在這個(gè)技術(shù)突飛猛進(jìn)、環(huán)境瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，能夠快速響應(yīng)變化并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，是關(guān)系到企業(yè)生死的基本能力。企業(yè)（enterprise）需要敏捷，業(yè)務(wù)（business）必須敏捷。但很不幸的是，現(xiàn)行的商業(yè)和管理理論和實(shí)踐普遍相對(duì)落后，連彼得·德魯克都曾感嘆：“我們稱之為管理的東西反而使人們做事更困難”，更不用說支持快速響應(yīng)變化。請(qǐng)問各位，您所在組織的管理和運(yùn)作模式是否支持快速實(shí)現(xiàn)客戶需求，是否支持快速響應(yīng)變化？有哪些規(guī)則妨礙你們的工作？要邁向更好的運(yùn)作模式，首先必須打破那些不必要的常規(guī)。
探尋更有效的運(yùn)作模式并非容易的事。幸運(yùn)的是，軟件群體已迎來新希望。交付周期縮短的壓力下，軟件團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功的實(shí)踐新的工作方式，我們將之統(tǒng)稱為“敏捷軟件開發(fā)”。敏捷團(tuán)隊(duì)能夠高效有效地協(xié)作，產(chǎn)出客戶滿意的軟件產(chǎn)品。敏捷團(tuán)隊(duì)驚人的效率和激情，對(duì)業(yè)務(wù)工作者是一種鼓舞。組織領(lǐng)導(dǎo)希望業(yè)務(wù)人員有同樣的敏捷能力和效果。
但是，業(yè)務(wù)敏捷（business agility）并沒有明確的定義。敏捷聯(lián)盟（Agile Alliance）將業(yè)務(wù)敏捷定義為“業(yè)務(wù)能感知內(nèi)部、外部的變化，并及時(shí)回應(yīng)以便于為客戶提供價(jià)值。業(yè)務(wù)敏捷不是一種具體方法，甚至不是一個(gè)整體框架，它是形容一個(gè)組織怎樣在成長(zhǎng)思維下運(yùn)作，而這種思維很類似于敏捷軟件開發(fā)群體形容的敏捷思維。”敏捷聯(lián)盟進(jìn)一步表示，沒有固定的敏捷實(shí)踐、角色、或者周期。因此，業(yè)務(wù)敏捷的組成可說是還處于探索階段。因此，業(yè)務(wù)敏捷是什么，它的目標(biāo)是什么，它的廣度和深度是什么，還需要每一個(gè)組織自己去定義。目前，沒有任何參考的模型，各組織需要自行探索，自己檢驗(yàn)。
在敏捷軟件開發(fā)方法體系，業(yè)界有不少通用的模型，比如Scrum、XP等，來指導(dǎo)敏捷開發(fā)的實(shí)施。以上模型以軟件團(tuán)隊(duì)作為出發(fā)點(diǎn)。業(yè)務(wù)敏捷的出發(fā)點(diǎn)呢？它從哪里開始？業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)域不同，需要的敏捷模式則不同。比方說：銷售部門的敏捷可能就跟財(cái)務(wù)部的敏捷完全不同，采購(gòu)部的敏捷和人力資源部的敏捷也應(yīng)該不同。同樣的，敏捷對(duì)于高層管理者和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)來說也有不同的意義和側(cè)重點(diǎn)。
我們或許可以考慮讓這些業(yè)務(wù)部門嘗試成熟的Scrum框架，讓這些部門有迭代運(yùn)作的概念。這或許有用，但我覺得不能解決業(yè)務(wù)的根本問題。原因很簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)部門都有他們慣用的例行工作分配和跟蹤機(jī)制。在這些例行會(huì)議當(dāng)中，他們會(huì)討論與跟蹤問題，并商定改進(jìn)措施。所以，如果跟業(yè)務(wù)人員只是談?wù)?ldquo;一般”的敏捷迭代做法，持續(xù)改進(jìn)，他們就可能會(huì)感覺“我們都知道，已經(jīng)在做了，沒什么新鮮的”。
敏捷吸引軟件開發(fā)工作者的原因，是它打破傳統(tǒng)開發(fā)常規(guī)，用不同的思維找到更好的方法，取得更好的結(jié)果。敏捷宣言中的四個(gè)價(jià)值觀：
個(gè)體和互動(dòng) 高于 流程和工具
工作的軟件 高于 詳盡的文檔
客戶合作 高于 合同談判
響應(yīng)變化 高于 遵循計(jì)劃
右邊就是常規(guī)，左邊就是嶄新的思維模式。同樣的，如果要業(yè)務(wù)敏捷，就要探尋業(yè)務(wù)部門所需要突破的常規(guī)。
敏捷宣言也提出“我們一直在實(shí)踐中探尋更好的軟件開發(fā)方法，身體力行的同時(shí)也幫助他人。由此我們建立了如下價(jià)值觀。”同樣的，我將分享我的一些個(gè)人在業(yè)務(wù)敏捷經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，供大家討論，我把這些經(jīng)歷分為三類：
業(yè)務(wù)與IT的敏捷（Business and IT Agility）
客戶參與的敏捷（Customer Engagement Agility）
業(yè)務(wù)自身的敏捷（Business Agility in Itself）
這三類經(jīng)歷都在說明，業(yè)務(wù)人員如何跳出他們存在的心態(tài)和思維，找到突破。
業(yè)務(wù)與IT的敏捷
談到業(yè)務(wù)敏捷，很自然的就談到業(yè)務(wù)部門和IT部門的合作。下面的場(chǎng)景相信大家都不陌生：業(yè)務(wù)和IT雙方并不和諧，各自維護(hù)自己的利益，互相對(duì)抗。業(yè)務(wù)壓需求，IT抵抗需求。其實(shí)，從企業(yè)整體目標(biāo)的角度考慮，他們應(yīng)該是相互合作的合作伙伴關(guān)系，沒有高下之分。
這是很多企業(yè)里常見的做法：業(yè)務(wù)方希望以最低價(jià)格完成目標(biāo)，所以跟許多供應(yīng)商合作，讓他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格。這些供應(yīng)商，有些做開發(fā)，有些做所謂的“獨(dú)立測(cè)試”，他們互相競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)。在極端情況下，一個(gè)業(yè)務(wù)部門有十幾個(gè)供應(yīng)商，分別負(fù)責(zé)開發(fā)、測(cè)試、用戶體驗(yàn)等等不同的工作。在這種討價(jià)還價(jià)，隨時(shí)停止供應(yīng)商服務(wù)的情況下，供應(yīng)商怎么可能有熱情和忠誠(chéng)？有些業(yè)務(wù)部門不僅僅對(duì)供應(yīng)商這樣，甚至對(duì)公司內(nèi)部IT的同事也一樣。IT服務(wù)質(zhì)量難免受損。
業(yè)務(wù)與IT的敏捷協(xié)作基礎(chǔ)是互相尊重，互惠互利。我分享兩段個(gè)人經(jīng)歷：
第一個(gè)經(jīng)歷是我2014年的一個(gè)大型敏捷轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，包括供應(yīng)商大概有好幾千員工，該業(yè)務(wù)在一年后擴(kuò)張至約萬(wàn)人。當(dāng)時(shí)我們提供IT組織敏捷轉(zhuǎn)型方案，并且輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)落地實(shí)施。正好我輔導(dǎo)的某個(gè)團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)代表和IT代表水火不容，一開口就吵，幾乎不說話，關(guān)系很尷尬。
業(yè)務(wù)代表希望將70個(gè)左右的需求都要現(xiàn)實(shí)，但是IT方面抱怨說需求不明確，做不到。IT代表問我，到底他們哪一方合理，這讓我左右為難，傾向哪一方都有損失。這時(shí)，我便問業(yè)務(wù)代表是否真的希望每一個(gè)想法（Idea）都實(shí)現(xiàn)，以及每一個(gè)想法當(dāng)前的進(jìn)展情況。
如我所料，那些想法的進(jìn)度并不相同，有些想法就是想法，業(yè)務(wù)代表只是想與IT代表共同討論。說到這里，IT代表才平下心情。我們便建立一個(gè)想法看板（Idea Kanban），附有清晰的標(biāo)準(zhǔn)定義和具體的排序規(guī)則。這形成業(yè)務(wù)方和IT雙方的合作基礎(chǔ)。這個(gè)運(yùn)作方式受組織的認(rèn)可，并且變成了其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的參考模型。
第二個(gè)經(jīng)歷更是難以忘記。業(yè)務(wù)代表想創(chuàng)造一個(gè)B2B電子商務(wù)平臺(tái)，向歐洲和香港市場(chǎng)發(fā)展，有大量的業(yè)務(wù)需求。IT方面正手忙腳亂地實(shí)施落地，工作量特別大，不少加班情況。為了滿足業(yè)務(wù)需求，IT部門有并行的版本開發(fā)。這意味著業(yè)務(wù)方必須參與驗(yàn)收測(cè)試（UAT），而同時(shí)也需要投入準(zhǔn)備德國(guó)和香港的演示和銷售工作，所以工作量也很繁重。總而言之，業(yè)務(wù)和IT雙方都被壓得喘不過氣。
其實(shí)，對(duì)我來說，解決辦法很明顯：就是要聚焦，不要把精力分散。為了讓香港客戶演示的成功，應(yīng)該把大部分精力集中在這里，不必要并行版本開發(fā)，反而應(yīng)該舍棄一些已經(jīng)計(jì)劃發(fā)布的工作。我參加他們業(yè)務(wù)和IT的協(xié)作會(huì)議，并指出我的想法。業(yè)務(wù)方很果斷的舍棄一個(gè)版本，并同意專注于演示的準(zhǔn)備。取消一個(gè)并行版本之后，業(yè)務(wù)和IT突然感覺輕松多了，特別開心。為了紀(jì)念這次的決定，業(yè)務(wù)代表還提議在敏捷宣言前合影留念！
客戶參與的敏捷
說到客戶參與，我想把本文的重點(diǎn)放在線上和線下的“人為渠道”（human channel）方面。在目前提倡數(shù)字化背景下，組織提倡自動(dòng)化和智能化，希望通過技術(shù)手段，更好的為客戶服務(wù)?？蛻敉ㄟ^這些自動(dòng)化智能化的渠道辦理業(yè)務(wù)，不需要業(yè)務(wù)人員的參與，減少業(yè)務(wù)人員和客戶通過移動(dòng)或其他方式進(jìn)行溝通。雖然，這將讓客戶更方便，但是在某種情況下，會(huì)失去跟客戶人與人之間的接觸機(jī)會(huì)。數(shù)字化和業(yè)務(wù)敏捷存在的意義就是讓業(yè)務(wù)給客戶更人性化的服務(wù)，如果要人性化，怎么能夠完全沒有人為的參與呢？所以，在本文當(dāng)中，我分享兩個(gè)相關(guān)經(jīng)歷。
在某家金融科技公司，客服人員每人每天有350次通話指標(biāo)。其實(shí)，通話次數(shù)和通話質(zhì)量是兩回事。我便問他們是否有建立一些有意義的關(guān)系，解決他們的問題。這些一線客服人員便滔滔不絕的講述他們與客戶接觸的感人故事：一名客戶問客服夜間上哪里買藥，另一名客戶詢問哪里能找到托兒服務(wù)、等等。
很明顯，這些都是超出客服的工作范圍。在他們分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我能感覺到他們的熱情，他們助人為快樂之本的心態(tài)。我相信他們的客戶也會(huì)特別感激。在這分享中，客服人員理解他們的意義不是為了達(dá)到冷冰冰的通話次數(shù)目標(biāo)，而是有同理心的幫助客戶。客服人員不是接電話或撥電話的機(jī)器，他們是一群具有影響力的大使，幫助組織建立人脈，建立口碑。當(dāng)業(yè)務(wù)意識(shí)到這一點(diǎn)，就會(huì)有更強(qiáng)大、更有創(chuàng)新力的服務(wù)。如果你想要客服更人性化，你必須關(guān)注他們，鼓勵(lì)他們呈現(xiàn)人性化的一面。這是敏捷的基礎(chǔ)——以客戶為中心，以人為本。
這個(gè)故事是我在某家銀行的經(jīng)歷。作為一個(gè)每月領(lǐng)取人民幣薪資的新加坡人，還要把工資匯到新加坡，這手續(xù)其實(shí)很麻煩。在銀行風(fēng)險(xiǎn)政策的要求下，每次境外匯款都要親自跑支行兩趟去辦理手續(xù)，對(duì)我這樣一個(gè)差旅頻繁的人來說，這是個(gè)很大的問題。不過與支行經(jīng)理商量之后，商定一個(gè)稍微簡(jiǎn)單的辦法，將兩次親自現(xiàn)場(chǎng)辦理手續(xù)減為一次。支行的王經(jīng)理不僅滿足我作為客戶時(shí)間上的要求，在自己的工作上取得成就，更交了新朋友。這是個(gè)體現(xiàn)出一線人員尋找流程創(chuàng)新和突破的很好例子。
一線員工不是推銷產(chǎn)品、提供信息的渠道。他們是真正能夠與客戶建立關(guān)系的大使，所以他們應(yīng)該賦予更多權(quán)利。但是，不少企業(yè)往往對(duì)他們就像對(duì)待機(jī)器一般，完全沒有決策權(quán)，完全百分百的遵循過時(shí)和不完備的流程制度。以上兩個(gè)案例體現(xiàn)了一線的突破。這就是所需要的業(yè)務(wù)敏捷。
業(yè)務(wù)自身的敏捷
業(yè)務(wù)敏捷的第三方面是業(yè)務(wù)自身的質(zhì)量和管理方式。這跟客戶、合作伙伴和IT沒直接關(guān)系。這是業(yè)務(wù)自身的核心，通常與領(lǐng)導(dǎo)層有關(guān)。業(yè)務(wù)的決策和經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的意愿。領(lǐng)導(dǎo)做事的方式對(duì)業(yè)務(wù)敏捷有很大的影響，通常表現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。
我在知識(shí)共享領(lǐng)域有一段有趣的經(jīng)歷?？蛻羲诘臉I(yè)務(wù)有不同產(chǎn)品線，規(guī)模很大。領(lǐng)導(dǎo)層希望不同產(chǎn)品線分享知識(shí)，讓員工互相學(xué)習(xí)，找到更好的解決方案。但是，業(yè)務(wù)的安全部門有責(zé)任保護(hù)機(jī)密。因此，兩個(gè)部門產(chǎn)生了沖突——知識(shí)管理部希望分享，安全部門需要維護(hù)保密性。討論之后，最終沒有將知識(shí)分享的項(xiàng)目交給知識(shí)管理部，而交給安全部門負(fù)責(zé)，這樣他們就需要改變保密政策。這顯然是創(chuàng)造共同視野的好方法。
在另一個(gè)組織中，不同額度的采購(gòu)需要不同的級(jí)別的審批權(quán)限，這在某種程度上是有道理的，但卻給帶來巨大的問題。一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中所需采購(gòu)工作，就需要獲得不同級(jí)別的批準(zhǔn)。較小的采購(gòu)交給較低管理層的批準(zhǔn)，而較大的采購(gòu)則交給更高管理層的批準(zhǔn)。結(jié)果，經(jīng)理們看到的是完全不同的采購(gòu)，而不是一個(gè)項(xiàng)目的所有主要采購(gòu)。經(jīng)過一次改善活動(dòng)之后，讓每個(gè)項(xiàng)目都由一個(gè)單獨(dú)的人來批準(zhǔn)重大的采購(gòu)，而采購(gòu)業(yè)務(wù)的合作使他可以批準(zhǔn)指定項(xiàng)目相關(guān)的所有其他采購(gòu)。這大大簡(jiǎn)化了審批過程，將審批周期從最多21天縮短到最多3天。
最后一個(gè)例子是一家有很多個(gè)不同子公司的業(yè)務(wù)，每一個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)都不同，成熟度也不同。于是，我們合作設(shè)計(jì)了一個(gè)共同的績(jī)效框架，用于管理不同子公司。這個(gè)框架基于麥肯錫的三維度、基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)變量，它們適用于B2B、B2C和混合商業(yè)模型。過去，他們集中于金融指標(biāo)，經(jīng)過共同的努力，他們得到了更好的領(lǐng)先指標(biāo)，能夠追蹤客戶和商業(yè)伙伴的成長(zhǎng)。為總公司和子公司之間提高了急需的可見性，優(yōu)于以往不透明的方式。
敏捷即打破常規(guī)
如果你已經(jīng)嘗試過敏捷，你可能會(huì)在開始的幾星期或者幾個(gè)月內(nèi)感到很新穎。但是，如果在這期間沒有任何突破，沒有任何思維的創(chuàng)新，沒有打破常規(guī)，團(tuán)隊(duì)就很容易回到老樣子。團(tuán)隊(duì)們可能說他們有Scrum活動(dòng)，有一系列的“敏捷”儀式，但是，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，如果只有表面上行動(dòng)，沒有根本上的改變，這是很難持續(xù)的。若要真正的敏捷，就必須更上一層樓，就必須有思維的突破和創(chuàng)新。敏捷軟件開發(fā)如此，業(yè)務(wù)敏捷也如此。
各位業(yè)務(wù)敏捷實(shí)施者，你們有哪些最關(guān)鍵限制因素?這些因素背后的原則和政策是什么？你可以做出哪些改變？你可以克服這個(gè)限制嗎？要付出什么代價(jià)？如果你袖手旁觀，后果會(huì)怎樣？ 我們追求的是管理層面的突破。這些突破，往往就是一個(gè)簡(jiǎn)單的決定，就向打開一扇門那么簡(jiǎn)單。但是打開門后，海闊天空。
第三十四屆CIO班招生
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