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　　然而等到醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段，良幣無法輕易驅(qū)逐劣幣，投機(jī)自然無法跑贏投資，泡沫破滅后，僅靠概念吹噓而膨脹的投機(jī)者自然露出了真面目，這時醫(yī)療投資已然進(jìn)入價值取勝、創(chuàng)新為王的2.0時代。

 

　　我一直認(rèn)為醫(yī)療投資2.0時代有三個關(guān)鍵詞：“并購”、“創(chuàng)新”、“產(chǎn)融結(jié)合”。并購是企業(yè)做大的前提，創(chuàng)新是企業(yè)做強(qiáng)的關(guān)鍵，產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)完成品牌化資本化證券化的重要手段。具體到醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，我認(rèn)為這三個關(guān)鍵詞還需要有所豐富，就是：“地域化并購”、“謹(jǐn)慎性創(chuàng)新”、“與支付方結(jié)合”。

 

　　第一個關(guān)鍵詞：“地域化并購”，反映了醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的地域化特點(diǎn)。醫(yī)保政策不同、疾病譜的差異、醫(yī)生屬地化培養(yǎng)等這些因素都決定了醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的并購不能太過分散，四處開花的并購策略會讓企業(yè)陷入尾大不掉的困境。

 

　　這方面的教訓(xùn)很多，比如全球最大的醫(yī)院集團(tuán)HCA。資本界的長袖善舞，再加上并購手段的高歌猛進(jìn)，造就了巔峰時期在全球20多個國家擁有近500家醫(yī)院的巨無霸醫(yī)療集團(tuán)。然而高速擴(kuò)張的代價就是運(yùn)營效率的下降，同時區(qū)域過于分散導(dǎo)致管理成本高企，所以HCA后來經(jīng)過一系列的調(diào)整，醫(yī)院規(guī)模削減到了現(xiàn)在的100多家。

 

　　還有華潤與鳳凰分手，依然是并購整合后磨合失敗的案例。2015年4月，華潤公布了與鳳凰的合作計劃，這項斥資近40億元港幣的交易，締造了一個擁有108家醫(yī)療機(jī)構(gòu)，合計總床位數(shù)超過12000張的亞洲規(guī)模最大的醫(yī)療服務(wù)集團(tuán)。然而三年過去了，集團(tuán)的運(yùn)營業(yè)績并未改善，去年年末鳳凰高管也發(fā)生了大規(guī)模離任。乍看驚訝，但事后細(xì)思，亞洲最大的單體醫(yī)院鄭大附一院的床位雖然超過萬張，但尚且都在一家醫(yī)院之中，而華潤鳳凰的12000張床位分散在全國各地100多家形形色色的醫(yī)院之中，其管理難度可想而知。

 

　　美國兩大醫(yī)院集團(tuán)Cleveland Clinic和CHS的發(fā)展路徑也印證了這個事實。兩家集團(tuán)在最近公布的去年財報中顯示，Cleveland Clinic2017年的全年營收為84億美元，同比上升5%，而CHS的收入則同比下降16.7%。背后的原因正是在于兩家醫(yī)院集團(tuán)的擴(kuò)張路線不同：Cleveland Clinic的并購策略是先在一個區(qū)域內(nèi)建立一家或者幾家旗艦醫(yī)院，然后通過密集布局診所、遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)點(diǎn)的方式把當(dāng)?shù)氐幕颊咭痪W(wǎng)打盡。而CHS的醫(yī)院布局則相對分散，158家醫(yī)院分布在22個州，且多為100多張床位的小規(guī)模醫(yī)院，少有技術(shù)實力雄厚的規(guī)模性旗艦醫(yī)院，自然競爭力不如前者。

 

　　第二個關(guān)鍵詞是“謹(jǐn)慎性創(chuàng)新”。醫(yī)療投資1.0時代最為風(fēng)光的莫過于各類互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的興起：網(wǎng)絡(luò)問診、網(wǎng)絡(luò)陪診、網(wǎng)絡(luò)掛號、網(wǎng)絡(luò)私人醫(yī)生等一系列新鮮的商業(yè)模式層數(shù)不窮，這些創(chuàng)新多妄圖模仿國外類似互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)的成功。然而他們忽略了一點(diǎn)：國外尤其是美國，之所以能夠產(chǎn)生大量的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，得益于分級診療和家庭醫(yī)生體系健全，且商業(yè)醫(yī)保支付方力量雄厚。

 

　　況且即便Teledoc這樣名聲大噪的遠(yuǎn)程醫(yī)療企業(yè)在美國《平價醫(yī)療法案》頒布之前也是默默無聞，但在2013年《平價法案》正式實施之后，Teladoc才算真正獲得了發(fā)展。根本原因就在政策壓力下，要求提高保險覆蓋面，同時保費(fèi)并不能出現(xiàn)上漲，所以大量雇主和商保公司不得不通過Teledoc這樣的遠(yuǎn)程醫(yī)療企業(yè)來降低診療成本。但這樣的模式想要在并非以雇主購買的商業(yè)保險為主要支付方的中國復(fù)制，必將水土不服。

 

　　同時，醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新的根本還是符合人性，比如慢病管理的概念很多年強(qiáng)就已提出，但至今全世界范圍內(nèi)都沒有大公司出現(xiàn)，原因就在于慢病管理相對“逆人性”，即便無需付費(fèi)，大量用戶也會因為無法堅持而退出，這也是創(chuàng)新型醫(yī)保公司Oscar為什么失敗的原因，所以醫(yī)療服務(wù)的創(chuàng)新必須要結(jié)合當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療體系、支付方式、用戶習(xí)慣。

 

　　第三個關(guān)鍵詞是“與支付方結(jié)合”，其實這一點(diǎn)和第二個關(guān)鍵詞的相關(guān)性很高。醫(yī)療服務(wù)的商品屬性和消費(fèi)屬性較弱，知識的門檻也較高，患者沒有能力選擇和鑒別，市場教育成本很高而且難見成效。如果全部依靠患者現(xiàn)金付費(fèi)，那么就很難形成穩(wěn)定的客源，但如果有穩(wěn)定的B端付費(fèi)，就能夠在很大程度上打消患者的就診顧慮，從而能夠把疾病的萌芽消滅在搖籃中，實現(xiàn)真正的“為健康買單”。特別是我們國家現(xiàn)有的醫(yī)療體系還是建立在“患者多得病醫(yī)院多賺錢”的基礎(chǔ)之上，包括社保在內(nèi)的支付方對服務(wù)提供方的話語權(quán)仍然比較弱，所以想要開展“健康問診”、“遠(yuǎn)程醫(yī)療”等需要患者現(xiàn)金付費(fèi)的模式創(chuàng)新，目前就會顯得舉步維艱。

 

　　所以，任何一種醫(yī)療服務(wù)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，必須要結(jié)合中國現(xiàn)有的醫(yī)保支付體系現(xiàn)狀，不經(jīng)過審慎思考就貿(mào)然進(jìn)入，想當(dāng)然地認(rèn)為市場很大，最后也會很自然的全盤皆輸。尤其“醫(yī)保控費(fèi)”是現(xiàn)在的醫(yī)改重點(diǎn)，如何能夠獲得包括社保和商保在內(nèi)的支付方認(rèn)可，從而最大程度獲取患者源將是考驗醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的重要命題，所以華蓋醫(yī)療在選擇醫(yī)療服務(wù)的投資標(biāo)的時，能夠迅速接入醫(yī)?；驌碛蟹€(wěn)定的商?？蛻?，都是首選標(biāo)準(zhǔn)，在此之上再開發(fā)患者買賬的現(xiàn)金支付項目，則能夠?qū)崿F(xiàn)較好的收入增量，但廣大的B端用戶應(yīng)是基礎(chǔ)。

 

　　上述三個關(guān)鍵詞是華蓋醫(yī)療服務(wù)投資邏輯的基礎(chǔ)，在此之上，再選擇有強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊，這樣的項目才能有效對抗醫(yī)療服務(wù)行業(yè)整體投資回報周期較長、利潤率不高的現(xiàn)狀，實現(xiàn)勝出。