圖注：景瑞控股聯(lián)席主席閆浩
千億，沖千億——應(yīng)該是2017年中國樓市最熱的關(guān)鍵詞。
在中城聯(lián)盟論壇上，景瑞控股聯(lián)席主席閆浩開啟了一個(gè)《房企的轉(zhuǎn)型之道》的演講。開場(chǎng)白是謙虛的反問句。
“別人都破千億了，你還在干嘛？”
“別人沒破，但至少已規(guī)劃千億了，你又在干嘛？”
我查了一下景瑞的數(shù)據(jù)——2016年，景瑞銷售167.8億，2017年銷售205億，行業(yè)90位。
客觀而言，200億的規(guī)模量級(jí)，在如今行業(yè)巨頭5500億的大樹下，景瑞的個(gè)頭只能算棵小樹；另一方面，本來167億到200億的20%增速，也不算低，但與千億級(jí)巨頭碧桂園，融創(chuàng)等80%、100%的高增長(zhǎng)相比，目前看，無論規(guī)模絕對(duì)值，還是增長(zhǎng)相對(duì)值，都低了很多。
這是一個(gè)恐龍比兔子跑得快的時(shí)代！
即中型房企在規(guī)模增速和持續(xù)爆發(fā)力上并沒有顯著優(yōu)勢(shì)——即“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的效應(yīng)，在房企洗牌的現(xiàn)階段發(fā)揮了“催化”作用。
霸道的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，固然是行業(yè)的黑馬、明星，網(wǎng)紅；但做企業(yè)，重要的不是做明星，而是做壽星。
面向未來做壽星，做百年房企。
難道所有中型房企都須沖規(guī)模，沖千億嗎？
難道所有房企只有規(guī)模的“華山一條道”嗎？
事實(shí)上，今天中型房企動(dòng)輒幾百億的規(guī)模，在其他行業(yè)看來，200億、300億量級(jí)已是大企業(yè)，已經(jīng)很優(yōu)秀了，至于轉(zhuǎn)型、升級(jí)、轉(zhuǎn)行，真有那么迫切和緊急嗎？
事實(shí)上，閆浩給出了他對(duì)轉(zhuǎn)型的危機(jī)感與路徑的選擇。
你們忙沖千億，我們忙模式轉(zhuǎn)型。
今天下半場(chǎng)3個(gè)字不足以總結(jié)當(dāng)下房地產(chǎn)的特征，閆浩的行業(yè)“三個(gè)痛點(diǎn)”，才是更深的解讀。
痛點(diǎn)1：風(fēng)口之痛
城市化東風(fēng)只剩10多個(gè)百分點(diǎn)
不管你多牛，你要相信，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。
很多房企的成功，其實(shí)與大時(shí)代，與大風(fēng)口有高度的相關(guān)性。
那么，房地產(chǎn)的大風(fēng)口，今天，到底還有木有？
20年過去了，中國房地產(chǎn)的風(fēng)口開始迎來變?nèi)酢⑹救醯碾A段。在閆浩看來，房地產(chǎn)的風(fēng)口最強(qiáng)勁的時(shí)代已過。
怎么講？
世界房地產(chǎn)發(fā)展有一個(gè)共同規(guī)律，城市化的進(jìn)程往往催生著房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)大規(guī)模的成長(zhǎng)。同時(shí)，當(dāng)一個(gè)國家城市化率在30%到70%的區(qū)間時(shí)，是房地產(chǎn)行業(yè)從剛起步到走向成熟的區(qū)間。同時(shí)，當(dāng)這個(gè)國家城市化率一旦越過70%，房地產(chǎn)尤其是住宅開發(fā)就進(jìn)入下坡路。
在閆浩看來，中國城市化的東風(fēng)只剩下10幾個(gè)點(diǎn)了，發(fā)展后勁特別是住宅開發(fā)的后勁和容量堪憂。
其一，中國城市化整體水平達(dá)到70%可能就到頂了，不像美國82%的超高城市化率，因?yàn)橹袊莫?dú)特農(nóng)村模式，以及中國很多惡劣的地理、自然條件，往往很難高度城市化。
其二，中國目前而言，整體城市化率已經(jīng)高達(dá)57%，離70%的高點(diǎn)，也就是10多個(gè)點(diǎn)了。
其三，按區(qū)域看更不樂觀。一線城市已經(jīng)90%，房地產(chǎn)進(jìn)入存量開發(fā)為主的時(shí)代，加上新增大量租賃用地，北京上海深圳廣州可住宅開發(fā)的用地越來越少；而核心二線城市已經(jīng)達(dá)到或逼近70%，房地產(chǎn)開發(fā)的總量已經(jīng)達(dá)到最高點(diǎn)，未來很能有較大增量。雖然三四線城市化率低，但是三四線的樓市需求有限，庫存較大，未來對(duì)房企缺乏持續(xù)性做大空間。
從城市化率這個(gè)宏觀視角看，中國房地產(chǎn)住宅開發(fā)已經(jīng)躍過行業(yè)最高峰，未來住宅開發(fā)市場(chǎng)規(guī)模將穩(wěn)中有降，同時(shí)核心一二線城市的存量逐年加大。
痛點(diǎn)2：金融之痛
錢太貴、錢太短，高周轉(zhuǎn)是被迫
行業(yè)在集中，資金更在集中。
未來的房企，要是沒錢，可謂寸步難行。
今天房企尤其是中型房企的金融之痛，不是沒錢，錢是有的，只是找不到便宜的錢，找不到長(zhǎng)期的錢。
而錢貴，錢短，則是讓中型房企未來競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入深水區(qū)、利潤微利時(shí)代，壓死房企的最后一根稻草。
因?yàn)榉科笏械钠飘a(chǎn)問題，不是利潤低，而是現(xiàn)金流斷了，一錢難求，活生生渴死。
中型房企相對(duì)大型房企弱勢(shì)明顯，大型房企往往綜合融資成本在5%，甚至4%還有更低的，而中型房企往往在7%、10%甚至15%階段。顯然，省錢就是賺錢，在地產(chǎn)微利時(shí)代，中型房企融資成本過高，太不樂觀。
錢貴不說，錢還短，而且與開發(fā)商是一種短期博弈關(guān)系，而非長(zhǎng)期合作的關(guān)系。
閆浩在走訪美國房地產(chǎn)金融市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，美國有成熟的金融體系和市場(chǎng)，有長(zhǎng)期的資金與開發(fā)商一起，去支撐項(xiàng)目的發(fā)展。但中國，目前都是以銀行為主要的融資標(biāo)的，都是1到2年的短錢，而且是基于假設(shè)對(duì)方會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，抵押式的短期博弈關(guān)系。
錢貴，錢短，這就造成了中國房企做項(xiàng)目必須快銷，必須高周轉(zhuǎn)，否則金融體系的高額利息不答應(yīng)。其次，中國房地產(chǎn)調(diào)控越來越短周期化，甚至常態(tài)化，因此房企也需要更長(zhǎng)期限的資金，最終穿越樓市政策波動(dòng)、市場(chǎng)波動(dòng)的不同周期。
閆浩去年走訪一些美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，美國金融體系和融資渠道非常多元和豐富，芝加哥市中心一個(gè)辦公樓收購改成公寓，項(xiàng)目自身投資就需要1%，而99%的資金是通過外部金融機(jī)構(gòu)獲得。同樣，類似美國的鐵獅門模式，這家房企只用5%的自由資金投資，就撬動(dòng)了1700億美元的管理資產(chǎn)規(guī)模。
同樣新加坡的凱德模式，凱德做到今天超級(jí)規(guī)模，整個(gè)資產(chǎn)規(guī)模凱德自有投資也僅僅20%之多，剩下的都是長(zhǎng)期投資人出錢。
應(yīng)該說，美國金融機(jī)構(gòu)更多是為開發(fā)商在重資產(chǎn)持有提供了關(guān)鍵支撐，而且美國金融投資者與開發(fā)商建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，去共同開發(fā)一個(gè)市場(chǎng)。
痛點(diǎn)3:模式之痛
低ROE、低利潤率、低的PE
行業(yè)風(fēng)口已弱，金融之痛在未來會(huì)加劇，而房企本身的開發(fā)模式也是越來越難持續(xù)。
一家企業(yè)要生長(zhǎng)，要活得滋潤，可以用三個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)，做為一個(gè)企業(yè)，更高的利潤率，更高的ROE，更高的市盈率PE。但對(duì)今天房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，這三個(gè)指標(biāo)都在走下坡路。
首先，作為一家上市企業(yè)，純粹房地產(chǎn)開發(fā)模式的市盈率越來越低，無論港交所，還是深交所，傳統(tǒng)開發(fā)型房企的PE都在4到5倍。核心就在于今天中國開發(fā)房企的戰(zhàn)略嚴(yán)重趨同，都是以住宅開發(fā)為主，快銷、追求規(guī)模，城市布局聚焦黃渤海、長(zhǎng)三角、珠三角以及中西部核心城市，這種單一的、同質(zhì)的、而且業(yè)績(jī)受政策調(diào)控影響大的純粹開發(fā)模式，在資本市場(chǎng)的市盈率很低。
而與之差異化的是，我們看到基于房地產(chǎn)運(yùn)營，房地產(chǎn)服務(wù)商業(yè)模式做大做強(qiáng)的房企，往往PE在10到20倍左右。類似花樣年彩生活上市市值一下就迅速超過花樣年開發(fā)集團(tuán)的市值。一個(gè)重要的原因是服務(wù)業(yè)PE高。
其次，房地產(chǎn)產(chǎn)能過剩后，特別是人均住宅高達(dá)40.8平米，而且房企競(jìng)爭(zhēng)加劇后傳統(tǒng)開發(fā)高周轉(zhuǎn)模式，利潤越來越薄，房企行業(yè)平均利潤率以每年1個(gè)百分點(diǎn)在下降，如今很多百強(qiáng)房企凈利潤率跌破雙位數(shù)，降到8%甚至更低。
地產(chǎn)微利時(shí)代已經(jīng)來臨。
利潤越來越薄，市盈率PE處于低位，最終資本市場(chǎng)不斷被低估的價(jià)值，最終也倒逼房企進(jìn)行戰(zhàn)略、商業(yè)模式和轉(zhuǎn)型的思考。
地產(chǎn)的未來之路
房企的終極格局，是哪樣？
風(fēng)口已弱，金融還痛，模式難持續(xù)，利潤微弱……房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)開始倒逼房企轉(zhuǎn)型。但問題是，未來房企要轉(zhuǎn)向何方了？
閆浩說，作為一家沒有任何背景，也沒有獨(dú)特資源的民營房企，景瑞從2014年就開始思考轉(zhuǎn)型問題，也一路研究國內(nèi)外其他轉(zhuǎn)型房企怎么做，但初期總找不到合適自己的模式。
做大規(guī)模是唯一的路徑嗎？
閆浩坦言，追求規(guī)模，做大規(guī)模，更大——這當(dāng)然是追求企業(yè)成長(zhǎng)很重要的一條路徑，但肯定不是唯一的路徑，而且規(guī)模增長(zhǎng)也有天花板。
同時(shí)，沒有轉(zhuǎn)型升級(jí)、有質(zhì)量的規(guī)模擴(kuò)張，也會(huì)面臨巨大的失控風(fēng)險(xiǎn)。
那么，房企更安全、更穩(wěn)定的地產(chǎn)未來在哪里了？這是一個(gè)大時(shí)代的好命題。
閆浩自問自答——歐美日樓市，相對(duì)終極的狀態(tài)又是什么了？
對(duì)此，閆浩調(diào)研了“地產(chǎn)前輩”美國樓市的十大市值最高的房企。閆浩發(fā)現(xiàn)，在美國10家市值最大的房企中，里面9家都是非住宅的，有做商業(yè)做到高市值的，做公寓的、做辦公物業(yè)、做酒店物業(yè)……十家最大市值房企只有1家是做住宅開發(fā)。
這也映射到，未來中國房地產(chǎn)市場(chǎng)住宅市場(chǎng)可能也非主流。其次，美國市值最大的房企，基本都是重資產(chǎn)持有，長(zhǎng)期經(jīng)營運(yùn)營物業(yè)，并且持續(xù)享受這些物業(yè)增值帶來的收益，這種模式得到了投資者、客戶、企業(yè)和政府的認(rèn)可，這種模式在美國持續(xù)了很多年。
非上市的標(biāo)桿房企也是如此——這一點(diǎn)，眾所周知，美國鐵獅門的模式很成功，對(duì)中國房企未來很有借鑒。
鐵獅門作為美國乃至全球房企標(biāo)桿，萬科進(jìn)入美國也是與鐵獅門合作，他的商業(yè)模式核心也是借助基金金融手段，資產(chǎn)管理規(guī)模近千億美元，而且從房地產(chǎn)前端資金管理到中端項(xiàng)目開發(fā)、施工建設(shè)再到后端物業(yè)管理，在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，鐵獅門提供端到端的品質(zhì)和一流服務(wù)。
同樣，作為全球地產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，日本三井不動(dòng)產(chǎn)，也是借助基金等金融手段，運(yùn)作近300個(gè)項(xiàng)目，管理1.9萬億日元資產(chǎn)，顯然重運(yùn)營，輕資產(chǎn)、強(qiáng)服務(wù)是歐美日本標(biāo)桿房企商業(yè)模式的共性特征。
事實(shí)上，歐美日這種相對(duì)地產(chǎn)成熟階段的房地產(chǎn)模式如此，其實(shí)中國內(nèi)部相對(duì)成熟的香港也有成功案例。比如在香港的成功案例，即新鴻基，核心也是重運(yùn)營，強(qiáng)服務(wù)獲得企業(yè)受益。在新鴻基，股東凈利潤高達(dá)206.59億港元，凈利潤來源于較高的物業(yè)發(fā)展利潤貢獻(xiàn)以及物業(yè)租賃受益，其中物業(yè)租賃受益貢獻(xiàn)近60%。租金收益就每年超100億，顯然這讓內(nèi)地主流房企汗顏。
顯然，研究城市化成熟階段和房地產(chǎn)成熟階段的標(biāo)桿房企商業(yè)模式和特征，閆浩發(fā)現(xiàn)，自身輕資產(chǎn)、強(qiáng)運(yùn)營的存量資產(chǎn)也將是中國房地產(chǎn)未來成熟階段的特征?；谶@一點(diǎn)，特別是結(jié)合當(dāng)下地產(chǎn)下半場(chǎng)，景瑞給自己選的路不再是簡(jiǎn)單追逐規(guī)模，而是堅(jiān)定轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式上向“資產(chǎn)管理者”轉(zhuǎn)型，通過輕資產(chǎn)方式來提升盈利和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
今天中國城市化率也就只剩10%之多，而且核心一二線城市的城市化率已經(jīng)超過70%，存量資產(chǎn)的經(jīng)營，輕資產(chǎn)、強(qiáng)運(yùn)營的商業(yè)模式，可能會(huì)加速到來。閆浩強(qiáng)調(diào)，不能等到行業(yè)進(jìn)化到那個(gè)狀態(tài)，企業(yè)再來轉(zhuǎn)型，因?yàn)榭赡苣阋呀?jīng)來不及了。也因此，景瑞要率先而為，提前試水，摸索，率先獲取資源和合作伙伴，提前獲得轉(zhuǎn)型的籌碼和資源。
兩大回歸：回歸客戶+回歸產(chǎn)品
傳統(tǒng)產(chǎn)品思維OUT了，甚至是毒藥
輕資產(chǎn)，強(qiáng)運(yùn)營是否就是景瑞的未來？閆浩認(rèn)為這還不夠。
轉(zhuǎn)型的深度思考，讓他發(fā)現(xiàn)，還有一個(gè)重要的維度，也可能是最重要的維度必須體現(xiàn)在景瑞未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之中。
即客戶的位置在哪里？
轉(zhuǎn)型有很多條路，但哪條是經(jīng)得起檢驗(yàn)的？
或者評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)尺是什么？
對(duì)此，閆浩縱深思考后，認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)來說，其實(shí)最終追逐的是價(jià)值，是得到社會(huì)的認(rèn)可、客戶的認(rèn)可、同行的認(rèn)可、投資者的認(rèn)可，認(rèn)可度越高，企業(yè)的價(jià)值則越大，而這正是景瑞追求的方向。
未來景瑞在地產(chǎn)下半場(chǎng)，必須回歸客戶，回歸到房地產(chǎn)原點(diǎn)。
越是市場(chǎng)越難，越要尊重客戶，回歸客戶，這才是企業(yè)在深水區(qū)競(jìng)爭(zhēng)、生存長(zhǎng)大的王道。
過去房企單純靠行情，不重視客戶，不重視產(chǎn)品的打法，將不再有存活空間。閆浩強(qiáng)調(diào)，如果傳統(tǒng)房企還繼續(xù)拿著老產(chǎn)品，舊思維去爭(zhēng)奪下一代、新一代尤其是90后、00后消費(fèi)者，最后必然走上低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。
基于此，閆浩在內(nèi)部提出兩大考題。其一，房子過剩時(shí)代，客戶到底需要什么？其二，未來客戶的痛點(diǎn)到底在哪里？
標(biāo)準(zhǔn)化、批量化在供不應(yīng)求的時(shí)代是可以的，但在供大于求的過剩時(shí)代，好房子就必須是個(gè)性化、定制化的。
粗放式產(chǎn)品、毛坯房在供不應(yīng)求的時(shí)代是可以的，但在供大于求的過剩時(shí)代，好房子必須是精細(xì)化的，精裝房，私人定制的。
基于此，閆浩強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)作為國民“衣食住行”中不可或缺的重要組成部分，原本大規(guī)模、低成本、低品質(zhì)的模式，不再匹配客戶高品質(zhì)、個(gè)性化的需求。未來好房子的定義，定制化是一個(gè)重要特征。即根據(jù)客戶需求做出個(gè)性化的產(chǎn)品解決方案。
更本質(zhì)的看，房子定制化，是未來一種時(shí)尚的生活方式，更是消費(fèi)升級(jí)的直接體現(xiàn)。
而且對(duì)企業(yè)發(fā)展而言，定制化，是風(fēng)口所在，是價(jià)值所在，是溢價(jià)所在。
原來是一幢房子一張圖紙，現(xiàn)在是一套房子甚至于一間房子一張圖紙，顯然，這對(duì)景瑞做產(chǎn)品、做服務(wù)提出了更高的要求。未來景瑞希望從客戶真實(shí)需求出發(fā)，以提升“客戶洞見”和“卓越產(chǎn)品力”為核心的價(jià)值設(shè)計(jì)能力，圍繞“客戶價(jià)值設(shè)計(jì)（DTV: Design to Value）”，打造并輸出系統(tǒng)化服務(wù)，以此推動(dòng)景瑞實(shí)現(xiàn)由低估值的開發(fā)商向高估值運(yùn)營商的轉(zhuǎn)變。
做難且正確的事，才有意義，才能獲得行業(yè)的尊重，客戶的認(rèn)可，這才是景瑞未來可持續(xù)的發(fā)展道路。
小結(jié)
綜上，輕資產(chǎn)，重運(yùn)營，定制化，精細(xì)化，這將是景瑞面向未來的轉(zhuǎn)型方向。
這將是具有未來生命力的商業(yè)模式
也將是一條可持續(xù)的發(fā)展模式。
景瑞的轉(zhuǎn)型之路，不是一年能完成，也因此，景瑞轉(zhuǎn)型一要提前，二要堅(jiān)持，三要不斷地進(jìn)化，迭代。
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