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　　采訪之前，梁總并沒有先談社區(qū)O2O，而是先從從投訴京東、一號店、亞馬遜開始。無可否認(rèn)的是，京東、一號店、亞馬遜算是中國乃至全球互聯(lián)網(wǎng)電商的巨頭。但在梁德力看來，依舊問題多多。這個問題不是憑空指出，而是梁德力作為京東、一號店、亞馬遜老客戶一直的痛點體會。

 

 

　　梁德力朋友圈比較廣，每年他都會給自己要好的朋友寄送很多份小禮物，但他發(fā)現(xiàn)他這個普通的需求卻遭遇了京東、亞馬遜、一號店的苦惱。怎么講？第一、京東地址簿設(shè)置不合理，只能保存30個朋友的地址，要想輸入第31個人的地址，必須刪除一個已有的地址才行，如果經(jīng)常增加新的地址，就要去刪除已有的地址，很不人性。而這一點亞馬遜可以輸入50個，100個都可以，沒有限制；第二，在線下實體店買東西買了30份，整體一刷卡就OK了，但在京東多個訂單不能一次合并支付，如果訂單多的，支付起來就很麻煩。第三，京東經(jīng)常提醒廣州無貨，上海有貨，這完全是反客戶邏輯了，在客戶服務(wù)上，梁德力曾經(jīng)@京東多次，但直到現(xiàn)在依舊沒有解決。

 

　　同樣，一號店的模式是只要你想去上面買東西，一登錄首先就要你輸入地址，而后再才能買商品，這一般情況是對的，但問題是還有一種相對普遍的現(xiàn)象，你買的東西可能是送給你親戚，你朋友的，而不是自己用。很多時候，客戶與用戶是有區(qū)別的，而且先選商品后輸入地址是客戶偏好，一號店沒必要去生硬改變。

 

　　最后亞馬遜的問題在于一個品類不能買多于10份，超過10份就不能下單了，比如梁德力給親戚小孩節(jié)日送曲奇，但超過10份就得另尋他路了，這太不人性了。

 

　　這些僅僅是梁德力從一個用戶視角，體驗視角，需求視角去做的互聯(lián)網(wǎng)電商診斷，這個診斷技術(shù)并不一定多么高明，梁德力的邏輯，是始終站在客戶、用戶C端，強調(diào)網(wǎng)頁輸入的易用性、購物的快捷性、體驗的愉悅性，而這才是梁德力看中的。

 

 

　　世界是平的，是沒有邊界的。在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，是弱化地理的概念的，也是一種懶人經(jīng)濟，通過一張網(wǎng)和平臺建立任何地方的人與任何地方的商品的自由連接，我們關(guān)心商品如何，但我們不關(guān)心商品具體在哪里？唯一關(guān)心的是你要的商品，究竟是什么價格，什么款式，什么時候送到?，F(xiàn)在的交易方式越來越多，但無論怎么交易，你關(guān)心的起點永遠(yuǎn)是“商品”。

 

　　某種程度上，互聯(lián)網(wǎng)沒有物理的概念，京東上經(jīng)常提醒上海無貨，北京有貨，這是沒必要的，客戶不關(guān)心這個問題，而只關(guān)心什么時候有貨，什么時候貨能夠送到？對于互聯(lián)網(wǎng)平臺，線下你自己可以調(diào)貨，何必告訴客戶貨在哪里，企業(yè)不要把內(nèi)部管理的問題，推皮球給客戶去感受。這一點亞馬遜就沒有。

 

 

　　互聯(lián)網(wǎng)的無限性和物流的有限性的問題，這也是個矛盾，互聯(lián)網(wǎng)電商海量需求和訂單之后，就需要重點解決倉儲產(chǎn)品和周轉(zhuǎn)物流的問題，倉儲不夠，物流不夠，你就很難支撐和快速響應(yīng)客戶的需求，面對這個問題，一般情況下你可以借助第三方物流公司，但是若是出現(xiàn)雙11就麻煩了，比如雙11的消費節(jié)，考慮的不僅僅是商品爆表的業(yè)績，也同時考驗物流服務(wù)的規(guī)模與體驗，這個時候很有可能合作伙伴單大欺客，店大欺客的現(xiàn)象，比如快遞公司會加價快遞費。

 

　　這也就出現(xiàn)類似蘋果在發(fā)布新產(chǎn)品前，就悄悄把物流，提前一個月就把聯(lián)邦快遞所有快遞貨機包下了，等他去發(fā)布新產(chǎn)品時候，一則自己熱銷的物流不是問題了，二則競爭對手已經(jīng)訂不到貨機，比如蘋果新產(chǎn)品推出來的時候，三星即使有競爭產(chǎn)品，已經(jīng)沒有物流公司可以幫忙快遞。

 

　　反過來，馬云為什么做菜鳥，就是預(yù)防有大量訂單的時候，順風(fēng)如果不去配送怎么辦？所以這就需要自己獨立做菜鳥物流。

 

 

 

　　很多開發(fā)商面對移動互聯(lián)網(wǎng)和住宅開發(fā)到達(dá)瓶頸之后，開始把眼光瞄向社區(qū)，并相應(yīng)推出了如火如荼的社區(qū)O2O模式，從線下到線上，從自建到外部整合，開拓各種增值服務(wù)，各種模式都有，但無論哪種模式，在梁德力看來，社區(qū)O2O從起點就錯了。

 

 

　　首先，社區(qū)O2O本身就錯在社區(qū)二字上。互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，他是超越地理概念的，是全球通，O2O本身就是線上online與線下Office的融合，就意味著本身是去地域化的，這也是利用互聯(lián)網(wǎng)隨時、隨地的特征。但社區(qū)是一個有限地理概念，開發(fā)商的業(yè)主會員也是極其有限的。相對京東、一號店、亞馬遜，他們的客戶是不分區(qū)域的，不分省份的，沒有物理概念，而是全中國甚至是全球的。即使大社區(qū)有15萬業(yè)主，如果10萬都在京東、天貓上購買，那么僅僅5萬業(yè)主也不夠支撐。

 

　　與之對應(yīng)的，真正的互聯(lián)網(wǎng)電商比如亞馬遜，他肯定是服務(wù)全國的散戶，乃至全世界的散戶，這樣成交量就上來了，整體形成了互聯(lián)網(wǎng)“單品、海量、微利”的商業(yè)模式，量大核心依靠規(guī)模效應(yīng)，把散布在各個城市的需求集中起來，微利就是價格優(yōu)勢，單品就是把一個產(chǎn)品門類、豐富度、規(guī)范、體驗做到極致。

 

 

　　社區(qū)O2O定位很不清晰，你給社區(qū)居民提供什么？社區(qū)他是物理半徑的概念，小社區(qū)的購物需求，普通購物你必比不過京東、天貓；如果便利性，你比不過社區(qū)超市，比不過7-11便利店，那么你能干成什么？目前整個國內(nèi)社區(qū)O2O的定位很模糊。

 

　　有的社區(qū)020，看到華潤做什么就做什么，把華潤超市當(dāng)競爭對手，現(xiàn)在按照地面華潤超市去比較，根本就不是互聯(lián)網(wǎng)思維。因為互聯(lián)網(wǎng)商品展示是不受空間限制的。其二，互聯(lián)網(wǎng)思維我不關(guān)心你在哪，你不會關(guān)心亞馬遜在哪里，你關(guān)心亞馬遜有什么東西，所以我關(guān)心你有什么東西？有沒有符合客戶要求的東西？當(dāng)當(dāng)從來不關(guān)心物理書店多少，而是關(guān)心在線上購物的方便、價格、體驗、快捷等。

 

 

　　商業(yè)O2O也是個錯誤邏輯，商鋪很多都有自己的O2O了，那么在一個城市綜合體為什么還要再做一個O2O，很多時候商業(yè)O2O，是因為線下商鋪生意做得不景氣后，被迫去去做O2O，這是被動的創(chuàng)新，是本位主義。而不是站在消費者的痛點思維上去調(diào)整經(jīng)營模式和營銷模式。而類似購物卡，關(guān)聯(lián)優(yōu)惠券只是利益的再分配，不分配的創(chuàng)新是沒有意義的，比如中國移動的積分換華潤萬家超市商品，購物時候積分抵多少錢，這樣去消費，但實際上這些背后就是中國移動與華潤萬家后臺有個標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算，無非是利益的重新分配。很多時候，羊毛出在兔身上，你不如直接把價格降下來更實在。

 

 

　　電商進(jìn)入社區(qū)，其實物業(yè)擋是擋不住的，這核心看業(yè)主的權(quán)力厲害不厲害，現(xiàn)實中往往是物業(yè)濫用權(quán)力去剝奪業(yè)主的權(quán)力。

 

　　首先，不用業(yè)主，亞馬遜、物流公司等都會質(zhì)疑你為什么不讓我進(jìn)去，矛盾長期集聚之后，業(yè)主完全可以維權(quán)把物業(yè)給推翻了，其二，即使物業(yè)真的封鎖的，也是可以破解的，比如你擋得住外面的人，但你攔不住社區(qū)內(nèi)部的人，舉個例子，好孩子進(jìn)入社區(qū)，就規(guī)避了社區(qū)崗?fù)?，他們找社區(qū)大媽進(jìn)行送貨，大媽收取1元錢，幫忙取一下。其三，有些新的中介平臺，比如現(xiàn)在流行的云柜，一頭在社區(qū)里直接取，一頭在社區(qū)外產(chǎn)品物流放入，非常方便。其四，再退一萬步講，伴隨7-11便利店遍布各大社區(qū)周邊，電商物流完全可以送到7-11店，他們24小時都在營業(yè)，因此業(yè)主也可以下班之后自己去取。

 

 

 

 

　　其實互聯(lián)網(wǎng)思維最大的一點就是用戶思維，就是強調(diào)要用研究需求，洞察人性，往往就能找到商業(yè)的本質(zhì)，就把問題做簡單了。這一點最典型的就是蘋果產(chǎn)品策略。

 

　　在梁德力看來，蘋果的出發(fā)點是基于人性需求考慮，他最強調(diào)的就是極致簡約和一流體驗，蘋果的產(chǎn)品線并不復(fù)雜，就做幾個產(chǎn)品款，也不著急。自己一個寬屏手機就把競爭對手三星打得潰不成軍，三星曾經(jīng)的大屏幕功能優(yōu)勢并不是門檻，蘋果隨后一推出大屏幕，一下就超越了。

 

　　房地產(chǎn)行業(yè)相對缺乏用戶思維，比如很多企業(yè)做800平米的別墅，結(jié)果配置2棟樓之間的間距不到20米，沒有私密性，這完全不符合住800平米住戶對隱私的需求。又比如很多800平米的別墅，竟然車庫就配置了一個。這些都不是基于人性，基于用戶需求去做產(chǎn)品配置。相反我們看到很多傳統(tǒng)行業(yè)對于用戶需求卻高度重視，比如銳志汽車設(shè)計師在設(shè)計之前，公司都會先把設(shè)計師送到美國富人社區(qū)，開好車，住好房，先體驗半個月一個月，最后再讓他們設(shè)計銳志新款豪華車型。

 

 

　　現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)就像NOKIA，就是不斷的產(chǎn)品升級翻新，不斷的增加功能。這都是產(chǎn)品本位主義思維，而不是用戶思維。

 

　　在梁德力看來，站在客戶的視角，房地產(chǎn)產(chǎn)品沒有必要做太多的、太復(fù)雜的創(chuàng)新，一個城市就幾個主流戶型就OK了，在不同的面積區(qū)間，一定有一個最好的舒適性，比如90平米的結(jié)構(gòu)做什么最舒適。比如萬科面向未來就保留了5.6個主打戶型，而恒大也是9個戶型走天下其二，不動產(chǎn)就是信息不對稱，房地產(chǎn)本動產(chǎn)特點明顯，不會有一個區(qū)域房子業(yè)主專門去另外一個區(qū)域看房子，跨城攀比欲望不大。因此完全可以標(biāo)準(zhǔn)化。其三，公寓、高層、洋房、別墅等幾個主打戶型一旦確定后，就完全可以標(biāo)準(zhǔn)化，不用一會外觀改了，一會戶型改了，沒必要。而反過來說，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，設(shè)計周期就短了，各種材料工藝也就固定了，施工單位也固化了，成本變更也減少了，集中采購更多，運營效率更快了，整體項目運營效率大幅度提升。

 

 

　　如何滿足社區(qū)的需求，O2O只是一個渠道，不同的O2O滿足了社區(qū)消費者不同的消費需求。但作為社區(qū)的管理者，開發(fā)商需要做的是資源整合，不一定自己去做運營商，可以做投資商。很多社區(qū)消費者的需求，可能開發(fā)商與物業(yè)自己做不了，或是不專業(yè)，或是受制于上游產(chǎn)品，很難做出規(guī)模采購優(yōu)勢，因此其實可以向前端退一步，對上游的關(guān)鍵資源，去做控股收購?fù)顿Y，這樣就能形成實質(zhì)性壟斷，甚至控制價格。這也是社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)時代的開發(fā)商創(chuàng)新的投資策略。

 

 

　　網(wǎng)絡(luò)上講究透明規(guī)范和明碼標(biāo)價，凡是大宗個性化產(chǎn)品都不希望放到網(wǎng)絡(luò)上去，都不愿意將價格公開。萬科之所以將他的所有供應(yīng)商都公布，目的就是在于扶植萬科的供應(yīng)商，公開后其他開發(fā)商也會重點參考，甚至直接合作，這樣就更大程度的擴大萬科原有供應(yīng)商的市場占有率，反過來，也在打壓其他供應(yīng)商。整體下來，萬科的供應(yīng)商更大規(guī)模效應(yīng)帶來萬科采購成本更低。所以，房地產(chǎn)采購市場越透明，整個行業(yè)洗牌的就越徹底。

 

　　最后，梁德力強調(diào)，只要真正從人性出發(fā)，從洞察和滿足客戶需求出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)思維就落地了一半！