千億只是一個(gè)數(shù)字，別神話，也別“妖魔化”
昨天地產(chǎn)最具超級IP的高端論壇中城聯(lián)盟給旭輝林中先生一個(gè)命題，即《千億之后的挑戰(zhàn)》，顯然，這是一個(gè)好話題。也就是2017年年底，旭輝突破1000億銷售額。
事實(shí)上，今天地產(chǎn)主流焦點(diǎn)還是在討論《如何沖千億？》，林中先生的《千億后的挑戰(zhàn)》就顯得前瞻一些。
圖，旭輝董事長林中先生
事實(shí)上，旭輝早在2017年年初破千億就胸有成竹，旭輝的《站在未來看現(xiàn)在》的二五計(jì)劃早就提前謀局，即在旭輝二五計(jì)劃結(jié)束即2021年沖刺3000億。而恰逢旭輝突破千億，此刻談?wù)撉|之后的挑戰(zhàn)，正是時(shí)候。
沖千億，應(yīng)該是2017年最熱詞
在老潘看來，如果用一個(gè)詞形容2017年中國地產(chǎn)的關(guān)鍵詞，我想應(yīng)該是“沖千億”。
在一個(gè)規(guī)模為王的時(shí)代，中國房企的規(guī)模話語權(quán)，過去是百億門檻，今天是千億門檻！
截至目前，百強(qiáng)房企中已有50家提出沖千億的目標(biāo)和豪言。事實(shí)上，2017年已經(jīng)有17家突破千億。而2018年、2019年、2020年這三年將是千億后來者突破千億的最后窗口期。
未來2、3年中國房企的觀感，恐怕可以理解不是戰(zhàn)略為王，而是“剩者為王”，洗牌集中后，未來房企可能只剩兩類房企：
要么在千億之上，要么是千億之下。
未來2、3年，千億，將成為未來房企規(guī)模的最顯著、最斷層、最具割裂性的分水嶺。千億就是“安全門”。千億之下，被巨頭打壓甚至被巨頭吞并的概率依舊很大。
“規(guī)模大”本是一好事，但被妖魔化了
從當(dāng)下的規(guī)模“語境”來講，規(guī)模，沖規(guī)模，沖千億規(guī)模，為了規(guī)模需要短期犧牲一些東西，比如高周轉(zhuǎn)，比如高杠桿，比如產(chǎn)品品質(zhì)的下降……在這樣一個(gè)背景下，無論媒體還是部分同行，就開始抨擊房企為了規(guī)模不折手段，為了規(guī)模就忘記了情懷和品質(zhì)。
但實(shí)質(zhì)上，有三點(diǎn)他們忽略了。
其一，房企的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，并非靜止的；
其二，畢竟是企業(yè)，在談情懷之前他首先要在未來生存，而沖擊規(guī)模，只是一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，是為了未來的安全。而非為了當(dāng)下。某種意義上，高周轉(zhuǎn)，高杠桿只是一種階段性，短期性的策略。
其三，類似很多高杠桿，我們只看到他的風(fēng)險(xiǎn)，沒看到他的價(jià)值，只要風(fēng)險(xiǎn)可控，現(xiàn)金流管控體系嚴(yán)格，高杠桿就是好事。
這就好比走國道的人不能抨擊開高速太危險(xiǎn)，因?yàn)檐嚰己玫乃梢砸?20碼速度跑得比你快的同時(shí)，他還能保證自己的安全。
要提醒的是，今天房企沖規(guī)模，只是一種權(quán)益之計(jì)。
未來房企的終極目標(biāo)，都會(huì)走向品質(zhì)、周轉(zhuǎn)、負(fù)債、利潤、規(guī)模、口碑的均好。
今天房企先做大后做強(qiáng)，還是先做強(qiáng)再做大，最終都是殊路同歸，即又大又強(qiáng)。
但目前看來，先做大后做強(qiáng)，會(huì)更合適當(dāng)前行業(yè)洗牌和集中度提升的戰(zhàn)略背景而已。先做強(qiáng)后做大的房企，可能未來已經(jīng)沒有市場窗口期，而且行業(yè)試錯(cuò)機(jī)會(huì)，彎道超車的機(jī)會(huì)未來3、5年就很少了。
房企戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的：不同階段對應(yīng)不同打法
規(guī)模，到底是什么了？
為什么部分房企會(huì)談規(guī)模色變？
事實(shí)上，規(guī)模，其一，只不過是企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)基本元素之一，其二，規(guī)模只不過是一個(gè)結(jié)果性的指標(biāo)而已，而且它是一個(gè)滯后性指標(biāo)；其三，規(guī)模，只不過是衡量你的經(jīng)營成果的一個(gè)指標(biāo)而已。
對房地產(chǎn)而言，規(guī)模，只是讓你在未來行業(yè)洗牌后能夠活下來的一個(gè)安全線。
一定要明白的一個(gè)道理是，房企的當(dāng)下，并不代表房企的未來。
就好比今天的旭輝，并不代表未來5年的旭輝。
今天的萬科，也不代表未來5年的萬科。
核心原因是未來5年不僅僅是規(guī)模、銷售額變了，更重要的是打法和戰(zhàn)略也變了，其他經(jīng)營指標(biāo)偏好也變了。
為何有這個(gè)變化，是因房企階段不同，外部環(huán)境不同，政策不同……最終房企的戰(zhàn)略打法會(huì)有不同，這很正常。
以當(dāng)下房企的不同階段的差異化戰(zhàn)略來看。
今天百強(qiáng)以下或100億以下的房企，基本就是“區(qū)域型+機(jī)會(huì)型發(fā)展”，這個(gè)時(shí)候的房企沒有戰(zhàn)略，或者說生存就是最高戰(zhàn)略，未來這類中小房企，要么是聚焦特色細(xì)分領(lǐng)域，要么聚焦某個(gè)局部小區(qū)域，或者就是適時(shí)退出、高位套現(xiàn)。
而從100億到1000億這個(gè)階段，就是跨區(qū)域化到全國化，機(jī)會(huì)型先戰(zhàn)略型發(fā)展轉(zhuǎn)變，這個(gè)時(shí)候房企的戰(zhàn)略第一屬性就是發(fā)展性戰(zhàn)略，加速規(guī)?；柚Y本化，上市做大，是典型戰(zhàn)略。
事實(shí)上，目前對于100億到1000億以下的房企基本都表現(xiàn)為兩大戰(zhàn)略，即要么做大，要么獨(dú)特。但目前老潘看來，做獨(dú)特需要很強(qiáng)的歷史積累，也很難，目前更多千億以下房企都是希望以做大為第一戰(zhàn)略。
這個(gè)階段房企，跨區(qū)域、全國化、產(chǎn)品線復(fù)制化、集團(tuán)管控、平臺化發(fā)展，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人體系和超強(qiáng)激勵(lì)體系等是戰(zhàn)略的共有特征。
圖，中指院房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃
3類規(guī)模：1000億，3000億，5000億
千億之后，房企如何再看規(guī)模？
事實(shí)上今天破千億也才17家，從1000億到5500億，中國千億房企跨度還不是很大，但在這個(gè)窄區(qū)間內(nèi)，旭輝董事長林中表示，千億之后，還有三類規(guī)?？梢约?xì)分。
第一類規(guī)模是1000億門檻，這是一種生存規(guī)模型，即讓你能在活下來。即房企未來只要突破千億，在未來3到5年甚至更遠(yuǎn)，房企就基本進(jìn)入行業(yè)安全邊界線了。
第二類規(guī)模是競爭性規(guī)模。即你的規(guī)模在3000億以上，3000億之上后，你在市場有規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢，你會(huì)進(jìn)入TOP10即未來房企的第一梯隊(duì)。那個(gè)時(shí)候，你的巨大規(guī)模，會(huì)使你在市場上有更大的競爭能力，給你帶來資源、土地、資金、人才的配置能力，你就具有競爭的優(yōu)勢了；
第三類是發(fā)展性規(guī)模。即你的規(guī)模達(dá)到5000億上后，你已經(jīng)是在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，你具有整合這種產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力，你完全具備向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸和其他產(chǎn)業(yè)延伸的發(fā)展空間，這往往能帶來房企繼續(xù)生長，以及跨界、相關(guān)多元化很好生長，所以這一點(diǎn)在林中看來，稱為發(fā)展性規(guī)模。
其實(shí)，今天我們看到5000億量級的萬科的城市配套服務(wù)商，以及碧桂園的100個(gè)科技小鎮(zhèn)，以及碧桂園的童世界和5大產(chǎn)業(yè)布局……其實(shí)他們的戰(zhàn)略和打法已經(jīng)開始在升維打法，即大規(guī)模進(jìn)入產(chǎn)城融合，產(chǎn)融結(jié)合。
另外，在住宅之外很多文旅、養(yǎng)老、健康產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模不再是評價(jià)他們好壞強(qiáng)弱的指標(biāo)，比如文旅地產(chǎn)拼的不是規(guī)模，而是房企整合資源的能力，靈魂式的操盤人物以及強(qiáng)大的運(yùn)營管理體系。
旭輝，千億之后怎么玩？
回到千億話題，今天千億對于大多房企還是一個(gè)心結(jié)。
那么突破千億之后，房企的挑戰(zhàn)是什么？
林中的看法是，突破千億之后，核心要有三個(gè)挑戰(zhàn)；
第一，需要對經(jīng)營本質(zhì)有一個(gè)重新的再思考；
第二，對一個(gè)企業(yè)持續(xù)增長的本質(zhì)需要新思考；
第三，對千億企業(yè)未來核心競爭力的一個(gè)新思考。
旭輝持續(xù)增長的本質(zhì)是什么？
強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)質(zhì)量
做地產(chǎn)，大多房企會(huì)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，但鮮有房企提出財(cái)務(wù)質(zhì)量的命題。
在林中看來，千億之后的成長過程中，旭輝除了關(guān)注規(guī)模外，更應(yīng)該關(guān)注質(zhì)量，尤其關(guān)注背后的財(cái)務(wù)質(zhì)量。所以我們講要更關(guān)注規(guī)模增長背后的財(cái)務(wù)質(zhì)量。
具體財(cái)務(wù)質(zhì)量維度，在林中看來，核心就是3個(gè)維度。
第一，旭輝強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)有回款的銷售，因?yàn)闆]有回款的銷售就是耍流氓。第二，旭輝要實(shí)現(xiàn)有利潤的銷售，因?yàn)槿绻麤]有利潤，就很難持續(xù)的為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。旭輝在未來做大時(shí)候，絕對不能犧牲利潤率。第三，旭輝沖刺規(guī)模，絕對不能惡化負(fù)債率，這個(gè)惡化2字用得恰到好處，表明了合理使用相對高杠桿的空間；
事實(shí)上，旭輝眾所周知的關(guān)于財(cái)務(wù)鐵三角，利潤率，增長率和負(fù)債率一直是強(qiáng)調(diào)均衡的發(fā)展。旭輝真正厲害的是不僅僅是超過50%的復(fù)合增長率，而是高增長的同時(shí)，負(fù)債率，利潤率都控制在合理邊界內(nèi)。比如在未來一段時(shí)間內(nèi)，旭輝強(qiáng)調(diào)凈資產(chǎn)負(fù)債率長期控制在70%以內(nèi)，瞬間不超過80%，這是紅線。
練好平衡木
財(cái)務(wù)鐵三角的均好只是一個(gè)維度，千億之后，旭輝更強(qiáng)調(diào)更宏觀、更大視角的“均好觀”。
在后千億增長的過程中，房企需要講究更好的平衡和均好。
比如不能僅僅是好房子，旭輝更強(qiáng)調(diào)做到“三好”：好產(chǎn)品、好服務(wù)、好社區(qū)；
比如不能僅僅強(qiáng)調(diào)銷售，旭輝更強(qiáng)調(diào)銷售體驗(yàn)好、交付體驗(yàn)好、入住體驗(yàn)好；
比如不能僅僅強(qiáng)調(diào)地段戶型，旭輝更強(qiáng)調(diào)好配套、好內(nèi)容，好生活，好的生活方式；
經(jīng)營的本質(zhì)：關(guān)注規(guī)模，更關(guān)注內(nèi)因
林中強(qiáng)調(diào)，規(guī)模是一個(gè)結(jié)果，規(guī)模是一個(gè)滯后性的指標(biāo)，我們更應(yīng)該去關(guān)注經(jīng)營的本質(zhì)，因?yàn)檫@才是規(guī)模背后的內(nèi)因。
千億之后，旭輝集團(tuán)更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的使命，追問旭輝為什么存在？
所以，旭輝未來會(huì)更關(guān)注愿景，關(guān)注如何去驅(qū)動(dòng)愿景，旭輝未來要成為一家愿景偉大其能兌現(xiàn)愿景的公司。對此，林中在論壇現(xiàn)場用了一排氣勢恢宏的排比句：
相對規(guī)模速度，我們更關(guān)注客戶的需求，關(guān)注如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)注客戶的滿意度；
相對規(guī)模速度，我們更關(guān)注員工，關(guān)注員工的敬業(yè)度，關(guān)注員工是否能與企業(yè)一起成長；
相對規(guī)模速度，我們更關(guān)注我們這個(gè)組織有沒有“活力”，有沒有“合力”，有沒有效力；
相對規(guī)模速度，我們更關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品是我們跟客戶傳遞我們使命和情懷的媒介。
旭輝核心競爭力：5位一體組合體
一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)在于他要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長，在這個(gè)過程中，旭輝也經(jīng)常思考，千億以后，企業(yè)的核心競爭力，到底是什么？
是戰(zhàn)略，NO。
是某一項(xiàng)產(chǎn)品做得好嗎？答案也是NO。
千億以后，要持續(xù)增長，企業(yè)核心競爭力是文化、組織、機(jī)制、人才和管理，是這五位一體的組合體。
比如文化是一個(gè)經(jīng)營哲學(xué)，講使命和愿景，要使我們這一群人有這種核心的價(jià)值觀。比如從經(jīng)營哲學(xué)來看，千億以后，其實(shí)旭輝該思考的是如何能更強(qiáng)調(diào)走正道、講大愛、大愛利他，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如何推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步，如何去推動(dòng)城市更美好。千億以后思考的是如何承擔(dān)大企業(yè)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，大企業(yè)有大擔(dān)當(dāng)。
未來，旭輝不管走多遠(yuǎn)，走多久，都不要忘了當(dāng)年出發(fā)時(shí)的初心。
比如關(guān)注組織力，大型企業(yè)的組織如何具有活力，如何具有合力，如何更加有效率？旭輝很關(guān)注內(nèi)部怎么打造一個(gè)人人為之而奮斗的機(jī)制，幸福生活來自于不懈的奮斗。旭輝很關(guān)注如何去打造一支高效、專業(yè)、職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)和人才供應(yīng)鏈。
未來旭輝，如何與同行區(qū)別化，打造一個(gè)獨(dú)特的科學(xué)的管理，文化、組織、機(jī)制、人才和管理，這是后千億時(shí)代，旭輝面臨的最大的挑戰(zhàn)，它構(gòu)成的戰(zhàn)略執(zhí)行力，也將是企業(yè)的核心競爭能力。
小結(jié)
千億，只是一個(gè)數(shù)字，別神話，也別妖魔化！
更重要的是如林中所言，千億之后，房企必須在更高維度思考，企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)是什么？持續(xù)如何增長？以及企業(yè)的核心競爭力在哪里？這是比規(guī)模，更重要的命題！
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