當(dāng)下之困：傳統(tǒng)模式受到了明顯挑戰(zhàn)
目前，購(gòu)物中心的傳統(tǒng)租金模式受到了明顯挑戰(zhàn)。商業(yè)資產(chǎn)的估值持續(xù)走低，主要表現(xiàn)在租金下跌和運(yùn)營(yíng)成本高企。
從2013到2016年，租金增長(zhǎng)停滯明顯，優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層每平方米租金下跌。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本高企，導(dǎo)致稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)（即EBITDA）回報(bào)不理想。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)也因資產(chǎn)估值走低影響了整體的表現(xiàn)，例如，恒隆地產(chǎn)2016年因沈陽(yáng)與無(wú)錫商場(chǎng)表現(xiàn)不佳，資產(chǎn)估值下降8.09億港元。常被提及的原因主要包括：電商分流攫取線下門店銷售份額；奢侈品消費(fèi)向海外分流，作為國(guó)內(nèi)門店的高租金貢獻(xiàn)者逐漸失去支撐作用；體驗(yàn)業(yè)態(tài)窘境頻現(xiàn)，不斷拉低平均租金水平；同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，零售物業(yè)的場(chǎng)地不再是稀缺資源。
究其根本原因，是僅有 “場(chǎng)地”已經(jīng)無(wú)法提供足夠的價(jià)值。商業(yè)零售地產(chǎn)的傳統(tǒng)價(jià)值是利用“場(chǎng)地”聚合品牌和客流形成“交易”平臺(tái)，收取租金或提成是回收?qǐng)龅睾徒灰變r(jià)值的直接方式。傳統(tǒng)零售地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和組織模式圍繞“場(chǎng)地”和“交易”價(jià)值點(diǎn)展開（即選址、物業(yè)維護(hù)，以及出租率管理），盈利點(diǎn)和價(jià)值提供點(diǎn)是匹配的。然而，消費(fèi)市場(chǎng)的價(jià)值取向演變與零售地產(chǎn)“租金”盈利模式出現(xiàn)偏離，而且會(huì)愈演愈烈。
因此，未來(lái)消費(fèi)者訴求的價(jià)值將會(huì)成為商業(yè)地產(chǎn)的新價(jià)值點(diǎn)，開辟與新價(jià)值所匹配的創(chuàng)新盈利模式，才是突圍的根本要義。
遠(yuǎn)方之路：購(gòu)物中心必須積極創(chuàng)造全新價(jià)值點(diǎn)，獲取租金以外的盈利回報(bào)
根據(jù)麥肯錫中國(guó)的消費(fèi)者研究，目前中國(guó)的消費(fèi)趨勢(shì)正在發(fā)生顯著變化，因此也帶來(lái)了購(gòu)物中心的創(chuàng)新價(jià)值點(diǎn)（見圖1）。
第一，開放鏈接。隨著移動(dòng)終端的滲透率不斷提升，全渠道成為絕大多數(shù)消費(fèi)者的選擇，購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)商應(yīng)向線上線下各類觸點(diǎn)開放，與整個(gè)消費(fèi)生態(tài)交換客流，充分拓寬獲客入口。
第二，有效的消費(fèi)者關(guān)注。消費(fèi)者在單一渠道逗留的時(shí)間更少，因此商業(yè)地產(chǎn)商僅僅把住客流入口是不夠的，增加消費(fèi)者有效關(guān)注時(shí)間才更有價(jià)值。
第三，消費(fèi)者深度洞見?，F(xiàn)今中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越“聰明、理性、挑剔”，既追求個(gè)性化商品，又貨比三家。挖掘消費(fèi)者的內(nèi)心需求，才能對(duì)商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和商品銷售進(jìn)行有效指導(dǎo)。
第四，新穎的體驗(yàn)和有趣的活動(dòng)。中國(guó)消費(fèi)者的求新意識(shí)無(wú)出其右，他們熱衷于追求新穎的服務(wù)形式和有趣的活動(dòng)或娛樂內(nèi)容。商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商須積極獲取超級(jí)IP（如高體驗(yàn)業(yè)態(tài)、特色娛樂資源等等），或借助新興技術(shù)和話題結(jié)合場(chǎng)地資源以持續(xù)推出吸睛活動(dòng)。
隨著消費(fèi)者趨勢(shì)的變化，整體零售產(chǎn)業(yè)格局也發(fā)生著改變，促使價(jià)值向“消費(fèi)者”端轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)零售商正在經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)變，即從銷售和備貨空間轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;品牌體驗(yàn)入口”，也因此為零售地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商提供了新的價(jià)值點(diǎn)。
第一，應(yīng)積極與零售商的新技術(shù)互聯(lián)和對(duì)接，因?yàn)榱闶凵滩粩嗥占爸腔奂夹g(shù)應(yīng)用（如智能穿衣鏡等），突破門店的靜態(tài)物理限制，將其轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)入口。第二，應(yīng)積極響應(yīng)“以消費(fèi)者體驗(yàn)”為導(dǎo)向的業(yè)態(tài)進(jìn)化，充分融合物理屬性和數(shù)字屬性，重構(gòu)商場(chǎng)形態(tài)，引入并培植新的零售“物種”（如盒馬鮮生）。第三， 應(yīng)利用購(gòu)物中心的客流、品牌和服務(wù)資源來(lái)提供各種服務(wù)，共同提升整體供應(yīng)鏈效率。在互聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術(shù)大發(fā)展的時(shí)代，供應(yīng)鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。
當(dāng)嫁接這些新價(jià)值點(diǎn)后，未來(lái)的購(gòu)物中心將會(huì)轉(zhuǎn)型成為消費(fèi)者“生活和體驗(yàn)”的港灣，同時(shí)為品牌商提供“營(yíng)銷和服務(wù)”的平臺(tái)。相應(yīng)的，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商需要設(shè)計(jì)全新的盈利解決方案來(lái)回收這些價(jià)值，不再是僅僅依靠租金。我們能夠預(yù)見到以下三種解決方案。
解決方案之一：服務(wù)變現(xiàn)
商業(yè)零售運(yùn)營(yíng)商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)等專業(yè)服務(wù)支持為價(jià)值點(diǎn)，為零售商彌補(bǔ)短板，從而收取服務(wù)回報(bào)作為新的價(jià)值點(diǎn)。西田是一個(gè)典型的例子。西田抓住零售商營(yíng)銷方面痛點(diǎn)，提供增值服務(wù)，幫助零售商提升運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)為自己帶來(lái)了額外收入（見圖2）。
解決方案之二：流量變現(xiàn)
購(gòu)物中心將會(huì)以“線上+場(chǎng)內(nèi)”的數(shù)字化平臺(tái)和分析為基礎(chǔ)，以高效獲取和引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注為價(jià)值點(diǎn)，從而收取流量費(fèi)用。國(guó)內(nèi)外已有商業(yè)地產(chǎn)商先行嘗試建立流量變現(xiàn)的案例，如英國(guó)哈羅德百貨和國(guó)內(nèi)的銀泰百貨，通過(guò)建立商場(chǎng)網(wǎng)站與APP等，為商場(chǎng)內(nèi)品牌商提供線上展示平臺(tái)，幫助引導(dǎo)流量至品牌官方網(wǎng)站，或?qū)Я髦辆€下，通過(guò)020實(shí)現(xiàn)線上線下融合，幫助獲取線下客流，旨在通過(guò)收取線上“租金”+“流量”+“提成”對(duì)流量套現(xiàn)。然而現(xiàn)在行業(yè)先行者在數(shù)字化的嘗試集中于局部環(huán)節(jié)，整體并未打通。隨著各環(huán)節(jié)的數(shù)字化，客流將變得更加可控，未來(lái)流量變現(xiàn)仍大有可為。
解決方案之三：新價(jià)值鏈分成
零售地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)參與相關(guān)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，聚焦地產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，利用觸點(diǎn)廣泛的商業(yè)作為獲客入口，以客流管理為基礎(chǔ)自行發(fā)展或與合作發(fā)展新業(yè)務(wù)，分取紅利。例如，英國(guó)Tesco借力商超人流，利用自己物業(yè)內(nèi)的空間，開始設(shè)點(diǎn)發(fā)展一系列服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，包括銀行、電信和加油站，大大增加了集團(tuán)業(yè)務(wù)的收入。而三井、西蒙、萬(wàn)達(dá)等地產(chǎn)企業(yè)，則依附主業(yè)，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，如三井通過(guò)為消費(fèi)者提供托兒服務(wù)，成功進(jìn)入托兒所行業(yè)；西蒙為幫助商場(chǎng)內(nèi)零售商，創(chuàng)辦了西蒙時(shí)尚雜志，進(jìn)入了時(shí)尚領(lǐng)域，并進(jìn)一步擴(kuò)大在時(shí)尚業(yè)務(wù)（時(shí)裝展等）；萬(wàn)達(dá)依附電影院業(yè)務(wù)，進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，往上游整合。
破局瓶頸：打破局限，真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型
領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)商已經(jīng)隱約認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但是，仍需要下定決心打破瓶頸，轉(zhuǎn)型才能成功。
首先，大部分商業(yè)地產(chǎn)商缺乏全渠道數(shù)字平臺(tái)建設(shè)和數(shù)字管理能力。與內(nèi)外部數(shù)字平臺(tái)/生態(tài)圈的連接尚未打通，無(wú)法有效地從數(shù)字渠道獲取信息。而且，大部分商業(yè)地產(chǎn)客戶缺少數(shù)碼管理基礎(chǔ)設(shè)施，IT系統(tǒng)等落后，數(shù)據(jù)收集和整理能力有限。再者，各個(gè)部門之間數(shù)據(jù)斷裂，不能相互溝通并形成全面的客戶畫像。
其次，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期缺乏消費(fèi)者認(rèn)知和洞察能力。這主要是因?yàn)椋髽I(yè)長(zhǎng)期遠(yuǎn)離消費(fèi)者，缺少挖掘消費(fèi)者洞見的意識(shí)。同時(shí)企業(yè)缺少系統(tǒng)化管理體系，消費(fèi)者洞見收集，分析、流通、管理不足。即使對(duì)消費(fèi)者洞見有一定的收集，但應(yīng)用能力仍然缺乏，不能將消費(fèi)者洞見轉(zhuǎn)化為具體策略和行動(dòng)力。
再者，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展能力仍然欠缺。對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的認(rèn)知缺乏戰(zhàn)略高度，難以迅速發(fā)掘到潛在發(fā)展機(jī)遇。新業(yè)務(wù)拓展和并購(gòu)能力不足，無(wú)法有效地切入新行業(yè)。而且也缺乏體系化機(jī)制與流程，以支持新業(yè)務(wù)投資的反復(fù)試錯(cuò)和業(yè)務(wù)整合。 最后，要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，還需要組織創(chuàng)新和綜合人才供給。但是目前的企業(yè)中，跨部門、跨職能人才（如首席數(shù)字官、首席體驗(yàn)官）仍然缺乏。同時(shí)，傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)職能還有待加強(qiáng)（尤其是市場(chǎng)、招商等職能），與西蒙、西田等國(guó)際領(lǐng)先者存在差距。“以消費(fèi)者為中心”的跨職能聯(lián)動(dòng)舉措，更是遇到重重挑戰(zhàn)。
商業(yè)地產(chǎn)具有“贏者通吃”的特點(diǎn)。盡管同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，但極少數(shù)優(yōu)質(zhì)商場(chǎng)仍然取得高速增長(zhǎng)（如新光天地），進(jìn)一步集中客流和收益。誰(shuí)能率先突破“場(chǎng)地”的限制，攫取新的消費(fèi)價(jià)值并突破盈利模式的關(guān)隘，誰(shuí)就是未來(lái)整合商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)必須從今天開始努力，新局面和新格局將會(huì)發(fā)生在不遠(yuǎn)的將來(lái)。
第三十四屆CIO班招生
國(guó)際CIO認(rèn)證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
責(zé)編：yulina
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