要基于預(yù)測來推算營收和成本。
每個(gè)職能都在做預(yù)測，結(jié)果公司里面有多個(gè)版本的預(yù)測，而且各不相同；其中最多只有一個(gè)是正確的預(yù)測，那意味著其余的都是錯(cuò)的，形成庫存堆積在供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)。多個(gè)預(yù)測是個(gè)大問題，企業(yè)就處于被亂棍打死的境地，結(jié)果連死在哪根棍子下都不知道。
這也是為什么銷售與運(yùn)營計(jì)劃（S&OP）的一個(gè)根本目標(biāo)呢，就是“一個(gè)計(jì)劃”：整合跨職能的智慧和經(jīng)驗(yàn)，制定一個(gè)“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測”，然后大家都死在這同一個(gè)計(jì)劃上。對(duì)于這套方法論，可參考我和趙玲的專著《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，機(jī)械工業(yè)出版社，2018年。
所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但有一個(gè)預(yù)測比沒一個(gè)預(yù)測要強(qiáng)。我們的挑戰(zhàn)呢，由于新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的不確定性很高，銷售為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯“在沙子里插個(gè)棍子”，給出個(gè)預(yù)測來，這事就拖著。一旦預(yù)測變得相當(dāng)可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產(chǎn)和采購的時(shí)間所剩無幾。
要打破這種僵局，除了給銷售部門的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過的風(fēng)險(xiǎn)，盡早制定預(yù)測。在這里，采購和運(yùn)營不單是預(yù)測的接受者，而且也是預(yù)測的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測帶來的庫存、產(chǎn)能風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)預(yù)測都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測不只是銷售的事，因?yàn)殇N售熟悉機(jī)會(huì)，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是生產(chǎn)運(yùn)營和采購。
這里特別強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)菓土P性。所有的預(yù)測都是錯(cuò)的。只要內(nèi)部客戶做了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯湟宰罴训穆殬I(yè)判斷，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，做出的預(yù)測即便錯(cuò)了也不可懲罰性地“秋后算賬”。否則，營銷在做預(yù)測方面會(huì)更加保守，甚至不給預(yù)測。
要知道，營銷當(dāng)然懂得早給預(yù)測的重要性。那為什么不給呢？一個(gè)原因就是怕生產(chǎn)和采購懲罰性的“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應(yīng)鏈前端（營銷）和后端（生產(chǎn)、采購）的反饋機(jī)制；但是，秋后算賬要分清楚情況：預(yù)測不準(zhǔn)，是因?yàn)槭袌龊涂蛻舯旧黼y以預(yù)見，還是因?yàn)殇N售陪客戶喝酒，隨意給了個(gè)數(shù)字？如果是前者的話，要寬容，這對(duì)促進(jìn)跨職能協(xié)作很重要。
法則2：預(yù)測需要多職能參與，每個(gè)部門都得各盡其責(zé)
法則1說到，預(yù)測是個(gè)跨職能行為，意味著采購、運(yùn)營、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入，在預(yù)測過程中做自己的貢獻(xiàn)。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨）。采購或許要問，這產(chǎn)品的預(yù)測歸銷售和計(jì)劃管，跟我們做采購的有什么關(guān)系？
要知道，預(yù)測其實(shí)是個(gè)區(qū)間，從一個(gè)極端（短缺風(fēng)險(xiǎn)）到另一個(gè)極端（過剩風(fēng)險(xiǎn)），有很多選擇。銷售和計(jì)劃不熟悉供應(yīng)，沒有足夠的信息決定最佳的預(yù)測。采購熟悉供方市場，可以彌補(bǔ)供應(yīng)鏈前端的信息不足。采購的介入，主要是從供應(yīng)的角度判斷、量化庫存風(fēng)險(xiǎn)，供營銷和計(jì)劃參考。比如產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，我們可以適當(dāng)拔高預(yù)測，降低短缺風(fēng)險(xiǎn)，如有過剩，供應(yīng)商還可以通過別的方式來消化庫存。相反，如果這個(gè)產(chǎn)品是供應(yīng)商為我們定制的，那么，我們就得更加謹(jǐn)慎，寧缺毋濫。
另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè)，對(duì)市場變化有獨(dú)到的認(rèn)知，幫助企業(yè)盡早調(diào)整預(yù)測。從別的客戶處，供應(yīng)商能感知市場在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是過剩。比如在2016年的元器件短缺前，很多供應(yīng)商很早就感受到了，而主機(jī)廠則沒有。原因很簡單：供應(yīng)商在采買元器件，主機(jī)廠越來越少介入。這個(gè)信息，如果及早反映到主機(jī)廠的話，主機(jī)廠可以適當(dāng)增加安全庫存，增加采購提前期等，以便積極應(yīng)對(duì)。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購。
需要說明的是，多職能參與預(yù)測，并不意味著沒有單一責(zé)任人。在很多公司，預(yù)測的責(zé)任機(jī)制不很明確。最簡單的就是責(zé)任倒逼：采購/生產(chǎn)/運(yùn)營向計(jì)劃部門要預(yù)測，計(jì)劃部門就成為直接責(zé)任人；計(jì)劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測，產(chǎn)品或銷售就成了直接責(zé)任人，依次類推——這是針對(duì)新產(chǎn)品，沒有需求歷史可參考。對(duì)于老產(chǎn)品，因?yàn)橛辛诵枨髿v史，計(jì)劃部門一般可以根據(jù)銷售歷史，輔以一定的判斷，制定出需求預(yù)測，而不是向銷售要預(yù)測。
要避免的是計(jì)劃說銷售沒有預(yù)測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推；銷售就怪市場、怪競爭對(duì)手和客戶，但誰能把市場、客戶和競爭對(duì)手怎么樣，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法，對(duì)不起我們拿的一份工資。解決方案呢，就是上面的責(zé)任倒逼，每個(gè)環(huán)節(jié)都打板子，這樣才能讓他們有足夠的激勵(lì)機(jī)制，來做“壞人”，給上一環(huán)施加壓力。
法則3：預(yù)測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近
預(yù)測剛開始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時(shí)納入新信息，修正預(yù)測。一個(gè)需求預(yù)測，從產(chǎn)生到采購、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測機(jī)制，及時(shí)來修正預(yù)測。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)，對(duì)預(yù)測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時(shí)候采購的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。
缺乏循環(huán)預(yù)測機(jī)制，沒有逐次“微變”的過程，一變就是巨變，供應(yīng)鏈很難一下子消化，就成了問題，要么是短缺，要么是積壓，都帶來成本。
計(jì)劃、運(yùn)營和采購的人經(jīng)常訴苦，說需求計(jì)劃在最后一分鐘變化了，害苦了他們。我從來不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的。相反，這一定是個(gè)過程，在某個(gè)時(shí)段，銷售人員一定會(huì)有點(diǎn)概念，比如變動(dòng)會(huì)有多大，什么時(shí)候變動(dòng)等。他們不愿意主動(dòng)說，因?yàn)橛兴麄兊念檻]；計(jì)劃、運(yùn)營的人主動(dòng)問了沒有？我管理全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年，出現(xiàn)這樣的問題，我的第一個(gè)問題就是做銷售的沒說，那我們做計(jì)劃問沒問？他沒主動(dòng)說，打他的板子；你沒主動(dòng)問，同樣罪在不赦。
這要求前端的銷售與后端的運(yùn)營（主要是計(jì)劃）頻繁溝通，互通有無。定期的銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)會(huì)是一種方式。問題是，在有些公司，這種溝通會(huì)議要不成了追料會(huì)，要不成了互相揭短的“批斗會(huì)”，沒有多少時(shí)間花在需求預(yù)測上，這一對(duì)未來影響最大的因素。
【小貼士】預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)管控
很多產(chǎn)品受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭對(duì)手、國家政策的影響很大，預(yù)測難做，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測，或者說預(yù)測不存在。
銷售總會(huì)有一系列的生意在談，有些成功的概率可能高達(dá)80%，有些可能只有30%。根據(jù)這些信息，可以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。比如主要零部件的通用性高，采購周期長的，可考慮在成功可能性達(dá)到一定程度（例如50%）的時(shí)候就錄入需求，驅(qū)動(dòng)采購。萬一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品、客戶消化掉，無非是需要一段時(shí)間。
相反，如果定制件較多、庫存呆滯風(fēng)險(xiǎn)高，則應(yīng)該及時(shí)反饋給銷售端，讓他們理解潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要么是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提前驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈；要么是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，等生意談成后再采購、生產(chǎn)，銷售應(yīng)理解得等一段時(shí)間才能拿到貨。這樣，銷售至少是參與了決策，到時(shí)候果真拿到訂單、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒貨。內(nèi)部客戶的滿意度低，很多情況下是因?yàn)樗麄儧]有選擇的余地、沒有參與決策。
比如我在管理全球計(jì)劃的時(shí)候，銷售在簽有些供貨合同時(shí)，需要跟我的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)對(duì)接，讓計(jì)劃員來預(yù)測需求，評(píng)估庫存風(fēng)險(xiǎn)，如果呆滯庫存的風(fēng)險(xiǎn)金額太高，合同的潛在利潤太低或虧本，這合同就不簽。諾基亞也有類似的做法。當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)要接一些小單子的時(shí)候，后端的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)要做類似的分析來幫助銷售決策。
要知道，銷售是沒法全面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的：他們熟悉需求端的風(fēng)險(xiǎn)，但不熟悉供應(yīng)端的風(fēng)險(xiǎn)。采購和供應(yīng)鏈介入后，完整的風(fēng)險(xiǎn)才有可能。這也是采購與供應(yīng)鏈影響需求的一個(gè)重要領(lǐng)域。
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