【商業(yè)哲學】碧桂園5年業(yè)績漲12倍，靠什么？
過去多年，地產(chǎn)圈一直是“學習萬科好榜樣”。
但這2、3年好像有些變化，一大批包含萬科郁亮在內(nèi)的房企高管團隊紛紛前往碧桂園順德總部拜訪楊國強高管團隊。同時，有關(guān)碧桂園的各種戰(zhàn)略打法和管理舉措被其他房企反復(fù)對標、學習和內(nèi)訓。
數(shù)據(jù)說話，2012年476億，2016年3088億，2017年5508億……今日碧桂園，已經(jīng)成為房企新時期的對標學習對象。
一個值得深思的問題，同樣做地產(chǎn)，為何你是200億，而碧桂園卻能持續(xù)增長，做到5508億？
為何想談?wù)劚坦饒@高增長背后的6大經(jīng)營哲學？核心是
其一，更多想總結(jié)碧桂園5508億背后的理念哲學，也希望碧桂園的閃電成長經(jīng)營哲學也可以給其他房企更多觸動。其二，為何是經(jīng)營哲學，而非策略，核心是因為今天碧桂園的閃電、持續(xù)、全球銷冠的成績，單靠運氣，單靠勤奮、單靠見招拆招的靈活策略，已很難解釋。其三，存在即是合理，5508億是客觀成績，沒有一流的戰(zhàn)略觀，經(jīng)營觀，沒有經(jīng)營哲學，我們很難解釋。
許小年曾對楊國強說，老板的心胸、視野和思維模式往往就決定了企業(yè)的規(guī)模。言下之意，楊國強的心胸，視野和思維方式，決定了碧桂園今天2017年的5508億。
可更關(guān)鍵的問題是，楊國強在想什么了？
做地產(chǎn)，有沒用普世價值觀？
做地產(chǎn)，商業(yè)模式有差別嗎？
一家房企在中國做大做強，到底靠什么了？
事實上，房企做大做強的邏輯有很多版本。
在房地產(chǎn)早期，膽子大，關(guān)系硬，步子大，往往就能迅速做大。
而在房地產(chǎn)上升期，不少房企老板坦言，中國做房地產(chǎn)就是溝通好兩個“長”官就可以了。即溝通好市長，溝通好行長，就能做大。
在房地產(chǎn)中期，還出現(xiàn)一種邏輯，某著名城市區(qū)域龍頭房企老板表示，做地產(chǎn)做到4個“服務(wù)”就可以了。即服務(wù)好政府，服務(wù)好銀行，服務(wù)好供應(yīng)商，服務(wù)好團隊就好了。
這些說法，雖然夸張，但也不無道理，他們代表了早期房企成長的邏輯。
那么，今日全球銷冠，碧桂園做大做強的邏輯是什么？
通過這兩年的觀察，結(jié)合碧桂園自身的戰(zhàn)略和打法，業(yè)績的增長曲線，以及碧桂園內(nèi)部戰(zhàn)略進化、組織變革創(chuàng)新等一系列變化，總結(jié)出通俗易懂的6大經(jīng)營哲學。權(quán)當拋磚引玉。
經(jīng)營哲學1：權(quán)變哲學
動態(tài)戰(zhàn)略：沒有一種模式包打天下
一時做大容易，但企業(yè)要持續(xù)做大就很難。
碧桂園5年12倍增長，靠得肯定不是運氣。
在一個多變的，動態(tài)的市場以及政策持續(xù)調(diào)控的中國樓市，中國房企，沒有一種模式包打天下，沒有一種戰(zhàn)略能夠縱橫各種調(diào)控，碧桂園在這些年房地產(chǎn)調(diào)控和城市周期交替中表現(xiàn)出顯著的權(quán)變哲學。
權(quán)變，才能更好適應(yīng)外部環(huán)境，適應(yīng)政策調(diào)控！
權(quán)變，才能讓自己能夠穿越每一波周期，碧桂園的戰(zhàn)略，就是動態(tài)戰(zhàn)略！
事實上，這些年碧桂園的巨大變化不僅僅是銷售額，而是內(nèi)部戰(zhàn)略，組織，產(chǎn)品，區(qū)域布局等都在巨變，沒有這種權(quán)變，巨變，動態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整，也不可能讓碧桂園業(yè)績能夠持續(xù)增長。
房企戰(zhàn)略與打法，簡而話之，無非是三件事。即確定在哪布局，做什么產(chǎn)品以及用什么團隊來做。碧桂園的戰(zhàn)略權(quán)變大約也可以簡單表現(xiàn)為三大維度之變，老潘總結(jié)下來就是城市布局之變，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之變，組織管控之變。
城市布局之變，眾所周知，三四線是碧桂園的大本營，也是碧桂園最擅長的區(qū)域。但伴隨碧桂園沖擊千億級更大增長，碧桂園發(fā)現(xiàn)，中國房地產(chǎn)雖然整體供大于求，但依舊不均衡、不充分明顯，而且有兩個趨勢沒有改變。
第一，中國人向往和奔赴大城市的習慣沒有改變，整體而言，一線城市跟省會城市人口繼續(xù)凈流入，而三、四線城市出現(xiàn)大量的人口凈流出；
第二，從土地市場而依然，三、四線城市雖然人口在凈流出，但是土地資源供應(yīng)豐富，土地供應(yīng)幾乎是無限的，一、二線城市雖然人口集聚，房價很高，但供地相對卻是有限的，拿地卻是更難的。
未來碧桂園如果要繼續(xù)、持續(xù)做大，就需要在“鞏固做大三四線的同時，開辟和擴充一二線投資比例，最終形成一二線和三四線投資平分的格局。”
事實上，莫斌在公開場合曾多次強調(diào)，“哪里有市場，碧桂園就去哪里，同時，碧桂園戰(zhàn)略是一二三四五火力全開，沒有發(fā)生重心轉(zhuǎn)移，只是更加平衡，而這種均衡布局亦成為碧桂園保持強勁增長勢頭的重要原因之一。”
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之變也是。
眾所周知，以前碧桂園拿地，一出手就是幾千畝，甚至上萬畝，買完了就快速開發(fā)，比如之前碧桂園廣州鳳凰城，一夜之間，80棟樓同時施工，你想想那是多大的規(guī)模與盛況。
但現(xiàn)在碧桂園的小體量，小規(guī)模拿地越來越多，目前碧桂園基本上是100畝、200畝的去拿地，一則對現(xiàn)金管理有好處，二則一旦市場風吹草動，后續(xù)就可以暫停買地，這樣對碧桂園可以更安全、更靈活。其三，即使還存在大盤模式，碧桂園也會總體規(guī)劃，分步征地、分步開發(fā)。
經(jīng)營哲學2：裂變之道
孵化無數(shù)“小碧桂園”，總部是母體
碧桂園這幾年的一個巨大變化是，在全國大地上，出現(xiàn)無數(shù)個“小碧桂園”。
碧桂園集團好像一個母體，在全國幾十個區(qū)域公司，各個地方都相當于“小碧桂園”。
你別以為這個小碧桂園很小，碧桂園部分區(qū)域公司規(guī)模已經(jīng)比肩大中型集團化房企。
以2017年碧桂園規(guī)模最大的滬蘇區(qū)域，其主要負責上海、江蘇9個地級市及兩個海外地區(qū)的房地產(chǎn)投資和開發(fā)工作，所轄項目數(shù)已逾180個。2017年，滬蘇區(qū)域銷售額突破650億元，其管轄的無錫、環(huán)上海、南通、蘇中等6個片區(qū)，也突破100億元。
這種小碧桂園，是碧桂園的裂變之道。
同時，這種裂變是持續(xù)的，是縱深的。
其一，碧桂園多年來一直信奉“以項目為導(dǎo)向的扁平化強管控”。碧桂園成立到2007年之前，碧桂園一直是所有項目都由總部高度集權(quán)直管的模式。
其二，碧桂園到2014年已經(jīng)同步管控84個項目，但截至目前2017年，碧桂園同步全國操盤的項目已經(jīng)接近1000個。在這個過程中，碧桂園早就發(fā)現(xiàn)，伴隨項目閃電式的增長，早期總部集權(quán)式的管理半徑開始難以覆蓋，管理效率也迅速下降，同時市場競爭激烈需要項目一線經(jīng)營決策更快更……基于此，楊國強提出推行集團-區(qū)域-項目的三級管控模式。
那時，所謂的區(qū)域公司，就是小碧桂園的雛形。
其二，伴隨區(qū)域公司做大，碧桂園裂變的小碧桂園開始長大。核心在于碧桂園明確的區(qū)域公司的定位，權(quán)責和發(fā)揮空間。第一是放權(quán)，莫斌強調(diào)，一定要讓聽得到炮火的人做決策，因此集團要對區(qū)域公司放權(quán)。第二，區(qū)域公司成為名副其實的項目的管理中心，負責所轄所有項目資源的配置協(xié)調(diào)與整合。而總部只是重大決策的平臺，是服務(wù)支撐的后臺，是過程檢查的中心。最終，碧桂園區(qū)域成為“區(qū)域做實做強，總部精干高效，項目責任到人”的清晰的角色和價值分工。
最終，一個小碧桂園的區(qū)域公司開始形成。
其三，應(yīng)該說三級管控只是碧桂園做強區(qū)域公司前期的做法。如今2017年，碧桂園總部開始對“小碧桂園”繼續(xù)裂變，讓區(qū)域公司開始繼續(xù)深度裂變。碧桂園最新的變化是在“區(qū)域”與“項目”兩個層級之間增設(shè)“城市公司”。同時，碧桂園吹響號角，要求區(qū)域公司之下，每個地級市都必須配備執(zhí)行總裁（區(qū)域總裁不能兼任）。
顯然，小碧桂園裂變出眾多城市公司，這是更深入，更縱深，更接地氣的組織變革韜略。當然，碧桂園城市公司的成立，也是碧桂園區(qū)域發(fā)展到一定規(guī)模后的必然產(chǎn)物，他也從組織下沉角度說明，“小碧桂園”在5000億之后如何能夠進一步發(fā)展提供了組織保障。
以碧桂園廣清區(qū)域為例，僅僅廣清“小碧桂園”，2017年就分別成立廣州東、廣州南、廣州西、廣州北、廣州中、清遠、韶關(guān)7大城市公司，下半年，廣清又相繼成立江西贛州和新余2個城市公司。
裂變，放權(quán)，是碧桂園沖擊3000億，5000億以及未來更高規(guī)模的一個組織進化之道。
經(jīng)營哲學3：競合之道
強強PK，內(nèi)部也有強賽道
規(guī)模大了，容易大企業(yè)病，容易官僚化，最終內(nèi)耗嚴重，效率低下，這是世界大企業(yè)的通病。
如同旭輝在突破千億之后，林中先生就強調(diào)，未來旭輝真正的挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略布局，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行力，是組織的合力，效率，活力。在碧桂園內(nèi)部，如何讓這個組織更有活力，更有效率，更有合力，更有較量，這是一個實戰(zhàn)的課題。
事實上，碧桂園很好的完成了這個課題，碧桂園一個被忽視的，就在于伴隨規(guī)模沖擊3000億，5000億，碧桂園人卻是活力四射，激情滿懷，而且戰(zhàn)斗力滿格。怎么做到的？
除了正向的跟投高激勵外，競合之道是碧桂園的經(jīng)營謀略。
碧桂園在選人時，其分管人力的集團副總裁彭志斌就強調(diào)，碧桂園發(fā)展很快，太人文，太柔弱，是行不通的。
在碧桂園內(nèi)部，合作是必然的，但更激活碧桂園人的是競爭。
在碧桂園區(qū)域裂變，在幾十個小碧桂園之間，其實就是競爭關(guān)系。
其一，碧桂園每個月都有一個總部高管會，區(qū)域總裁們會按照業(yè)績排行榜進行座位排行榜，業(yè)績可觀的坐在前排，以此往后做，這個做法讓人很受刺激，每個小碧桂園的掌舵人都很在意自己的位子，業(yè)績做得差的，完成率差的區(qū)域總會感覺到很沒面子。
其二，沒有地域保護，這幾年碧桂園為了加速拿地，尤其是一線城市拿地，碧桂園就打破了小碧桂園的本區(qū)域的片區(qū)屬性。
以上海為例，上海、滬蘇，滬浙等區(qū)域公司都可以在上海拿地，只要你有本事，有渠道，就可以到上海拿地。
其三，競爭不僅在小碧桂園之間，而且也在小碧桂園內(nèi)部。
以江蘇碧桂園位例，一個區(qū)域內(nèi)江蘇碧桂園竟然成立兩個區(qū)域營銷部，雙營銷部下，如果營銷一部對既有目標沒信心，那就得靠邊，明天很可能營銷二部就會直接接管，樓盤基層銷售團隊依舊不變，但營銷管理團隊換成二部，兩個營銷虎狼之勢，相互PK，使得營銷人的沖勁、挑戰(zhàn)性得到最大化激發(fā)，人的潛能被激發(fā)。
內(nèi)部競爭的結(jié)果，不僅僅是座位前后問題，不僅僅是榮譽，還有更多權(quán)力的“贈送”。在時代周報最近一份報道中，碧桂園將目前的區(qū)域劃分為三類，即特級區(qū)域、一級區(qū)域及非一級區(qū)域。不同類型的區(qū)域，投資權(quán)限有所不同。
即如果成為特級區(qū)域，集團可以給予不設(shè)拿地成本限制的授權(quán)；而一級區(qū)域則可獲得集團“9+X”授權(quán)，最主要是在拿地方面擁有極大自主權(quán)，可直接交由土地決策委員會（碧桂園土地投資事物的最終決策機構(gòu)）審理通過。
所以，對區(qū)域總裁而言，一級區(qū)域不單是一種榮譽，彼此競爭、結(jié)果審評通過的一級區(qū)域?qū)⒆匀猾@得更多權(quán)限，“
莫斌說，當區(qū)域足夠強大的時候，未來能成為”超級區(qū)域“，擁有更多的權(quán)限。
經(jīng)營哲學4：”舍得“哲學
大舍大得，舍得是一種胸懷和遠見
舍得，是一種胸懷，更是一種遠見！
除了競合對組織戰(zhàn)斗力，執(zhí)行力的激活外，碧桂園還奉行”舍得“經(jīng)營哲學。即大舍大得。
對人才越發(fā)重視，是近幾年來楊國強最大的變化。尤其是這幾年，碧桂園對于人才的重視可謂前所未有。聚天下英才，留天下英才，目前碧桂園員工接近13萬人，同時，碧桂園成為業(yè)界擁有博士數(shù)量最多的地產(chǎn)商。老潘2017年在美國南方小哈佛萊斯大學游覽時，竟然巧遇碧桂園集團全球的海外博士1名，他已經(jīng)被碧桂園錄取。
更重要的是，1000名全球博士，未來領(lǐng)袖如何全力以赴？碧桂園的老將又如何發(fā)新芽？楊國強在地產(chǎn)行業(yè)開創(chuàng)了很多激勵新舉措。但更重要的是楊國強敢于兌現(xiàn)，兌付。這與很多開發(fā)商老板期初許諾200萬，500萬高薪，到年末兌現(xiàn)時，最終各種說辭考核、打折兌現(xiàn)，形成了鮮明對比。
但在碧桂園，高激勵的100%兌現(xiàn)，成為內(nèi)部，乃至外部都認同的做法，即一切基于客觀的獎勵金額，都會真金白銀的兌現(xiàn)！
先舍后得，小舍小得，大舍大得，所有真正落地的激勵制度，固然有用，但老潘提醒的是，制度易學，但胸懷難學，舍得難學。
做人三大難就是舍得，放下和包容。楊國強顯然深諳人性，也胸懷寬廣。
曾經(jīng)有人問過楊國強為什么能成功，楊國強謙虛地回答：”可能因為我對人好，對社會好吧。“
經(jīng)營哲學5：唯快不破
產(chǎn)業(yè)鏈，標準化、高周轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)前置
天下武功，唯快不破！
客觀地 說，中國房地產(chǎn)做大過程中的戰(zhàn)略同質(zhì)化很嚴重，很大程度上，房企的差異體現(xiàn)的不是戰(zhàn)略的差異化，而是同質(zhì)化戰(zhàn)略，誰更快、更好、更省，更堅決。
戰(zhàn)略執(zhí)行力的差異，是大型房企的重要差異之一。
在碧桂園能夠快速做大，一個重要經(jīng)營哲學是天下武功，唯快不破。
當然，僅僅快是不夠的，如何又快又好？碧桂園很有章法。
其一，產(chǎn)業(yè)鏈的組合戰(zhàn)打法。碧桂園的內(nèi)部的豐富產(chǎn)業(yè)鏈，在國內(nèi)很少找到第二家。比如碧桂園80%項目是給別人總包的，但這80%，如果總包價格高，碧桂園自己的建筑公司就上去做了，同時當遇到一些重要項目要搶進度、搶質(zhì)量，那自己的建筑公司也就沖上去了，然后碧桂園還有綠化公司，還有設(shè)計院、石材公司、地板公司、家具公司，裝修公司都可以做。因此，能想到的產(chǎn)業(yè)鏈它都有。
其二，碧桂園的高周轉(zhuǎn)是行業(yè)領(lǐng)先的。碧桂園基于產(chǎn)品標準化，產(chǎn)品設(shè)計圖紙標準庫以及工作前置，多數(shù)項目可以在拿到土地使用權(quán)后幾天內(nèi)開工。碧桂園在三四線城市有個”四五六“去化追求：從拿地到開盤4個月，5個月現(xiàn)金流回正，6個月回流資金支持其他項目，這種高速的周轉(zhuǎn)帶來的是高效推盤，節(jié)省大量時間和資金成本，更支撐了碧桂園規(guī)模的高速增長。
其三，如何又快又好，碧桂園靠得不是趕時間，趕節(jié)點的努力、拼搏，而是基于產(chǎn)品工藝工法的變革和創(chuàng)新。
尤其是2017年采用的”SSGF“工法是碧桂園的一項重大突破，它的價值在于讓建筑施工從傳統(tǒng)的農(nóng)民工手工作業(yè)為主全面升級為以工業(yè)化，SSGF工法的大轉(zhuǎn)變。這種全新的建筑施工體系，可以從根本上大幅減少滲漏、空鼓等質(zhì)量隱患，同時實現(xiàn)結(jié)構(gòu)自防水，減少外墻、窗邊滲漏等質(zhì)量通病。同時，SSGF建筑體系，可縮短整體建造周期8到10個月，節(jié)省了1/3的施工人力，同時很好地節(jié)省了管理成本。
過去一年，首個采用SSGF的東莞茶山碧桂園項目，被稱為”花園式工地“， 吸引了客戶、政府和同行10多萬人次的觀摩。
經(jīng)營哲學6：自來水哲學
做民生地產(chǎn)，又便宜又好、城鎮(zhèn)化東風
一直在思考，到底什么企業(yè)可以做大？或者更容易快速做大？
企業(yè)快速做大的哲學，與他的產(chǎn)品定位、產(chǎn)品細分有很大關(guān)系，一個求利潤的企業(yè)很難在規(guī)模做大，而一個快速做大的企業(yè)往往利潤很難做到行業(yè)最優(yōu)。如同世界500強冠軍企業(yè)沃爾瑪一樣，他一直奉行薄利多銷，在他的產(chǎn)品中，定位于中產(chǎn)和普通階層，產(chǎn)品聚焦服裝，及各種日常雜用的民生商品，連鎖店開得越來越多，但天天低價，薄利多銷的經(jīng)營理念一直未變。
事實上，薄利才能多銷，快銷。
商業(yè)的王道，到底是什么？ 答案是誰做到物美價廉高性價比，誰就能脫穎而出。
對此，日本經(jīng)營之神松下幸之助認為企業(yè)要奉行”自來水哲學“的使命，松下幸之助強調(diào)：”經(jīng)營的最終目的不是暴利，企業(yè)真正的責任和使命是把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。“這就是著名的自來水哲學。
事實上，在與和昌地產(chǎn)董事長武磊訪談中，武磊也提出一個觀點，未來中國房企將最終進化出兩類房企，第一類開發(fā)商就是做標準化產(chǎn)品，滿足城鎮(zhèn)低收入人群的民生需求，專門給普通中產(chǎn)、做政府代建民生房，這部分市場的特點是利潤率較薄，但規(guī)模非常大，它是規(guī)模領(lǐng)先的戰(zhàn)略。第二類是專注改善、品質(zhì)，甚至高端奢侈生活的人居產(chǎn)品，他們完全按照市場化邏輯，創(chuàng)造高端改善產(chǎn)品，創(chuàng)新頗多，溢價很高。
兩類模式?jīng)]有誰好誰差，只是一種戰(zhàn)略選擇。
目前來看，碧桂園，作為中國新型城鎮(zhèn)化的身體力行者，作為均全國十強房企均價最低但卻規(guī)模全行業(yè)第一的現(xiàn)狀，作為一家從楊國強自上而下強調(diào)打造“又好又便宜的房子”的產(chǎn)品定位，從這幾點來說，碧桂園玩得是民生地產(chǎn)，在產(chǎn)品戰(zhàn)略奉行的是顯著自來水哲學。
碧桂園的真正行業(yè)價值，不是5508億的數(shù)字，不是銷冠，而是他為中國城鎮(zhèn)化尤其是三四五線城市盡快實現(xiàn)了相對美好的人居。在一個過去全國主流開發(fā)商都不敢去，不愿意去的偏遠、落后、欠發(fā)達的三四五線城市，碧桂園的“又便宜又好的房子”恰逢其時。
碧桂園，改變了中國三四五線城市的人居面貌，這是一種超越產(chǎn)品和銷售額更高維的社會價值。
其次，你可能會說產(chǎn)品“又便宜、又好”會很矛盾，會說碧桂園的房子并不如綠城仁恒等啊。
這里有三點需要解釋。
其一，所謂的好，是相對的，一則我們不能拿民生產(chǎn)品與高端產(chǎn)品的品質(zhì)和配置去PK，因為售價是5倍、10倍之差，這就好比你不能以福特?？怂谷ヅc寶馬740去比品質(zhì)。二則我們拿5508億的規(guī)模與100億規(guī)模出現(xiàn)的樓盤瑕疵問題個數(shù)比較，這也不公平，核心要看產(chǎn)品投訴率的評價指標，據(jù)統(tǒng)計，碧桂園的產(chǎn)品線瑕疵率遠遠低于中小房企產(chǎn)品瑕疵率。
其二，又便宜又好的房子，那么碧桂園還怎么活？或者碧桂園沒啥利潤怎么辦？
這一點從ROE=權(quán)益乘數(shù)*銷售凈利率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（高周轉(zhuǎn)）就可以看出來，碧桂園核心商業(yè)邏輯是在銷售利潤率不追求暴利，所以可以好又便宜，而碧桂園核心是通過低銷售利潤率和高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即通過標準化、高周轉(zhuǎn)去實現(xiàn)ROE整體收益最大化；
其三，到底什么才是好房子？
最匹配的，最合適的房子就是好房子。
事實上，企業(yè)的邏輯、商業(yè)的本質(zhì)邏輯，不是做最奢侈品，做藝術(shù)品，也不是做作品，即使做作品，也是做能賣得出去的作品。所以在碧桂園看來，最好的房子，是客戶買得起的房子，是為客戶提供匹配他生活階段的產(chǎn)品，提供高性價比的產(chǎn)品。同時，碧桂園好房子是通過類似SSGF建筑產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化去保證房子品質(zhì)。
事實上，作為十強均價最低的房企，碧桂園的開發(fā)量大，管理難度大，同樣100億銷售，一二城市房企做2、3個盤就可以實現(xiàn)，而碧桂園需要20個盤才能實現(xiàn)。而且三四線跨度大，生活不便，一到晚上黑燈瞎火，運營成本，管理難度，也正是如此，做難卻正確的事，碧桂園改善和拉升了中國城鎮(zhèn)化三四五線城市的人居水平。
小結(jié)
江里河里養(yǎng)不出鯨魚！
碧桂園作為中國乃至全球銷冠，5年增長12倍，更重要的是選擇了中國房地產(chǎn)這個超級行業(yè)。
沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。
碧桂園，在世界住宅產(chǎn)業(yè)化最波瀾壯闊的中國房地產(chǎn)市場，以中國新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的身體力行者的定位，通過5大經(jīng)營哲學，走出了一條碧桂園之路。
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