依靠內(nèi)容豐富的產(chǎn)品目錄、配搭先進(jìn)的電話銷售系統(tǒng)、外加無微不至的客戶服務(wù)，L公司在過去的50年里一直是北美中西部最令人驕傲的傳統(tǒng)品牌。無一例外地，和北美其他服飾品牌商一樣，L早在10年前就已經(jīng)開始對數(shù)字渠道進(jìn)行投入。
新任的首席市場官告訴我，過去10年里，其線上銷售的份額，已經(jīng)7年沒有任何增長。在贏者通吃的數(shù)字時(shí)代，我們都知道這意味著慢性死亡。過去的幾個(gè)月，從「銹帶」到灣區(qū)，我接觸了多家北美處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同階段的傳統(tǒng)企業(yè)，深刻體會傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字創(chuàng)新的難題。
部門的強(qiáng)權(quán)
K公司某位產(chǎn)品總監(jiān)與我抱怨了其「數(shù)字卡包（Digital Wallet）」產(chǎn)品的奇怪邏輯：“你以為數(shù)字卡包是放卡的，可我們自己品牌的信用卡卻根本放不進(jìn)這個(gè)卡包，為什么？因?yàn)樾庞每I(yè)務(wù)是個(gè)強(qiáng)大的獨(dú)立部門，他們有自己的App，消費(fèi)者還有禮券的App，積分卡的App，還有個(gè)我們的數(shù)字卡包App。”
有趣的是，從K公司提供的文檔中，我發(fā)現(xiàn)，5年前該公司就已經(jīng)提出「以客戶沉浸為目標(biāo)的數(shù)字戰(zhàn)略」，所有人都理解客戶需要一個(gè)無縫的、整合的、全方位的數(shù)字體驗(yàn)，但現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)你來到組織內(nèi)部，每個(gè)人對于客戶體驗(yàn)的認(rèn)識僅在于其部門內(nèi)，而缺少從品牌角度看待客戶體驗(yàn)的意識，其數(shù)字體驗(yàn)的割裂在所難免。
E公司是北美車險(xiǎn)領(lǐng)域數(shù)字化最具競爭優(yōu)勢的公司，在談到「移動轉(zhuǎn)型（Mobile Transformation）」時(shí)，其數(shù)字技術(shù)總監(jiān)跟我說：“我們花了五年時(shí)間說服了索賠（Claims）部門什么是無紙化，我估計(jì)還要花另外五年教育他們明白移動（Mobile）不是打電話。”
和K公司的產(chǎn)品總監(jiān)所面對話語權(quán)強(qiáng)大的信用卡業(yè)務(wù)部門類似，E公司在數(shù)字化的進(jìn)程中面對的內(nèi)部挑戰(zhàn)，則來自于索賠部門。這基本上成為我探訪的所有數(shù)字轉(zhuǎn)型企業(yè)都需要面對的難題——一個(gè)成功的強(qiáng)勢部門缺少轉(zhuǎn)型的意愿、而擁有轉(zhuǎn)型意愿的內(nèi)部組織又缺少挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的資源。
無效的規(guī)劃
我工作的一部分，是翻閱每家企業(yè)過去幾年關(guān)于數(shù)字戰(zhàn)略規(guī)劃的文檔。有趣的是，幾乎所有企業(yè)都制定過從6個(gè)月到10年不等的計(jì)劃，從愿景、路線圖、到KPI、反饋機(jī)制、與資源投入，幾乎每年都有一個(gè)新的版本。把所有文檔匯聚在一起，你會發(fā)現(xiàn)所有公司（甚至無論行業(yè)）對于數(shù)字化共同的四樣?xùn)|西：
數(shù)據(jù)（Data）
客戶洞察（Customer Insights）
全渠道（Omnichannel）
個(gè)性化（Personalization）
每年，不得不進(jìn)入數(shù)字化浪潮的企業(yè)，都在重復(fù)一個(gè)相同的邏輯：充分挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值、發(fā)現(xiàn)客戶洞察、通過全渠道、建立個(gè)性化的客戶體驗(yàn)。每家企業(yè)在做數(shù)字化項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，無外乎這四個(gè)主題，而真正的難題是，少有人知道為什么做、鮮有人知道怎么做、更難有人真正做出來。
這種無效規(guī)劃的背后，還有「大眾創(chuàng)新」的假象，即認(rèn)為創(chuàng)新是集思廣議的結(jié)果，欣喜于短暫的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新文化蓬勃發(fā)展，卻回避創(chuàng)新所意味的責(zé)任、堅(jiān)持、斗爭和可能的犧牲。
商業(yè)的認(rèn)識
數(shù)字時(shí)代里，產(chǎn)品（Product）被數(shù)字技術(shù)重新定義——一個(gè)在供需關(guān)系下持續(xù)變化的有機(jī)生命體，而不再是傳統(tǒng)組織里研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、服務(wù)五個(gè)體系中相對穩(wěn)定、且完全不同的解釋。
在這些合作的企業(yè)中，沒有一家不提出「以客戶體驗(yàn)為中心」的愿景，卻忽視了一個(gè)重要的問題，即組織中的行事者，并沒有認(rèn)為數(shù)十年里「以客戶體驗(yàn)為中心」的口號，在數(shù)字時(shí)代有什么顯著的區(qū)別。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)超出想象的服務(wù)，已經(jīng)使他們開始意識到客戶體驗(yàn)的重要性，但他們大多數(shù)時(shí)感受的，只是以一個(gè)普通消費(fèi)者的角度去理解，而沒有從生產(chǎn)或服務(wù)提供者的角度思考到底什么是「以客戶體驗(yàn)為中心」，并構(gòu)建完全不同的商業(yè)邏輯。
因此，傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的認(rèn)識問題，早已不是客戶體驗(yàn)是否重要，而是體驗(yàn)背后那完全被重新定義的供需關(guān)系與產(chǎn)品邏輯，即對商業(yè)的重新認(rèn)識。
成功的遺產(chǎn)
在北加州，作為一家生產(chǎn)供銷深加工多位一體的肉制品公司，30多年來，N公司為北美乃至亞洲的高級餐館或食品零售企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)肉品，而維持其多年有序運(yùn)行的數(shù)字技術(shù)仍是上世紀(jì)60年代的培機(jī)（BASIC）語言。
這基本是許多北美企業(yè)的共同之處，技術(shù)雖然落后卻高效運(yùn)行，并支持著企業(yè)過去幾十年的成功，這便是我們口中「成功的遺產(chǎn)（Legacy of Success）」。除高效之外，所有遺產(chǎn)所集成的還有上個(gè)時(shí)代遺留的商業(yè)邏輯，而面對新時(shí)代完全不同的供需關(guān)系，往日的成功成為最難以割舍的限制。
對于N公司而言，肉品市場開始出現(xiàn)越來越精細(xì)化的趨勢，消費(fèi)者期待更小塊、更獨(dú)特、更新鮮的肉品，這意味著更加頻繁的小額交易、更快的物流期待、更多樣的工序、更多的小客戶，這與其傳統(tǒng)商業(yè)邏輯迥然不同，雖然一切正常，但在可見的未來，支持往日成功的遺產(chǎn)，已不可能支持未來的商業(yè)邏輯，幫助其繼續(xù)成功下一個(gè)30年。
在和數(shù)字時(shí)代新興企業(yè)（Digital Natives）的競爭中，真正的競爭來自于這些新興企業(yè)生來便基于全新的商業(yè)邏輯，不具備往日的成功，也無所謂歷史包袱，可以心安理得地構(gòu)建數(shù)字企業(yè)所需要的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。而傳統(tǒng)企業(yè)明知道基礎(chǔ)設(shè)施對于數(shù)字創(chuàng)新的重要，卻難以左右業(yè)務(wù)部門傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)思維，為正在發(fā)生悄然變化的商業(yè)邏輯做技術(shù)的基礎(chǔ)投入。
創(chuàng)新死結(jié)
無論「創(chuàng)新或死（Innovate or Die）」還是「以客戶體驗(yàn)為中心」，早已成為陳詞濫調(diào)，幾乎沒有企業(yè)不談?wù)搫?chuàng)新、客戶、數(shù)字化、體驗(yàn)和產(chǎn)品的重要性，而這些企業(yè)，無一例外地面對著以下組織級創(chuàng)新難題：
第一，如何應(yīng)對一個(gè)擁有過大權(quán)利的強(qiáng)權(quán)部門——缺少數(shù)字變革的動力、同時(shí)對可能對其地位有威脅的創(chuàng)新采取不合作甚至抵觸的態(tài)度；
第二，如何避免盲目樂觀的、游戲般的創(chuàng)新規(guī)劃——熱衷于大而全的規(guī)劃而缺少堅(jiān)持的耐力、改變的決斷和從失敗中學(xué)習(xí)的智慧；
第三，如何重新認(rèn)識新的商業(yè)邏輯——只談?wù)摽蛻趔w驗(yàn)，而無法跳出現(xiàn)有商業(yè)邏輯和組織行為重新認(rèn)識品牌、價(jià)值、服務(wù)和渠道；
第四，如何建設(shè)新的遺產(chǎn)——缺少對現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施以及核心能力的正確認(rèn)識，以及對未來基礎(chǔ)設(shè)施的藍(lán)圖規(guī)劃。
有趣的是，這四大難題互相作用，形成了一套典型的傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新死結(jié)：因?yàn)橛袕?qiáng)勢部門限制，創(chuàng)新無法和主營業(yè)務(wù)結(jié)合，則難以應(yīng)對甚至形成新的商業(yè)邏輯；成果不顯著，則無法對未來基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)投資爭取話語權(quán)和資源；資源有限則鮮有成效，則現(xiàn)有業(yè)務(wù)難以撼動，又加深了強(qiáng)勢部門的限制。
如何打破
推動傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字創(chuàng)新的核心目標(biāo)，就在于對這個(gè)創(chuàng)新死結(jié)的打破，并嘗試建立新的正向循環(huán)：持續(xù)要求在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行高復(fù)雜度創(chuàng)新，逼迫創(chuàng)新和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)成果并開始嘗試新業(yè)務(wù)模式，換取更多對未來技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的投入，最后不斷演進(jìn)核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步推進(jìn)創(chuàng)新和核心業(yè)務(wù)的整合。為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新正循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)持續(xù)在以下四個(gè)方面進(jìn)行努力。
1. 逼迫強(qiáng)勢業(yè)務(wù)釋放空間和強(qiáng)迫合作
近百年的成功運(yùn)營，某豪華車品牌M形成了的若干核心業(yè)務(wù)部門，研發(fā)、全球IT、品牌、渠道網(wǎng)絡(luò)各自形成穩(wěn)定多年的業(yè)務(wù)實(shí)體。
為了釋放中國本地?cái)?shù)字化革新的能力，該品牌大大增加了中國區(qū)IT建設(shè)的自主性、并建立跨部門的橫向消費(fèi)者體驗(yàn)事業(yè)部，并通過自上而下的行政手段，不斷提高其事業(yè)部的地位，逼迫現(xiàn)有強(qiáng)勢業(yè)務(wù)部門釋放一定空間，做跨組織協(xié)作的創(chuàng)新實(shí)踐。
2. 拒絕邊緣化創(chuàng)新進(jìn)行高復(fù)雜度創(chuàng)新
M品牌同時(shí)也意識到，使創(chuàng)新真正產(chǎn)生規(guī)?；臉I(yè)務(wù)成果，必須進(jìn)行艱難而橫跨組織的高復(fù)雜度創(chuàng)新，而不能只是可有可無的、少數(shù)人的派對。在某個(gè)大規(guī)模創(chuàng)新項(xiàng)目中，為了使得中國車主擁有更個(gè)性化和獨(dú)特的數(shù)字體驗(yàn)，M品牌嘗試重新建造依賴第三方軟件數(shù)十年的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。
這一系統(tǒng)是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配置，幾乎牽動了所有的業(yè)務(wù)部門、并覆蓋了幾乎所有的車主試車、購車和用車體驗(yàn)場景。該創(chuàng)新的復(fù)雜程度在M品牌數(shù)字化的歷史上，都是獨(dú)一無二的，而正是該項(xiàng)目的不斷堅(jiān)持和持續(xù)投入，成功聯(lián)合了曾經(jīng)幾乎隔離的若干部門，使得他們開始對核心業(yè)務(wù)上的數(shù)字化實(shí)踐進(jìn)行最密切的協(xié)作。
3. 嘗試進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新倒逼企業(yè)現(xiàn)有組織轉(zhuǎn)型
電商平臺、經(jīng)銷商售車平臺、車主平臺、經(jīng)銷商售后平臺、零件平臺等幾大高復(fù)雜度創(chuàng)新的逐步成型，使得一個(gè)全面覆蓋車主數(shù)字體驗(yàn)的商業(yè)生態(tài)逐步完成——M品牌開始將數(shù)字體驗(yàn)作為媒介，與生態(tài)環(huán)境內(nèi)的各種角色，包括經(jīng)銷商、零件商、服務(wù)提供商、副廠體系等進(jìn)行鏈接，以形成數(shù)字化商業(yè)邏輯獨(dú)有的規(guī)模優(yōu)勢。
M品牌也在不自覺地進(jìn)行著從車輛的制造商到與出行相關(guān)的信息服務(wù)商的轉(zhuǎn)化，相信經(jīng)過若干年的持續(xù)投入，傳統(tǒng)商業(yè)模式下各自隔離的研發(fā)、IT、品牌、市場、渠道網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)部門將被極大地整合，企業(yè)的數(shù)字組織轉(zhuǎn)型也將水到渠成。
4. 推動未來數(shù)字平臺戰(zhàn)略的藍(lán)圖建設(shè)
正是因?yàn)槎鄠€(gè)大規(guī)模且高復(fù)雜度創(chuàng)新的實(shí)施和初見成效，才產(chǎn)生了對平臺化技術(shù)的需求，也使得IT部門有理由和信心對未來進(jìn)行投入，幫助幾大創(chuàng)新相互形成規(guī)模效應(yīng)，支持其進(jìn)一步的進(jìn)化。這里包含以下5個(gè)方面可能的技術(shù)投入：
精益研發(fā)所需的交付基礎(chǔ)設(shè)施；
全方位洞察顧客所需的顧客觸點(diǎn)平臺；
快速供給數(shù)字化服務(wù)所需的資源服務(wù)化平臺；
數(shù)據(jù)決策所需的數(shù)據(jù)自服務(wù)平臺；
可控創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)所需的實(shí)驗(yàn)測量平臺。
寫在最后
過去的幾年里，在不同階段接觸了十幾個(gè)中國和美國大型傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型工作后，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字創(chuàng)新的關(guān)鍵在于創(chuàng)新是否能夠深入到核心業(yè)務(wù)中，做長期的、高復(fù)雜度的、跨部門的大規(guī)模創(chuàng)新。而脫離核心業(yè)務(wù)、企圖用文化隔離進(jìn)行保護(hù)，則絕無成功的可能。
其核心行動指南在于以下四個(gè)核心邏輯：
從上至下建立貫穿部門的橫向組織，逼迫核心業(yè)務(wù)部門釋放空間并協(xié)作；
拒絕形式化的邊緣創(chuàng)新而進(jìn)行高復(fù)雜度的大規(guī)模創(chuàng)新；
通過高復(fù)雜度創(chuàng)新倒逼企業(yè)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型；
推動面向未來的數(shù)字平臺戰(zhàn)略的藍(lán)圖建設(shè)。
第三十四屆CIO班招生
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