萬達(dá)集團(tuán)、王健林，早已成為財(cái)富的象征。
萬達(dá)集團(tuán)，“商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，截至2017年7月10日，總資產(chǎn)8826.4億元，2017年上半年收入1348.5億元。萬達(dá)商業(yè)是世界最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)；萬達(dá)文化集團(tuán)是中國最大的文化企業(yè)、世界最大的電影院線運(yùn)營商、世界最大的體育公司；萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)是中國唯一的實(shí)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)大型開放型平臺(tái)公司；萬達(dá)金融重點(diǎn)發(fā)力傳統(tǒng)金融”
萬達(dá)的董事長王健林，在《福布斯》2017年1月的財(cái)富排名中，也以313億美元的凈資產(chǎn)，再次蟬聯(lián)亞洲首富。采訪中的一句“先定個(gè)小目標(biāo)，賺它一個(gè)億”也能成為刷屏熱門。
近期萬達(dá)也備受關(guān)注、處于輿論的風(fēng)口浪尖。受“銀行排查萬達(dá)債券”、“限制萬達(dá)境外投資項(xiàng)目”等傳聞的影響，萬達(dá)債券大跌；以631億元向融創(chuàng)出售13個(gè)萬達(dá)文旅項(xiàng)目以及76個(gè)酒店項(xiàng)目，其中，“萬達(dá)向融創(chuàng)提供296億元貸款收購自己”，引起諸多討論與猜測(cè)。
是非功過、傳聞八卦，留待他人評(píng)說。我們更該做的是，去理解一個(gè)企業(yè)的進(jìn)化：萬達(dá)早期是如何從大連起步？怎樣成為跨區(qū)域的地產(chǎn)商？如何轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)？又是怎樣成為買遍全球的巨型企業(yè)、亞洲首富？一年前對(duì)旅游資產(chǎn)大幅投入、志在超越迪士尼，為何突然轉(zhuǎn)手賣給融創(chuàng)？地產(chǎn)商究竟將如何延展產(chǎn)業(yè)鏈、演化為輕資產(chǎn)公司？
更進(jìn)一步的問題是，在眼下，什么才是基于未來、擁抱未來的競爭？
一、產(chǎn)業(yè)進(jìn)化路：從地產(chǎn)開發(fā)商到“商業(yè)—文化—網(wǎng)絡(luò)—金融”巨頭企業(yè)進(jìn)化的秘密，體現(xiàn)在它的盈利結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)之中。我們先看萬達(dá)的盈利結(jié)構(gòu)是怎么演變的。
1.1、開發(fā)商階段：從大連到中國
萬達(dá)的業(yè)務(wù)，起步于1988年的大連，是國內(nèi)最早一批參與舊城改造項(xiàng)目的房地產(chǎn)公司。
1988年，時(shí)任西崗區(qū)政府辦公室主任的王健林，“跳槽”到新成立的西崗住宅開發(fā)公司。
1990年，大連的北京街老城區(qū)改造計(jì)劃出臺(tái)，需要拆遷800多戶居民，沒有房地產(chǎn)公司愿意接手。萬達(dá)主動(dòng)接過這個(gè)難題，并在戶型、建材等方面進(jìn)行了一系列創(chuàng)新。例如，當(dāng)時(shí)房子還沒有客廳和獨(dú)立衛(wèi)生間，萬達(dá)則設(shè)計(jì)了一個(gè)明廳和洗手間，還裝上了鋁合金窗和防盜門，就此風(fēng)靡開來，不但廣受歡迎快速售罄讓公司在大連市場有了立足之地，還影響了90年代的住房建設(shè)風(fēng)格，成為“標(biāo)配”。
在獲得第一桶金之后，萬達(dá)實(shí)行股份制改革；組建職業(yè)化的大連萬達(dá)足球隊(duì)，成為當(dāng)時(shí)的“夢(mèng)之隊(duì)”；還突破大連市場的天花板，在1993年遠(yuǎn)赴廣州番禺開發(fā)僑宮苑小區(qū)，成為當(dāng)年全國第一家跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司。
1998年，商品房改革拉開大幕，地產(chǎn)盛世由此開始。萬達(dá)在此前跨區(qū)域發(fā)展的基礎(chǔ)上，迅速進(jìn)入成都、南京等全國重點(diǎn)城市進(jìn)行大規(guī)模住宅開發(fā)。在那個(gè)還沒有高鐵、沒有快遞的年代，萬達(dá)克服了交通物流基礎(chǔ)設(shè)施欠發(fā)達(dá)所帶來的重重困難，快速推進(jìn)全國開發(fā)，一舉成為少數(shù)幾家全國性的地產(chǎn)公司，短短兩三年就已經(jīng)規(guī)模過百億，項(xiàng)目遍布幾十個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)了從地方品牌到全國品牌的跨越。
1.2、轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)：從“萬達(dá)廣場”到“定義城市中心”
2000年5月，萬達(dá)集團(tuán)召開了后來被稱為萬達(dá)“遵義會(huì)議”的董事會(huì)會(huì)議，意識(shí)到住宅開發(fā)只能靠賣房子收錢，品牌難以延續(xù)、資產(chǎn)難以增值的瓶頸，同時(shí)看到了商業(yè)地產(chǎn)既可以出售獲利，又可用出租或其他經(jīng)營方式獲得長期利潤回報(bào)的前景，萬達(dá)決定向不動(dòng)產(chǎn)轉(zhuǎn)型。不動(dòng)產(chǎn)建完以后，它的資產(chǎn)是在不斷升值的，更重要的是，它有穩(wěn)定現(xiàn)金流。
于是，萬達(dá)開始以住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。
萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目“萬達(dá)廣場”，從長春起步。這時(shí)，第一代的萬達(dá)廣場，基本是單體建筑、規(guī)模小，效應(yīng)增長并不顯著。
第二代的萬達(dá)廣場，開始有超市、百貨、影院、數(shù)碼廣場和家居廣場等不同商業(yè)業(yè)態(tài)的配置，但協(xié)同效應(yīng)、商業(yè)設(shè)計(jì)尚未成熟。這時(shí)期發(fā)生了另一件萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展史上的標(biāo)志性事件：沈陽萬達(dá)廣場由于店鋪經(jīng)營不理想，最后入駐商家全部退款，廣場整體拆除重建。
第一、二代的萬達(dá)廣場雖然不算成功，但在試錯(cuò)的過程中建立了通過與眾多企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，從而確保萬達(dá)廣場先租后建，開工前基本完成招商，開業(yè)時(shí)做到滿場開業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
2005年，萬達(dá)“城市商業(yè)體”橫空出世，通常選址于市中心、城市新區(qū)的中心地區(qū)及具城鎮(zhèn)化潛力的地區(qū)，綜合體內(nèi)一般包含自持運(yùn)營的購物中心、豪華酒店及銷售物業(yè)如寫字樓、公寓、商鋪、住宅等業(yè)態(tài)。
規(guī)模龐大、業(yè)態(tài)完整的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，使萬達(dá)獲得了絕對(duì)的市場優(yōu)勢(shì)。商家爭奪入場，地方政府提供優(yōu)質(zhì)地皮資源，讓萬達(dá)加速發(fā)展擴(kuò)張同時(shí)，迅速拉開競爭優(yōu)勢(shì)。
1.3、布局多元化，告別重資產(chǎn)
萬達(dá)以城市綜合體、萬達(dá)城為主打產(chǎn)品的重資產(chǎn)模式雖然讓公司走上巔峰，但從2014年開始，王健林認(rèn)為應(yīng)該開始向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型的大背景之一，是房地產(chǎn)市場的供需平衡拐點(diǎn)越來越近，地產(chǎn)業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)將逐步被邊際成本抵消。于是，萬達(dá)提出了自己的輕資產(chǎn)模式——投資建設(shè)萬達(dá)廣場，全部資金別人出，萬達(dá)負(fù)責(zé)選址、設(shè)計(jì)、建造、招商和管理，使用萬達(dá)廣場品牌和萬達(dá)全球獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)信息化管理“慧云”系統(tǒng)。所產(chǎn)生的租金收益萬達(dá)與投資方按一定比例分成。
截至2015年，萬達(dá)已開業(yè)135個(gè)萬達(dá)廣場，全部是重資產(chǎn)，每個(gè)萬達(dá)廣場從選址、談判、設(shè)計(jì)、拿地到開業(yè)的建設(shè)周期為3年左右。但是2016年萬達(dá)計(jì)劃開業(yè)50個(gè)萬達(dá)廣場，其中超過20個(gè)是輕資產(chǎn)，資金主要來自于機(jī)構(gòu)投資者的項(xiàng)目投資，和各種金融理財(cái)產(chǎn)品的出售，例如各種類REITS。
除了資金流轉(zhuǎn)速度、方式的變化，更重要的是，輕資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張極為迅速：萬達(dá)院線多數(shù)開在萬達(dá)廣場里，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展速度快，院線發(fā)展速度就快，70%以上的營收增長就來自三四線城市的萬達(dá)廣場。
更遠(yuǎn)大的圖景在于，為這些作為“人流量入口”的萬達(dá)商業(yè)體硬件，注入“內(nèi)容”。例如在文化產(chǎn)業(yè)鏈上，萬達(dá)大手筆收購影視文化全產(chǎn)業(yè)鏈上的公司，涵蓋制作、發(fā)行、放映、網(wǎng)絡(luò)：上游的傳奇影業(yè)、DCP等內(nèi)容制作公司；中游的時(shí)光網(wǎng)、Propaganda內(nèi)容平臺(tái)+銷售渠道+整合營銷；下游的院線影院AMC、Hoyts、卡麥克、歐登等等。在體育產(chǎn)業(yè)，不再是自己組建足球隊(duì)，而是向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)張，收購國際品牌賽事、大IP。在旅游產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)并購或建立大型旅游目的地、線下渠道，直至近期突然將13個(gè)萬達(dá)文旅項(xiàng)目以及76個(gè)酒店項(xiàng)目出售給融創(chuàng)，以后繼續(xù)使用萬達(dá)品牌、萬達(dá)提供管理服務(wù)。
二、融資進(jìn)化路：從“以售養(yǎng)租”，到發(fā)債、上市，再到輕資產(chǎn)、“為成長性背書”
2.1、“訂單模式”+“以售養(yǎng)租”
地產(chǎn)開發(fā)需要相當(dāng)大的資金投入，在初期，由于國內(nèi)多層次金融市場尚未成型，缺乏支持長期不動(dòng)產(chǎn)投資的金融產(chǎn)品，萬達(dá)的資金主要來源于：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和物業(yè)中長期抵押貸款等。
對(duì)快速擴(kuò)張的萬達(dá)而言，前期銷售收入對(duì)持有型物業(yè)的資金支持作用非常大，通過項(xiàng)目的銷售款平衡投資現(xiàn)金流，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)物業(yè)的持有以及現(xiàn)金流回報(bào)不同期限上的配置。這也催生了萬達(dá)的“訂單模式”：在購物中心項(xiàng)目的前期規(guī)劃階段，便已確認(rèn)主力店租戶，獲取核心租戶的預(yù)租承諾，并在開業(yè)前半年基本完成招租。
這種以售養(yǎng)租的策略，對(duì)萬達(dá)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。根據(jù)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的招股書，在2011-2013年間，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)銷售中，隨著不同年份的景氣變化，住宅物業(yè)的銷售占比在25-40%左右高低波動(dòng)；主力產(chǎn)品主要是零售物業(yè)、SOHO、辦公產(chǎn)品和停車場等，這部分的比例則大約在40%左右波動(dòng)。住宅產(chǎn)品有著順周期屬性，零售物業(yè)、SOHO、辦公產(chǎn)品和停車類產(chǎn)品則有著反周期屬性，二者對(duì)沖對(duì)于整體業(yè)績的平滑有很高價(jià)值。
這種重資產(chǎn)以售養(yǎng)租的發(fā)展方式，需要兩個(gè)條件才能做到：第一，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的資產(chǎn)升值預(yù)期；第二，開發(fā)者/招租者的品牌效應(yīng)與規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
品牌、規(guī)模之所以重要，是因?yàn)橹挥羞@樣，政府才愿意給出的低價(jià)土地，銀行才愿意給出的低息長期貸款。
中小城市商業(yè)發(fā)展最大的難題是招商，而萬達(dá)的“訂單模式”正是最大的優(yōu)勢(shì)，眾多緊密合作的商業(yè)伙伴成群結(jié)隊(duì)入駐萬達(dá)廣場。
而在金融自由化之前，基于重資產(chǎn)的質(zhì)押、擔(dān)保融資是最佳方式，萬達(dá)這種可抵押資產(chǎn)多、擔(dān)保能力強(qiáng)的貸款企業(yè)，是銀行所青睞的。
2.2、發(fā)債+上市
雖然“訂單模式”+“以售養(yǎng)租”可以提供長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但畢竟有大批資金無法在短時(shí)間內(nèi)收回，資金周轉(zhuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)始終存在。為避免資金鏈斷裂，萬達(dá)需要找到更高效的融資手段。
早在2005年，萬達(dá)就籌備赴香港上市。萬達(dá)引入了戰(zhàn)略投資者麥格理銀行，通過麥格理銀行發(fā)行CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）。麥格理銀行以5000萬美元和3800萬美元優(yōu)先債出價(jià)，持有萬達(dá)9家商業(yè)廣場28%的股權(quán)。而這9家商業(yè)廣場，正是當(dāng)時(shí)萬達(dá)REITs擬上市的重要資產(chǎn)。
然而，正當(dāng)萬達(dá)的招股書在香港獲得通過，國家部委聯(lián)合下發(fā)嚴(yán)格限制境外公司收購內(nèi)地物業(yè)的“171號(hào)文”，讓萬達(dá)的上市計(jì)劃擱淺。
最后，麥格理銀行通過發(fā)行CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）為萬達(dá)在海外募集了1.45億美元資金，這也是第一筆涉及中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)證券化項(xiàng)目，但是對(duì)于高速擴(kuò)張、資金需求巨大的萬達(dá)而言，1.45億美元杯水車薪。
轉(zhuǎn)眼到了2008年，全球金融危機(jī)，中國樓市不景氣。但是，此危彼機(jī)，萬達(dá)開始大肆圈地，僅2008年第四季度便投入了50多億元用于增加項(xiàng)目儲(chǔ)備。2009年更是進(jìn)一步在武漢、吉林等二線城市繼續(xù)投資拿地。
顯然，對(duì)這個(gè)階段的萬達(dá)來說，風(fēng)險(xiǎn)在于資金回流速度本來就不夠快，短期資金的需求又進(jìn)一步擴(kuò)大。
2009年，萬達(dá)引入建銀國際作為基石投資者；在8月，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)完成第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家機(jī)構(gòu)入股萬達(dá)，募集資金超過40億元。
2010年，樓市再度發(fā)布調(diào)控政策，不少房企不得不尋求成本超過10%的高息融資。當(dāng)時(shí)國內(nèi)信托融資的綜合成本平均水品在12%左右，已經(jīng)遠(yuǎn)高于萬達(dá)此前8%左右的融資成本。但面對(duì)巨大的資金需求，萬達(dá)也不得不開始在國內(nèi)嘗試信托融資。
2011年，萬達(dá)成立了10只信托產(chǎn)品，共募集資金約78億元。然而這樣的融資規(guī)模，相對(duì)萬達(dá)的投資規(guī)模來說，仍然是杯水車薪。
2012年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)院線申報(bào)IPO，最終萬達(dá)院線成功過會(huì)，但萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)IPO卻被終止，萬達(dá)不得不再次將目光轉(zhuǎn)向港股，終于在2014年在香港上市。
2.3、輕資產(chǎn)+“為成長性背書”
時(shí)勢(shì)變化，商業(yè)變化，萬達(dá)的基礎(chǔ)資產(chǎn)在變化，融資方式也在發(fā)生變化。
在實(shí)業(yè)時(shí)代，萬達(dá)的融資依靠“以售養(yǎng)租”、重資產(chǎn)抵押擔(dān)保、發(fā)企業(yè)債，再到上市融資；而轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式后，萬達(dá)并購影視公司、體育賽事品牌，已經(jīng)進(jìn)化到“為成長性背書”的階段。
具體而言，萬達(dá)之所以可以為文化、電商、金融業(yè)務(wù)及其所并購的標(biāo)的公司提供成長性背書，關(guān)鍵就在于“產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)預(yù)期”——分布在世界各地的萬達(dá)廣場、萬達(dá)城是人口的流量入口和商業(yè)生態(tài)圈，例如，隨著萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的快速擴(kuò)張，萬達(dá)院線就能夠快速擴(kuò)張；隨著萬達(dá)院線的擴(kuò)張，萬達(dá)影業(yè)的票房成長又獲得業(yè)績?cè)鲩L。
根據(jù)王健林在年初發(fā)布的2016年工作報(bào)告，2016年萬達(dá)服務(wù)業(yè)收入占比55%，歷史上首次超過地產(chǎn)；凈利潤也大于地產(chǎn)，萬達(dá)“提前一年實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型階段目標(biāo)”。文化產(chǎn)業(yè)2016年收入占萬達(dá)集團(tuán)整體收入比重超過四分之一，“已經(jīng)真正成為萬達(dá)的支柱產(chǎn)業(yè)”。
事實(shí)上，在2015年，萬達(dá)集團(tuán)的非地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入增速就已經(jīng)超過了房地產(chǎn)。非地產(chǎn)類業(yè)務(wù)的增長，不主要是依賴內(nèi)生式滾動(dòng)增長，而是依賴大量并購：AMC、卡麥克、歐典院線、赫伊斯院線、傳奇影業(yè)、盈方、世界鐵人三項(xiàng)、百年人壽、世茂院線、同程旅游、時(shí)光網(wǎng)等等。
三、企業(yè)的進(jìn)化之路怎么走？
信息從公告里來，思考要到未來中去。
過去三十年，萬達(dá)從大連走向全國、走向世界；從地產(chǎn)行業(yè)龍頭地位轉(zhuǎn)化成商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上的品牌號(hào)召力，再以此演化為向政府拿地、向銀行拿貸款的金融優(yōu)勢(shì)；那么，從今開始的路線，就是借助資本系、金控平臺(tái)的地位，發(fā)展出產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局和孵化賦能能力。
這種坐擁大量實(shí)業(yè)、具備上市公司平臺(tái)的企業(yè)，會(huì)極大拓展新業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。不但是商業(yè)導(dǎo)流，以及商家與用戶的互動(dòng)，更在于推動(dòng)整個(gè)商業(yè)生態(tài)中的產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸、裂變。對(duì)萬達(dá)而言，原有的行業(yè)天花板是不需要考慮的，產(chǎn)業(yè)協(xié)同潛力和資本系的融資能力對(duì)新產(chǎn)業(yè)、新組織的賦能能量可以非常巨大。
當(dāng)然，萬達(dá)面臨的問題也很多。
例如，在產(chǎn)業(yè)上，在實(shí)體的商業(yè)中心，人流量是否能保持足夠大？人與人的交互是否足夠高頻？地產(chǎn)—文化—電商—金融的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠駢蜷L？在已經(jīng)有全影視產(chǎn)業(yè)鏈布局之后，什么樣的IP才能具有文化共鳴、才能具備更大的生意開發(fā)空間？
又例如，在金融上，以重資產(chǎn)質(zhì)押擔(dān)保為基礎(chǔ)的融資擴(kuò)張，有擔(dān)保有現(xiàn)金流，看起來很穩(wěn)，但上限、風(fēng)險(xiǎn)是什么？以輕資產(chǎn)未來收益預(yù)期為基礎(chǔ)的股權(quán)融資、再融資，如何在現(xiàn)金流、股權(quán)可流動(dòng)性、資本市場監(jiān)管寬松變化之間找到平衡？
（文章來源：億歐網(wǎng)）
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