近年來，醫(yī)生集團發(fā)展勢頭強勁，但顯而易見，又面臨規(guī)模不大、結構不優(yōu)、區(qū)域發(fā)展不平衡的矛盾，以及在行業(yè)政策、市場開拓、媒體服務、人才、基礎設施等方面的瓶頸。
醫(yī)生集團為何市場運營困惑？因為這是一個“商業(yè)模式”。醫(yī)生集團埋頭前行的同時，同樣也需要時不時地抬頭看看所處的環(huán)境，望一望走過的險灘，看一看前方的道路。明白自身處在何處，明白前行的方向與意義。
在醫(yī)療新時代的浪潮打來之時，先“活著”，才正是解答“我是誰、我從哪里來、我要到哪里去”這個西方哲學中最經典的三個問題的前提所在。
誠然，2018年，新創(chuàng)辦的、成長與發(fā)展中的醫(yī)生集團究竟發(fā)展態(tài)勢如何？這是每個醫(yī)生集團都很關心的問題。
事實上，現(xiàn)行醫(yī)生集團的運作模式，與傳統(tǒng)醫(yī)院并無兩樣。作為一家醫(yī)生集團要問自己：除了比拼專業(yè)技術這樣的硬肌肉，更不能放過關于醫(yī)療服務核心技術的軟實力。
其實，醫(yī)生集團所能提供的不同服務、行業(yè)分析、投融資服務等增值業(yè)務，這樣一個好的度量標志，并不為人所熟知，只是凸顯了不同程度資金籌措方式比較新穎而已。而商業(yè)模式知識和經驗的積累與沉淀的關鍵是：從真實開始，夯實好這些醫(yī)療運營基礎，才會給平臺進一步發(fā)揮創(chuàng)新，賦予在線服務影響力、線下服務富有情感，也能更清晰明了地講述自己的故事。
在新時代這個窗口期，從公立醫(yī)院資源供給、上游下游鏈接，都面臨著內外部的壓力，整個醫(yī)療行業(yè)進入了重大調整期，醫(yī)生集團怎樣在這個行業(yè)的境遇中產生強烈的“馬太效應”？ 醫(yī)療服務需求用戶為什么要關注你？如何為醫(yī)療需求消費者和社會做出好的貢獻？顯然，趨勢不能違背，時代變革無法阻擋。
這些現(xiàn)實問題迫切需要醫(yī)生集團，具有一定能力和優(yōu)勢的品質醫(yī)療實現(xiàn)由產品鏈低端向產品鏈高端的轉變，由傳統(tǒng)醫(yī)療服務環(huán)節(jié)向產品設計、品牌營銷環(huán)節(jié)的轉變，醫(yī)生價值生產力向自主創(chuàng)新、自主品牌的轉變。
那么，醫(yī)生集團存在的意義是什么？醫(yī)生集團的意義，更多的是籌集醫(yī)生資源和圈子資源，并且要將這些資源提升并產生商業(yè)價值。
然而。截至目前，90%的行業(yè)內人士對醫(yī)生集團定位的理解是有問題的。他們認為醫(yī)生集團的定位應該是醫(yī)生資源調配，意味著類似于中介平臺的角色。之所以會出現(xiàn)誤解，是因為站的角度錯了。
首先，應該理解醫(yī)生集團到底是在做一件什么事。其次，醫(yī)生集團商業(yè)模式瓶頸——產學分立的業(yè)務布局。
醫(yī)生集團已成為醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的形態(tài)之一，對于醫(yī)療行業(yè)的影響也在逐漸深入，逐漸開始從影響醫(yī)生走向影響醫(yī)院。
本人通過這幾年親歷幾家醫(yī)生集團的考察和經驗，大致總結出醫(yī)生集團發(fā)展的幾個要素。
1.用“醫(yī)生集團”來冠名的醫(yī)療公司有很多，但真正理解醫(yī)生集團的理念，并能將此理念灌輸在公司建設中的對象就成了鳳毛麟角。醫(yī)生集團的存在，更多的是籌集醫(yī)生資源和圈子資源，并且要將這些資源提升并產生商業(yè)價值。
定位醫(yī)生集團一定是從醫(yī)療市場需求出發(fā)，是瞄準學科價值鏈，是從市場和提供附加值角度，做醫(yī)療市場合規(guī)和合法的運營，本質當然是要做第一。除了市場之外，醫(yī)生、學科帶頭人及其團隊職業(yè)化培育也是醫(yī)生集團可以打的一張牌，在拿不到第一和第二之際，搶占大眾醫(yī)療市場也還有希望。但現(xiàn)實卻并不能讓醫(yī)生集團饜足。
2.醫(yī)生集團需要深入的行業(yè)知識。醫(yī)生集團靠以往平臺積淀品牌、維持診療服務實力提升那種模式，實際上已走不通；各醫(yī)生集團單獨建立自己的核心業(yè)務，或與實體醫(yī)院平臺合作的對外服務，從成本獲利等經濟角度來講也是極不現(xiàn)實的。
源于后互聯(lián)網時代，對醫(yī)生團隊成員來說，先有初出茅廬時的這段經歷，才能為日后的深度發(fā)展打下扎實的基礎。醫(yī)生個人的經驗越獨特就越可貴，優(yōu)勢在于可以分享卻不可復制；有了用戶價值才有商業(yè)價值，有了商業(yè)價值才能真正談到盈利模式。
醫(yī)生集團未來核心的價值，或許并不在投融資數量，而在于和合作醫(yī)院的入口和支付入口，能夠幫助合作醫(yī)院打通學科業(yè)務價值鏈，形成真正的差異化，那才是很有價值的，也是資本青睞之處。
3.對于中小規(guī)模醫(yī)生集團的運營者而言，簽約、“飛刀”資源吸引了部分國內醫(yī)生集團運營者，但從政策上來看，這依然處于灰色地帶。質量與安全系數能取得相關資質門檻依然不低。不知道能做到什么程度，只能走一步看一步。
4.有人預測醫(yī)生集團勢必會成為未來醫(yī)療的“標配”。事實上，在醫(yī)療市場的運作中，卻鮮見醫(yī)生集團在技術創(chuàng)新、產品及營銷等與商業(yè)競爭密切相關的對于市場有實質性改觀的運作；
相反，醫(yī)生集團自此給業(yè)內的感覺更像是以此前積累的技術、市場和品牌資源為老本的資本運作，或者說其后在資本上運作的規(guī)劃和純熟，遠遠超過了其在實際商業(yè)層面的表現(xiàn)。
另外，由于創(chuàng)始人的個性和行業(yè)專家身份使然，多數醫(yī)生集團的團隊風格太過自由和學術化，導致業(yè)務布局依然保持著公立醫(yī)院的?？漆t(yī)療服務模式，在線醫(yī)療服務近乎沒有醫(yī)生集團不做的醫(yī)療產品，但同時也很難說哪個產品做得特別好。換句話說，有了產品思維卻缺少產業(yè)思維。
那么，產品思維與產業(yè)思維有何區(qū)別？ 互聯(lián)網時代，產品思維的視角是從產品出發(fā)，比如關注細節(jié)、體驗、轉化率，關注每一個用戶感受。
但是后互聯(lián)網時代，則要有一個產業(yè)思維的視角，要去關注整個產業(yè)鏈的邏輯關系、供求關系以及實現(xiàn)的細節(jié)，要關注資本、技術對這個產業(yè)的助推作用，要關注現(xiàn)有流量池在哪里。
因此，醫(yī)生集團商業(yè)模式需要突破瓶頸，不斷地嘗試調整自己，找到適合自己與時代相處的方式，這樣才能走的更遠。
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