自從2010年以來，在老齡化和疾病譜轉變造成的支出壓力下，各國的支付方開始了改革，從而引發(fā)了服務方和產(chǎn)品方的巨大變革，這也引發(fā)了大量資金的投入，認為這是未來新的高速增長點。但是醫(yī)療服務是非常特殊的行業(yè)，自身所具備的區(qū)域性強和可擴展性弱都非常明顯。
作為一個緩慢而沉重的行業(yè)，醫(yī)療服務和相關的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)都擁有了主要的市場競爭者，后進入者雖然在技術上可能有一定的優(yōu)勢，但后發(fā)優(yōu)勢并不明顯，無法在正面與現(xiàn)有模式競爭。為了追求增長速度和可規(guī)?；纳虡I(yè)模式，大量的資金投入了邊緣創(chuàng)新，以期通過所謂的破壞式（Disruptive）創(chuàng)新來迂回沖擊現(xiàn)有市場，從而最終獲得一定的市場份額。
但是，邊緣創(chuàng)新忽視了醫(yī)療行業(yè)自身的特性。在醫(yī)療行業(yè)，體量和商業(yè)模式的確立都是需要很長時間的，即使是新的模式變革也需要很長的時間來完成。且不說原有模式的變革，即使是全新服務模式的發(fā)展，其體量的擴張仍需要極長的時間。以遠程醫(yī)療這樣的全新領域為例，Teladoc已經(jīng)是美國發(fā)展最快的遠程問診公司，但至今其營收仍然才只有1億多美元，與一家大型醫(yī)院動輒數(shù)十億美元的營收相比仍然非常微小。
但是，大量資本在剛進入醫(yī)療領域的初期卻為自身投資的項目設定了不切實際的發(fā)展目標，也因此給出了過高的估值。但大量項目在市場上的發(fā)展卻不及預期，面對這樣的情況，即使再有耐心的投資人也無法承受由此帶來的不確定性。因此，關閉或轉手成為最切實際的選擇，特別是出售給戰(zhàn)略投資人已經(jīng)是最為理想的退出路徑了。下面以Practice Fusion為例來分析邊緣創(chuàng)新何以在醫(yī)療領域發(fā)展面臨困境。
2018年1月，2015年曾經(jīng)被預測最有可能上市的電子病歷（EMR）公司Practice Fusion被電子病歷巨頭Allscripts以1億美元的現(xiàn)金全資收購。這一出售價格還不到Practice Fusion歷年融資金額1.57億美元的2/3。成立于2005年的Practice Fusion之前曾被市場看好，認為是業(yè)務模式已經(jīng)成熟并能很快上市，JPMorgan曾預測其2018年的營收可以增長到1.81億美元。但事實最終證明該公司的發(fā)展模式很難去規(guī)模化的快速復制，也無法真正去挑戰(zhàn)由EPIC和Allscripts這樣的巨頭統(tǒng)治的電子病歷市場。
自從美國平價法案（ACA）通過以來，醫(yī)療機構必須安裝電子病歷系統(tǒng)。但電子病歷系統(tǒng)對醫(yī)療機構收費不菲，盡管能獲得政府的補貼，很多中小型醫(yī)療機構尤其是那些獨立執(zhí)業(yè)的診所依舊不愿在這些系統(tǒng)上進行投資。Practice Fusion在系統(tǒng)銷售的過程中并不順利，前有Epic這樣的巨頭，后有Allscripts這樣的老牌公司。在市場無法打開局面的情況下，Practice Fusion通過Web工具免費向所有醫(yī)生，實驗室開放，提供電子病歷系統(tǒng)。雖然向使用者免費，Practice Fusion的主要營收來源于藥廠在電子病歷系統(tǒng)的廣告，以及對藥廠、保險公司和研究機構開放的數(shù)據(jù)庫。
由于醫(yī)生在問診的整個過程都需要對病人的過往病史有著較為全面的了解，電子病歷系統(tǒng)對醫(yī)生做出準確的診斷并開具藥物有著非常重要的作用。因此，在電子病歷系統(tǒng)中推送藥品廣告相對有效。一些藥企試圖通過與電子病歷提供商合作，通過電子病歷渠道及時將藥品信息傳遞給醫(yī)生，幫助其更有效地作出臨床決定和開處方。
但是，由于大型醫(yī)療機構掌握著主要的客源，而他們更多的追求性能和系統(tǒng)的完善，并不在乎多花錢在電子病歷系統(tǒng)上。因此，Practice Fusion的模式只能針對小型機構，但小機構或獨立執(zhí)業(yè)者的市場份額本身就很小，面臨價值醫(yī)療的考核，很多獨立執(zhí)業(yè)的醫(yī)生承受了巨大的壓力，大量醫(yī)生不得不放棄獨立執(zhí)業(yè)而去加入到大醫(yī)院集團。私人執(zhí)業(yè)的醫(yī)生占比從2000年的57%下降到2009年的43%，到2013年更是下降到33%。這意味著Practice Fusion的客群其實是在縮小的，其規(guī)?；苋菀子龅教旎ò?。
2016年2月底，Practice Fusion被市場爆出正在尋求買家。這是繼2015年創(chuàng)始人兼CEO被董事會強制出局、裁員1/4和獲得2000萬美元的過橋貸款后，這家昔日的明星公司爆出的最新問題。
作為市場的明星，Practice Fusion的發(fā)展可謂快速，2015全年的營收同比增長75%至4700萬美元。但與所有的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，Practice Fusion的發(fā)展是建立在高現(xiàn)金消耗的基礎上的，在2015年四季度裁員前，公司每月的現(xiàn)金消耗高達400萬美元以上，而且公司還在上馬遠程問診這樣的燒錢項目，這進一步加大了對公司資金的消耗，作為硅谷最知名的投資者彼得·蒂爾和投資公司KPCB投資的公司，Practice Fusion不得不作出決定大幅削減成本并爭取獲得外部資金支持。但隨著四季度外部投資環(huán)境的變化，獲得新一輪融資已經(jīng)非常困難，只好轉而進行債權融資。
當然，Practice Fusion止血的行動是見效的，公司還是保證了繼續(xù)運行直到在2018年初被出售，投資者也收回了部分投資，這已經(jīng)是最好的結局了。至出售前，Practice Fusion只安裝了3萬個門診站點。
從Practice Fusion的案例可以看出，醫(yī)療投資的預期至關重要，而這主要是基于投資者對市場規(guī)模的理性預期。醫(yī)療服務行業(yè)的競爭優(yōu)勢還是在醫(yī)院尤其是大醫(yī)院及其渠道，再加上區(qū)域性和分散性的特征，地區(qū)巨頭壟斷市場的特征非常明顯。因此，醫(yī)療市場看似規(guī)模巨大，但事實上大體量的玩家早已牢牢掌握了市場。雖然政策對其形成了沖擊，但他們自身的適應能力很強。創(chuàng)業(yè)公司的技術和模式雖然新穎，但并不具備壟斷優(yōu)勢，新公司可以用，行業(yè)巨頭也可以使用。當行業(yè)所有競爭者都在使用的時候，這樣的技術或者模式對創(chuàng)業(yè)公司來說就不具備任何優(yōu)勢了。
這一特征在醫(yī)療支付領域也是如此，在保險領域的創(chuàng)業(yè)公司Oscar Health或Clover Health都無法在短期內(nèi)將體量做大。因為保險市場的區(qū)域性和地區(qū)壟斷特性一樣明顯，巨頭積累的長期品牌和渠道優(yōu)勢在短期內(nèi)都是小公司無法顛覆的，技術在此無能為力。
因此，試圖通過邊緣創(chuàng)新就能成為巨頭的預期是不切實際的，雖然這些創(chuàng)業(yè)公司也能成長為一個中小型的公司，但不合理的估值推高了市場的想象，也最終將投資人和創(chuàng)業(yè)者推向了錯誤的發(fā)展路徑。如果能腳踏實地的制定發(fā)展規(guī)劃，這樣的項目最終還是能獲得合理的發(fā)展并最終讓投資人和創(chuàng)業(yè)者成功退出的。這是典型的醫(yī)療投資預期錯誤。
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