從民營醫(yī)療發(fā)展軌跡上看，無論是政策還是市場，均對于民營醫(yī)療的期許是在不斷提高。但隨著醫(yī)療需求用戶健康觀念的更新，現(xiàn)在民營醫(yī)療必須突破原有運(yùn)營策略的限制，要對業(yè)績下行采取更果斷措施，清楚其在醫(yī)療行業(yè)中，又如何去努力獲得行業(yè)地位與話語權(quán)。
“品牌塑造”應(yīng)該是2017年民營醫(yī)療發(fā)展的關(guān)鍵詞。
2017年民營醫(yī)療發(fā)展過程中，印象最深的經(jīng)歷是在醫(yī)療服務(wù)運(yùn)營策略上，并沒有體現(xiàn)在醫(yī)院核心競爭力、改善與進(jìn)取上，甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績增長與醫(yī)院價(jià)值提升錯(cuò)行的尷尬境況。
鑒于當(dāng)下國家的經(jīng)濟(jì)規(guī)律與醫(yī)院發(fā)展的節(jié)奏，現(xiàn)今民營醫(yī)院迫切的主要作為需要的則是一種自然的周期結(jié)果，更是一種正常理性的進(jìn)展，尤其是利潤指標(biāo)本身的選擇與把握都是遵循一種規(guī)律和定力的。
首先，民營醫(yī)療還是要打好基礎(chǔ)，主要是要熟悉，掌握一些醫(yī)院管理的基礎(chǔ)知識(shí)，把運(yùn)營管理模式的一些工作流程可根據(jù)實(shí)際情況作出最佳調(diào)整和選擇。
這個(gè)調(diào)整和選擇是促進(jìn)民營醫(yī)療具有社會(huì)責(zé)任感使命來驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院，不是單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績的極致，而是為了更好服務(wù)患者，解決患者醫(yī)療需求的痛點(diǎn)，促進(jìn)醫(yī)院與患者能夠共同分享成熟度與期望值達(dá)成的話，就這一點(diǎn)來說，是跟公立醫(yī)院最大的區(qū)別。
2、民營醫(yī)療發(fā)展有何優(yōu)劣勢？
民營醫(yī)療要真正行穩(wěn)致遠(yuǎn)，就必須回歸本源、服務(wù)用戶，要順應(yīng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展新常態(tài)，不斷推進(jìn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要大力發(fā)展資本市場，不斷提高直接融資的比重，改善間接融資結(jié)構(gòu)，推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新。以進(jìn)一步筑牢宏觀審慎與微觀審慎有機(jī)結(jié)合的監(jiān)管框架，防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)民營醫(yī)療健康平穩(wěn)發(fā)展。
倘若一家民營醫(yī)院組織架構(gòu)里，依然是傳統(tǒng)或僵化的思維，即便有了“另類”的創(chuàng)新，往往是很難獲得足夠的資源和支持的，甚至因?yàn)獒t(yī)院追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，會(huì)與醫(yī)院過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，所以，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。要想改變運(yùn)營低迷，唯有構(gòu)建一個(gè)傾向于生物型組織架構(gòu)，更是醫(yī)院真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)。
現(xiàn)在已有不少民營醫(yī)療開始著力進(jìn)行醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的改革，這都是很強(qiáng)的優(yōu)勢。不過，民營醫(yī)療還需要更多地在行業(yè)傳播其科研成果和價(jià)值。這對于民營醫(yī)療繼續(xù)得到公眾和政府的支持是至關(guān)重要的。競爭或許是民營醫(yī)療所面臨的最大挑戰(zhàn)。
眾所周知，人才是民營醫(yī)療的唯一資本，唯有人才才能讓醫(yī)院具備強(qiáng)的吸引力與競爭力。民營醫(yī)療投資人有錢沒問題；醫(yī)院有平臺(tái)也沒問題。但是，有錢、有平臺(tái)，人呢？缺的是創(chuàng)新型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和平臺(tái)有什么用？生死問題就會(huì)變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不在人才上下對功夫，誰也別想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和重生。
無可置疑，民營醫(yī)療服務(wù)品牌，不要試圖賦予太多內(nèi)涵，一個(gè)很重要的策略是要采取多品牌的戰(zhàn)略。所有的品牌都是在公司旗下的品牌或產(chǎn)品，改一個(gè)名字是為了更好地去迎合用戶的認(rèn)知。
民營醫(yī)療專科部分核心業(yè)務(wù)要拆分，醫(yī)院有足夠成熟的業(yè)務(wù)就讓它獨(dú)立發(fā)展；有自己核心的業(yè)務(wù)，或由核心業(yè)務(wù)派生出來很多新的業(yè)務(wù)要學(xué)會(huì)放手，讓很多業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展。但是今天很多民營醫(yī)療依然是按部就班地完成醫(yī)院的業(yè)績指標(biāo)，不去挑戰(zhàn)技術(shù)。
顯然，營銷對于民營醫(yī)療而言，應(yīng)該屬于其傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，在營銷上應(yīng)該不用有啥憂慮；而在品牌吸引力上面，民營醫(yī)療又具備多強(qiáng)的品牌吸引力呢？盡管民營醫(yī)療的起點(diǎn)相對較低，但也呈向上發(fā)展態(tài)勢，要在整體行業(yè)中，展現(xiàn)實(shí)質(zhì)的影響則有更長的路要走。
國內(nèi)醫(yī)療市場上不止民營醫(yī)療一個(gè)玩家，這個(gè)市場上還有移動(dòng)醫(yī)療，企業(yè)醫(yī)院，醫(yī)生集團(tuán)診所等等，這個(gè)市場上群狼環(huán)伺。所以民營醫(yī)療能否成功，競品表現(xiàn)是最為重要的一環(huán)，民營醫(yī)療也是多想顯示其比競品更為優(yōu)秀，但實(shí)際卻告訴市場，民營醫(yī)院各有千秋，至少在目前還做不到在國內(nèi)醫(yī)療市場上無可代替性的獨(dú)樹一幟。
尤其是是在面對眾多民營醫(yī)院，競爭力又沒有預(yù)期的那么強(qiáng)大，民營醫(yī)療能否經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，當(dāng)好民營醫(yī)療轉(zhuǎn)型的排頭兵呢?拭目以待！
整體上說，在不少一線城市已經(jīng)聚集了一些高端醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)和國際健康城，但與具有影響力的醫(yī)院相比，高端醫(yī)療服務(wù)的表現(xiàn)力比例還是比較低，這表明民營醫(yī)療在該層級上還有繼續(xù)提升的可能性。
如上海遠(yuǎn)大國際健康城，首先需要不斷增強(qiáng)民營醫(yī)療市場的服務(wù)內(nèi)涵和行業(yè)影響力，讓資本市場成為一個(gè)較大規(guī)模的資金池，在高端醫(yī)療資本市場中將扮演最為重要的先行者角色，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)真正醫(yī)療資產(chǎn)配置和規(guī)則對接，增強(qiáng)實(shí)體資本市場的綜合實(shí)力，聚集有最優(yōu)秀的人才和長期投資資本，才是高端醫(yī)療服務(wù)資本市場發(fā)展的王道。
民營醫(yī)療國內(nèi)醫(yī)院投資和體量增長可觀，正在朝正確的方向邁出了腳步。有些醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域顯然還可進(jìn)一步的提升，譬如在學(xué)科領(lǐng)域的實(shí)力尚需提升。不樂觀的是，舍近求遠(yuǎn)投資海外尋找市場，連自己的國內(nèi)市場都不能做強(qiáng)做大，還能做好海外市場嗎？國內(nèi)是根據(jù)地大本營，后院不穩(wěn)，海外投資一樣遭殃。
這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”一般，在同一時(shí)期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災(zāi)害的抵抗力也很差。
很多民營醫(yī)療很少花一些精力去做公益性活動(dòng)的，因?yàn)楣嫘曰顒?dòng)真正幫助到一些用戶，雖然沒有得到回報(bào)，一定會(huì)有一種成就，會(huì)有一種被用戶需要的滿足感。為什么不能把醫(yī)院的產(chǎn)品、服務(wù)和被用戶需要能聯(lián)系在一起呢？把商業(yè)和公益結(jié)合在一起，用戶會(huì)因此而感謝醫(yī)院。
在今天的醫(yī)療服務(wù)環(huán)境里，民營醫(yī)療有太多讓人覺得不安全的地方。譬如，誠信度，醫(yī)療服務(wù)能力，質(zhì)量與價(jià)格等等是消費(fèi)者最關(guān)注的問題。目前不少民營醫(yī)院開始重視醫(yī)療科技力量，并將之視為發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。
我認(rèn)為評價(jià)一家民營醫(yī)院的價(jià)值，首先不是去看它的收入，也不是看它今天的總市值。而是要看民營醫(yī)療究竟能不能給用戶創(chuàng)造離不開的價(jià)值。只要對用戶有價(jià)值，讓用戶離不開你，讓用戶對你產(chǎn)生超越商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上的情感的認(rèn)知，在醫(yī)療需求用戶心目中，醫(yī)院才會(huì)有足夠的布局，也才會(huì)有太多的方法去建立商業(yè)價(jià)值。但是沒有用戶價(jià)值，就沒有商業(yè)價(jià)值。
所以，民營醫(yī)療的愿景，應(yīng)該還是基本的價(jià)值觀。如果一家民營醫(yī)院僅僅以什么賺錢就追求什么，什么賺錢就去做什么，這家醫(yī)院是沒有價(jià)值的。
民營醫(yī)療需要從醫(yī)院立之初起，應(yīng)該在安全積累用戶基礎(chǔ)之上，通過服務(wù)解決兩個(gè)問題，一個(gè)是解決醫(yī)療服務(wù)財(cái)務(wù)業(yè)績的問題，還有一個(gè)是解決民營醫(yī)療用戶的粘性問題。因?yàn)榘踩兴镜脑V求，在安全基礎(chǔ)之上，要有更多的服務(wù)，讓用戶在醫(yī)療服務(wù)上花更多的增值服務(wù)，讓品牌更加的聚焦、更加的專注。
3、2018年民營醫(yī)療將有何發(fā)展趨勢？
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。民營醫(yī)療做現(xiàn)有的守成者？抑或改變思維做現(xiàn)階段最關(guān)心的問題？不是把目光放在產(chǎn)品和日常經(jīng)營管理上，而是關(guān)注長期發(fā)展方向的選擇。
醫(yī)療服務(wù)重回正常軌道的標(biāo)志主要有兩種行為，一是核心業(yè)務(wù)即診斷和治療，一是流程服務(wù)和就醫(yī)體驗(yàn)。
來年民營醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展，首先要想清楚自己的使命和戰(zhàn)略是什么？民營醫(yī)療服務(wù)使命就應(yīng)該是讓消費(fèi)者在醫(yī)療服務(wù)過程中都覺得有效果更有安全感。其次，民營醫(yī)療低門檻的醫(yī)療服務(wù)都想做，什么錢都賺，這家醫(yī)院最后一定是會(huì)出問題的，也不是民營醫(yī)療真正的核心競爭力，第三，民營醫(yī)療能夠以使命感去解決這些問題，才是真正保護(hù)消費(fèi)者的醫(yī)療安全、才會(huì)真正讓用戶對民營醫(yī)療產(chǎn)生情感的認(rèn)同。
如今民營醫(yī)療當(dāng)下最缺乏創(chuàng)新精神的厚度，也就是所謂的邊緣上的創(chuàng)新，這話本身的意思簡單也直接，因?yàn)橹挥胁皇嘏f、跟以前主流不一樣才算是創(chuàng)新，不是主流的便是支流的、邊緣的。投資人更關(guān)心發(fā)展比較好的業(yè)務(wù)，相對會(huì)忽略那些當(dāng)前現(xiàn)金流不好的業(yè)務(wù)。
創(chuàng)新在邊緣的常識(shí)，提醒了投資人打破固化的藩籬，從好的成熟業(yè)務(wù)中分出一些精力來，關(guān)注一下不怎么好的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@當(dāng)中有一些是成長中的業(yè)務(wù)，是未來。就像大型公立醫(yī)院那些不看好的業(yè)務(wù)，有一些是成長中的業(yè)務(wù)，還有更多的是衰退的業(yè)務(wù)，或者根本就長不大的業(yè)務(wù)。
創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。問題是怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型？簡單說創(chuàng)新就是通過噱頭吸引消費(fèi)者來關(guān)注醫(yī)院，也應(yīng)在有效果上真正留住消費(fèi)者，這才是一家成功民營醫(yī)院的制勝之道。
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責(zé)編：yulina
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